text
Читать свежий номер бесплатно >>>
Финансовый директор

Создание системы KPI в современной организации – утопия

  • 15 ноября 2017
  • 1771
Executive-консультант, бизнес-тренер управленческих команд, руководитель проекта Business Check Up
Создание системы KPI в современной организации – утопия

Создание системы KPI в современной организации – утопическая идея, на которой зарабатывают все, кроме заказчика.

Кому будет интересна эта статья:

  1. Собственникам и топ-менеджерам организаций, которые собираются внедрять у себя систему управления на основе KPI (англ. Key Performance Indicators, или wikipedia.org = КПЭ).
  2. Собственникам и топ-менеджерам организаций, которые пребывают в уверенности, что уже внедренная у них система управления на основе KPI действительно активно используется (иначе зачем ее было внедрять?) и действительно помогает делать управление организацией более эффективным.

А что такое KPI?

Большинству читателей хорошо знакома управленческая концепция Системы сбалансированных показателей (ССП, или англ. Balanced Scorecard = BSC) и строящихся на ее основе Ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI) бизнеса. Эта концепция, предполагающая «связку и настройку показателей объемов продаж и качества удовлетворенности заказчиков / клиентов с финансовыми, процессными, кадровыми и прочими важными показателями, с учетом особенностей каждой конкретной организации», активно применяется не только в коммерческих организациях, но и в не-коммерческих, а также в органах государственной власти и управления.

Я предметно занимаюсь тематикой BSC/KPI с середины 2000-х, после быстрого набора первой популярности этой темы c появлением книги Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» и последовавшего за нею множества книг и статей российских и иностранных авторов и консультантов. Последующий опыт убедил меня, что это скорее очередная красивая, и уже порядком потускневшая, идея, на которой зарабатывают консультанты и, иногда, лично некоторые представители их заказчиков, нежели действительно стабильно работающий управленческий инструмент.

Главная особенность KPI, о которой все забыли

KPI сам по себе, как термин и как инструмент работы с персоналом – вполне себе прижился (хотя еще 15 лет назад и ранее вместо него использовались термины «целевые», «индикативные» и прочие «показатели»). Сегодня этот термин активно использует большинство из нас, и мы особо не задумываемся о его содержании, причем иногда и совсем не к месту. Но хочу обратить внимание на две ключевые особенности:

  1. Фундаментом единой управленческой концепции является BSC, а KPI – это лишь ее следствие (без первого – второе бессмысленно).
  2. Термин balanced / сбалансированная в фундаменте BSC. В балансировании и скрывается основная сложность. И не на словах, а на динамической финансовой модели всей организации, связи и алгоритмы взаимозависимости в которой безоговорочно разделяют все ее менеджеры. Организации (бизнес-компании, административному учреждению) ведь важно избежать управленческой ситуации «лебедь, рак и щука», когда каждый из управленцев внутри на своем иерархическом уровне устанавливает и лоббирует важные для себя показатели, а компромиссы и балансировка с остальными интересами достигаются методом «кто кого переубедит / перехитрит / переинтригует»?

Почему многие даже не пытаются внедрить KPI

Знаю из личного опыта, что многие проекты по внедрению систем KPI, после продолжительных обсуждений и подготовительных этапов, так и не начинаются. Причина простая. Если со стороны потенциального заказчика присутствуют квалифицированные и непредвзятые менеджеры, то на этапе диалога с продвигающими проект консультантами им не удается найти внятных ответов о том, как для данной конкретной компании система показателей, среди которых много нефинансовых, с неочевидными между ними взаимозависимостями будет:

  • балансироваться при создании?
  • поддерживаться в равновесии по ходу развития динамичного бизнеса, особенно сейчас, в VUCA-мире с agile-реальностью?

Ключевые слова в предыдущем предложении: «квалифицированные и непредвзятые менеджеры», «динамичный бизнес», «VUCA-мир с agile-реальностью».

Почему же KPI до сих пор востребованны?

Тема KPI продолжает оставаться в управленческих кругах модной и востребованной. Многие топ-менеджеры в своих стратегических задачах развития на последующие периоды и отчетах об их исполнении за прошедшие периоды указывают задачу «внедрение системы управления на основе KPI» как одну из важнейших. Точно так же, как до этого указывали и продолжают годами указывать: «Внедрение системы управленческого учета и отчетности» или «Внедрение системы бюджетного управления и контроля». Оно и понятно – топ-менеджерам ведь нужно обосновывать различными активностями свою необходимость и ценность для организации! Иначе зачем они в ней, в таком количестве, да еще и с такими компенсационными пакетами?

Совет первый: забудьте о KPI

Итак. Если ваша организация собирается внедрять систему управления на основе KPI, то вот моя первая рекомендация. Просто забудьте об этой идее. Вы уже опоздали. И вам пора сразу начинать готовиться к внедрению системы управления на основе OKR (англ. Objectives and Key Results), или по-русски Целей и Ключевых Результатов. Еще не слышали о таком методе? Погуглите, информации предостаточно. Если в двух словах, то OKR – это современный метод организационного менеджмента, позволяющий синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных компаний.

Совет второй: зря вы меня не послушали

Если моя первая рекомендация не подходит, «идея прочно укоренилась в головах собственников и руководства и внедрения системы управления на основе KPI в вашей организации не избежать», то вот моя вторая рекомендация, более развернутая и по основной теме статьи. Поставьте нижеследующие публичные вопросы перед топ-менеджментом, руководителем проекта внедрения со стороны вашей организации и выбранным (или только выбираемым) консультантом. И добейтесь на берегу, до начала проекта, таких же публичных и развернутых на них ответов, под которыми единогласно подписываются все эти товарищи. Со ссылками на сопоставимый опыт внедрения этими же консультантами (персоналиями) в других компаниях систем управления на основе KPI и на контакты топ-менеджеров этих компаний:

  •  сопровождавших проект внедрения тогда;
  • отвечающих сейчас за продолжение использования созданной системы управления на основе KPI.

Попросите письменно пояснить и/или «пошагово разложить по полочкам» следующее группы вопросов:

1. Как будет организована в проекте внедрения процедура определения и подтверждения корректности составленной модели взаимосвязей (взаимовлияния) всех KPI-показателей, в первую очередь нефинансовых, а уж затем и финансовых, по всей организации? Ведь в основе всего – BSC – Система Сбалансированных Показателей. Предполагается, что после внедрения системы в организации появится «электронная алгоритмизированная модель» взаимосвязей множества управленчески важных показателей (декомпозированных до уровня структурных подразделений или даже отдельных должностей / сотрудников) в которой можно будет строить различные сценарии? Например: изменяя на определенное значение конкретный показатель (в первую очередь – нефинансовый) можно будет наглядно обсуждать с менеджерами ожидаемую результативность тех или иных управленческих решений, и на основе такого сценирования устанавливать им командные и индивидуальные KPI. Подразумевается, что эти менеджеры заранее понимают заложенную в алгоритмы сценирования логику взаимосвязей показателей и согласны с ее непротиворечивостью. Например, можно будет просчитывать следующие сценарии:

  1. снижение среднего срока просроченной дебиторской задолженности на 10 дней приводит к увеличению рентабельности собственного капитала на столько-то процентов;

  1.  или рост повторных заказов в категории топ-10 крупных клиентов на 15% приводит к:
    1. невозможности выполнения 5% заказов прочих клиентов в регионе ЦФО и 7% заказов в регионе СЗФО,
    2. к увеличению рентабельности продаж на столько-то % в ЦФО и столько-то % в СЗФО).

2. Почему предлагаемая процедура определения и подтверждения корректности составленной модели взаимосвязей (взаимовлияния) всех KPI-показателей – именно такая?

3. На практике каких организаций консультанты-подрядчики выверили наиболее действенные и предлагаемые для использования в вашем проекте инструменты «балансировки» KPI внутри иерархической и многоподразделенческой организации?

4. Как и в какой последовательности менеджерами, с какими ролями какие процессы выполняются – на «итеративных стратегических совещаниях», или «внутри специальной постоянной рабочей группы, которая регулярно предъявляет менеджменту результаты изысканий по своему НИРу»… и т.п.?

Примечание 1

Будьте сразу готовы к типовому ответу консультантов, которым для своего бизнеса важно «хоть как-то зацепиться на клиенте». Этот ответ будет звучать примерно так: «Каждая организация уникальна. Нам нужно провести диагностику текущего состояния организации. После этого мы сможем представить подходящий именно вам план проекта. Эта диагностика достаточно трудоемкая, и является первым этапом проекта внедрения. Поэтому мы не сможем её сделать бесплатно».

Логика в таком ответе, конечно же, есть. Но ведь консультанты могут подробно рассказать о своем опыте решения аналогичных задач на других проектах. Еще до трудоемкой диагностики (и тем самым подтвердить свою компетентность). И дать вам при этом прямые контакты менеджеров организаций, где они уже выполнили свои проекты – чтобы вы сами смогли с ними связаться и внимательно разобраться с ходом проектов там, заодно распросив о «подводных камнях» и нюансах работы с данными конкретными консультантами (насколько позволит открытость тех менеджеров, с которой заинтересованный в работе с вами консультант должен конечно же помочь).

Примечание 2

Еще в ответ на «вопрос об инструментах балансировки KPI» консультанты любят приводить в пример методику «каскадирования» (или декомпозиции) показателей: то есть «перевода» общих стратегических целей организации в конкретные целевые показатели каждого структурного подразделения, и даже отдельных сотрудников (а как же по-другому индивидуальные KPI устанавливать, к которым премии-бонусы привязывать!?). Там наверняка будет правило, что «сумма отдельных KPI сотрудников и подразделений» должна быть больше общих KPI организации (так как делается поправка на «невыполнение некоторыми сотрудниками своих показателей»). Это правило обычно нравится топ-менеджерам, так как они хотят быть уверены в выполнении общих KPI даже при наличии отдельных «локальных провалов» (и уж свои-то премии-бонусы они все равно получат).

Пример каскадирования не отвечает на вопрос об инструментах балансировки KPI! Напомним, среди KPI будет множество нефинансовых, и в организации важно всем договориться о причинно-следственных связях между этим «набором»: что на что влияет, насколько сильно и по каким формулам это влияние рассчитывается?

5. Вопросы о роли «хранителя (ей) компьютерной модели BSC / KPI» и ее постоянного и своевременного поддержания в актуальном состоянии. По ней ведь должны вестись сценарные расчеты премиальных схем для подразделений и конкретных персоналий!

  1. Где этого менеджера (роль/функционал) в структуре организации рекомендуется располагать? В подчинении CEO / генеральному директору, или CFO / финансовому директору, или Комитету по стратегии Совета Директоров, или… ?.
  2. Требования к персоналии самого этого менеджера: личностные и профессиональные характеристики, из кого подбирать, как развивать, как мотивировать, публичность/секретность персоналии…?

6. Вопросы о взаимозависимости процессов работы с системой BSC / KPI и процессов системы бюджетирования / финансового планирования и отчетности:

  • для BSC/KPI составляется отдельная «организационно-финансовая модель деятельности организации», или эта модель должна являться частью ее «Общей финансово-бюджетной модели»?
  • как должны быть увязаны корректировки модели BSC / KPI (на основе информации: о факте предшествующих периодов и маркетинговой аналитики об изменении условий рыночного спроса и действиях конкурентов) и составление бюджетов организации? 

7. Вопросы о взаимозависимости процессов работы с системой BSC / KPI и процессов стандартизации/регламентации деятельности (организационная модель, описание бизнес-процессов, система менеджмента качества).

Просто осмыслите вышеприведенные группы вопросов! По каждому из вопросов вам нужно будет получить не просто ответ с решением, но и аргументацию: «какие альтернативы решения рассмотрены и как/почему выбран именно итоговый, наиболее рациональный вариант?».

А теперь вспомните, что современные организации работают в большинстве случаев в достаточно динамичной и зачастую нестабильной среде (конкуренции, рынков спроса и предложения, взаимоотношений с государством, рынков персонала, капитала, используемых и появляющихся технологий и оборудования…). Если меняются условия ведения деятельности – значит, меняются и взаимосвязи (факторные модели) показателей, характеризующих деятельность организации. И те целевые KPI, которые еще вчера казались абсолютно адекватными для, например, сотрудника вашей службы логистики, сегодня уже перестали быть актуальными и просто невыполнимы. И что: вы откажете ему в премировании, если он при этом работает за себя и еще вот за того парня? Или внутри текущего периода будете на середине переправы корректировать и переутверждать модель BSC, которая следом повлечет пересмотр KPI подразделений / отдельных персоналий? И сколько раз внутри периода вы сможете такие корректировки проводить через вашу управленческую структуру подготовки и принятия решений? А сколько времени и у какого количества менеджеров и какой квалификации эта деятельность должна будет занять?

По-моему, «диагноз ситуации» теперь вам очевиден. 

Резюме

  1. В условиях:
    1. неочевидности взаимосвязей и взаимозависимостей показателей в статичной организации внутри себя и  во взаимоотношениях с внешней средой, и
    2. высокой изменчивости внутренней среды бизнеса (ротация менеджеров с разными типажами, изменения стратегий и тактики) и внешней среды (рынки заказчиков, факторов себестоимости, конкурентная борьба…)

идея иметь актуальную BSC-модель организации, и на основе ее прогнозируемой динамики статичности / изменчивости рассчитывать и устанавливать KPI – даже с сегодняшним уровнем использования технологий утопична.

  1. Если в вашей организации система BSC/KPI уже есть, то имеет смысл присмотреться к ней повнимательнее и разобраться, а не профанация ли это?. Вполне вероятно, что вокруг этой темы внутри организации исторически создано, а теперь просто поддерживается какое-то количество рабочих мест, которые по факту не создают никакой добавленной стоимости. А по факту отвлекают еще достаточно времени и управленческого ресурса. Перечень групп вопросов, которые можно для такого анализа использовать, приведен в этой статье.
  2. Если у вашего топ-менеджмента есть намерения оставаться у руля и реальная воля обеспечивать конкурентоспособность управляемой организации – рекомендую внимательно присмотреться к системе управления на основе Целей и Ключевых Результатов (англ. Objectives and Key Results = OKR). И не опаздывать в этом.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Мы ещё не знакомы?
Давайте познакомимся!

Пользователи, которые зарегистрированы на сайте, имеют ряд преимуществ:
Читают статьи с закрытых материалов
Первыми узнают последние новости
Пользуются всеми возможностями сервисов

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
и получить преимущества!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.