Современные KPI – это утопия

1227
Современные KPI – это утопия
Кривоносов Михаил
Executive-консультант, бизнес-тренер управленческих команд, руководитель проекта Business Check Up
Создание системы KPI в современной организации – это утопическая идея, на которой зарабатывают все, кроме заказчика.

Кому будет интересна эта статья:

  1. Собственникам и топ-менеджерам организаций, которые собираются внедрять у себя систему управления на основе KPI (англ. Key Performance Indicators, или Ключевые Показатели Эффективности = КПЭ).
  2. Собственникам и топ-менеджерам организаций, которые пребывают в уверенности, что уже внедренная у них система управления на основе KPI действительно активно используется (иначе зачем ее было внедрять?) и действительно помогает делать управление организацией более эффективным.

А что такое KPI?

Большинству читателей хорошо знакома управленческая концепция Системы сбалансированных показателей (ССП, или англ. Balanced Scorecard = BSC) и строящихся на ее основе Ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI) бизнеса. Эта концепция, предполагающая «связку и настройку показателей объемов продаж и качества удовлетворенности заказчиков / клиентов с финансовыми, процессными, кадровыми и прочими важными показателями, с учетом особенностей каждой конкретной организации», активно применяется не только в коммерческих организациях, но и в не-коммерческих, а также в органах государственной власти и управления.

Я предметно занимаюсь тематикой BSC/KPI с середины 2000-х, после быстрого набора первой популярности этой темы c появлением книги Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» и последовавшего за нею множества книг и статей российских и иностранных авторов и консультантов. Последующий опыт убедил меня, что это скорее очередная красивая, и уже порядком потускневшая, идея, на которой зарабатывают консультанты и, иногда, лично некоторые представители их заказчиков, нежели действительно стабильно работающий управленческий инструмент.

Главная особенность KPI, о которой все забыли

KPI сам по себе, как термин и как инструмент работы с персоналом – вполне себе прижился (хотя еще 15 лет назад и ранее вместо него использовались термины «целевые», «индикативные» и прочие «показатели»). Сегодня этот термин активно использует большинство из нас, и мы особо не задумываемся о его содержании, причем иногда и совсем не к месту. Но хочу обратить внимание на две ключевые особенности:

  1. Фундаментом единой управленческой концепции является BSC, а KPI – лишь ее следствие (без первого – второе бессмысленно).
  2. Термин balanced / сбалансированная в фундаменте BSC. В балансировании и скрывается основная сложность. И не на словах, а на динамической финансовой модели всей организации, связи и алгоритмы взаимозависимости в которой безоговорочно разделяют все ее менеджеры. Организации (бизнес-компании, административному учреждению) ведь важно избежать управленческой ситуации «лебедь, рак и щука», когда каждый из управленцев внутри на своем иерархическом уровне устанавливает и лоббирует важные для себя показатели, а компромиссы и балансировка с остальными интересами достигаются методом «кто кого переубедит / перехитрит / переинтригует»?

Почему многие даже не пытаются внедрить KPI

Знаю из личного опыта, что многие проекты по внедрению систем KPI, после продолжительных обсуждений и подготовительных этапов, так и не начинаются. Причина простая. Если со стороны потенциального заказчика присутствуют квалифицированные и непредвзятые менеджеры, то на этапе диалога с продвигающими проект консультантами им не удается найти внятных ответов о том, как для данной конкретной компании система показателей, среди которых много нефинансовых, с неочевидными между ними взаимозависимостями будет:

  • балансироваться при создании?
  • поддерживаться в равновесии по ходу развития динамичного бизнеса, особенно сейчас, в VUCA-мире с agile-реальностью?

Ключевые слова в предыдущем предложении: «квалифицированные и непредвзятые менеджеры», «динамичный бизнес», «VUCA-мир с agile-реальностью».

Почему же KPI до сих пор востребованны?

Тема KPI продолжает оставаться в управленческих кругах модной и востребованной. Многие топ-менеджеры в своих стратегических задачах развития на последующие периоды и отчетах об их исполнении за прошедшие периоды указывают задачу «внедрение системы управления на основе KPI» как одну из важнейших. Точно так же, как до этого указывали и продолжают годами указывать: «Внедрение системы управленческого учета и отчетности» или «Внедрение системы бюджетного управления и контроля». Оно и понятно – топ-менеджерам ведь нужно обосновывать различными активностями свою необходимость и ценность для организации! Иначе зачем они в ней, в таком количестве, да еще и с такими компенсационными пакетами?

Совет первый: забудьте о KPI

Итак. Если ваша организация собирается внедрять систему управления на основе KPI, то вот моя первая рекомендация. Просто забудьте об этой идее. Вы уже опоздали. И вам пора сразу начинать готовиться к внедрению системы управления на основе OKR (англ. Objectives and Key Results), или по-русски Целей и Ключевых Результатов. Еще не слышали о таком методе? Погуглите, информации предостаточно. Если в двух словах, то OKR – это современный метод организационного менеджмента, позволяющий синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных компаний.

Совет второй: зря вы меня не послушали

Если моя первая рекомендация не подходит, «идея прочно укоренилась в головах собственников и руководства и внедрения системы управления на основе KPI в вашей организации не избежать», то вот моя вторая рекомендация, более развернутая и по основной теме статьи. Поставьте нижеследующие публичные вопросы перед топ-менеджментом, руководителем проекта внедрения со стороны вашей организации и выбранным (или только выбираемым) консультантом. И добейтесь на берегу, до начала проекта, таких же публичных и развернутых на них ответов, под которыми единогласно подписываются все эти товарищи. Со ссылками на сопоставимый опыт внедрения этими же консультантами (персоналиями) в других компаниях систем управления на основе KPI и на контакты топ-менеджеров этих компаний:

  •  сопровождавших проект внедрения тогда;
  • отвечающих сейчас за продолжение использования созданной системы управления на основе KPI.

Попросите письменно пояснить и/или «пошагово разложить по полочкам» следующее группы вопросов:

1. Как будет организована в проекте внедрения процедура определения и подтверждения корректности составленной модели взаимосвязей (взаимовлияния) всех KPI-показателей, в первую очередь нефинансовых, а уж затем и финансовых, по всей организации? Ведь в основе всего – BSC – Система Сбалансированных Показателей. Предполагается, что после внедрения системы в организации появится «электронная алгоритмизированная модель» взаимосвязей множества управленчески важных показателей (декомпозированных до уровня структурных подразделений или даже отдельных должностей / сотрудников) в которой можно будет строить различные сценарии? Например: изменяя на определенное значение конкретный показатель (в первую очередь – нефинансовый) можно будет наглядно обсуждать с менеджерами ожидаемую результативность тех или иных управленческих решений, и на основе такого сценирования устанавливать им командные и индивидуальные KPI. Подразумевается, что эти менеджеры заранее понимают заложенную в алгоритмы сценирования логику взаимосвязей показателей и согласны с ее непротиворечивостью. Например, можно будет просчитывать следующие сценарии:

  1. снижение среднего срока просроченной дебиторской задолженности на 10 дней приводит к увеличению рентабельности собственного капитала на столько-то процентов;

  1.  или рост повторных заказов в категории топ-10 крупных клиентов на 15% приводит к:
    1. невозможности выполнения 5% заказов прочих клиентов в регионе ЦФО и 7% заказов в регионе СЗФО,
    2. к увеличению рентабельности продаж на столько-то % в ЦФО и столько-то % в СЗФО).

2. Почему предлагаемая процедура определения и подтверждения корректности составленной модели взаимосвязей (взаимовлияния) всех KPI-показателей – именно такая?

3. На практике каких организаций консультанты-подрядчики выверили наиболее действенные и предлагаемые для использования в вашем проекте инструменты «балансировки» KPI внутри иерархической и многоподразделенческой организации?

4. Как и в какой последовательности менеджерами, с какими ролями какие процессы выполняются – на «итеративных стратегических совещаниях», или «внутри специальной постоянной рабочей группы, которая регулярно предъявляет менеджменту результаты изысканий по своему НИРу»… и т.п.?

Примечание 1

Будьте сразу готовы к типовому ответу консультантов, которым для своего бизнеса важно «хоть как-то зацепиться на клиенте». Этот ответ будет звучать примерно так: «Каждая организация уникальна. Нам нужно провести диагностику текущего состояния организации. После этого мы сможем представить подходящий именно вам план проекта. Эта диагностика достаточно трудоемкая, и является первым этапом проекта внедрения. Поэтому мы не сможем её сделать бесплатно».

Логика в таком ответе, конечно же, есть. Но ведь консультанты могут подробно рассказать о своем опыте решения аналогичных задач на других проектах. Еще до трудоемкой диагностики (и тем самым подтвердить свою компетентность). И дать вам при этом прямые контакты менеджеров организаций, где они уже выполнили свои проекты – чтобы вы сами смогли с ними связаться и внимательно разобраться с ходом проектов там, заодно распросив о «подводных камнях» и нюансах работы с данными конкретными консультантами (насколько позволит открытость тех менеджеров, с которой заинтересованный в работе с вами консультант должен конечно же помочь).

Примечание 2

Еще в ответ на «вопрос об инструментах балансировки KPI» консультанты любят приводить в пример методику «каскадирования» (или декомпозиции) показателей: то есть «перевода» общих стратегических целей организации в конкретные целевые показатели каждого структурного подразделения, и даже отдельных сотрудников (а как же по-другому индивидуальные KPI устанавливать, к которым премии-бонусы привязывать!?). Там наверняка будет правило, что «сумма отдельных KPI сотрудников и подразделений» должна быть больше общих KPI организации (так как делается поправка на «невыполнение некоторыми сотрудниками своих показателей»). Это правило обычно нравится топ-менеджерам, так как они хотят быть уверены в выполнении общих KPI даже при наличии отдельных «локальных провалов» (и уж свои-то премии-бонусы они все равно получат).

Пример каскадирования не отвечает на вопрос об инструментах балансировки KPI! Напомним, среди KPI будет множество нефинансовых, и в организации важно всем договориться о причинно-следственных связях между этим «набором»: что на что влияет, насколько сильно и по каким формулам это влияние рассчитывается?

5. Вопросы о роли «хранителя (ей) компьютерной модели BSC / KPI» и ее постоянного и своевременного поддержания в актуальном состоянии. По ней ведь должны вестись сценарные расчеты премиальных схем для подразделений и конкретных персоналий!

  1. Где этого менеджера (роль/функционал) в структуре организации рекомендуется располагать? В подчинении CEO / генеральному директору, или CFO / финансовому директору, или Комитету по стратегии Совета Директоров, или… ?.
  2. Требования к персоналии самого этого менеджера: личностные и профессиональные характеристики, из кого подбирать, как развивать, как мотивировать, публичность/секретность персоналии…?

6. Вопросы о взаимозависимости процессов работы с системой BSC / KPI и процессов системы бюджетирования / финансового планирования и отчетности:

  • для BSC/KPI составляется отдельная «организационно-финансовая модель деятельности организации», или эта модель должна являться частью ее «Общей финансово-бюджетной модели»?
  • как должны быть увязаны корректировки модели BSC / KPI (на основе информации: о факте предшествующих периодов и маркетинговой аналитики об изменении условий рыночного спроса и действиях конкурентов) и составление бюджетов организации? 

7. Вопросы о взаимозависимости процессов работы с системой BSC / KPI и процессов стандартизации/регламентации деятельности (организационная модель, описание бизнес-процессов, система менеджмента качества).

Просто осмыслите вышеприведенные группы вопросов! По каждому из вопросов вам нужно будет получить не просто ответ с решением, но и аргументацию: «какие альтернативы решения рассмотрены и как/почему выбран именно итоговый, наиболее рациональный вариант?».

А теперь вспомните, что современные организации работают в большинстве случаев в достаточно динамичной и зачастую нестабильной среде (конкуренции, рынков спроса и предложения, взаимоотношений с государством, рынков персонала, капитала, используемых и появляющихся технологий и оборудования…). Если меняются условия ведения деятельности – значит, меняются и взаимосвязи (факторные модели) показателей, характеризующих деятельность организации. И те целевые KPI, которые еще вчера казались абсолютно адекватными для, например, сотрудника вашей службы логистики, сегодня уже перестали быть актуальными и просто невыполнимы. И что: вы откажете ему в премировании, если он при этом работает за себя и еще вот за того парня? Или внутри текущего периода будете на середине переправы корректировать и переутверждать модель BSC, которая следом повлечет пересмотр KPI подразделений / отдельных персоналий? И сколько раз внутри периода вы сможете такие корректировки проводить через вашу управленческую структуру подготовки и принятия решений? А сколько времени и у какого количества менеджеров и какой квалификации эта деятельность должна будет занять?

По-моему, «диагноз ситуации» теперь вам очевиден. 

Резюме

  1. В условиях:
    1. неочевидности взаимосвязей и взаимозависимостей показателей в статичной организации внутри себя и  во взаимоотношениях с внешней средой, и
    2. высокой изменчивости внутренней среды бизнеса (ротация менеджеров с разными типажами, изменения стратегий и тактики) и внешней среды (рынки заказчиков, факторов себестоимости, конкурентная борьба…)

идея иметь актуальную BSC-модель организации, и на основе ее прогнозируемой динамики статичности / изменчивости рассчитывать и устанавливать KPI – даже с сегодняшним уровнем использования технологий утопична.

  1. Если в вашей организации система BSC/KPI уже есть, то имеет смысл присмотреться к ней повнимательнее и разобраться, а не профанация ли это?. Вполне вероятно, что вокруг этой темы внутри организации исторически создано, а теперь просто поддерживается какое-то количество рабочих мест, которые по факту не создают никакой добавленной стоимости. А по факту отвлекают еще достаточно времени и управленческого ресурса. Перечень групп вопросов, которые можно для такого анализа использовать, приведен в этой статье.
  2. Если у вашего топ-менеджмента есть намерения оставаться у руля и реальная воля обеспечивать конкурентоспособность управляемой организации – рекомендую внимательно присмотреться к системе управления на основе Целей и Ключевых Результатов (англ. Objectives and Key Results = OKR). И не опаздывать в этом.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль