История успешного внедрения идеи из статьи в журнале «Финансовый директор»

174
История успешного внедрения идеи из статьи в журнале «Финансовый директор»
Шкилева Инна
финансовый директор ООО «Союзагрохим»
Журнал «Финансовый директор» позиционируется как практический журнал, где финансисты делятся опытом, который успешно воплотили в работе, и пишут об этом полезные для других статьи. Мне хотелось бы поделиться своей историей.

Я хочу рассказать:

Как мы избежали перерасхода денег с помощью Excel и статьи в журнале «Финансовый директор»

Журнал «Финансовый директор» был в свободном доступе среди сотрудников финансового блока. Этому способствовало и появление электронной версии, и регулярное (немного занудное) напоминание с моей стороны, что читать важно. Однажды в 2010 году ко мне подошла ведущий специалист казначейства с вопросом: «Можно ли у нас внедрить идею, описанную в журнале?» В майском номере за этот год была опубликована статья Антона Ходарева, финансового управляющего ГК «Сапсан» в разделе автоматизация. Она называлась «Excel поможет избежать перерасхода денег».

Речь в ней шла о том, как автоматизировать проверку остатка лимита по статье БДДС при приеме в работу задания на платеж (далее ЗПЛ). А. Ходарев предлагал использовать стандартную функцию «СУММЕСЛИ» в двух модификациях (я приведу копии формул из нашей таблицы):

  •  =СУММЕСЛИ('Платежный календарь '!$N$361:$N$566;A13&" ";'Платежный календарь '!$I$361:$I$566) позволяет каждое заявленное на оплату ЗПЛ идентифицировать со статьей БДДС  на этапе регистрации и проверить лимит БДДС ;
  • =СУММЕСЛИ('Платежный календарь '!$N$361:$N$566;A13&" оплачено";'Платежный календарь '!$I$361:$I$566) позволяет разделить ЗПЛ на оплаченные и заявленные на оплату и оперативно принять решение относительно возможности переноса платежа или необходимости корректировки БДДС на полную сумму потребности.

Сам процесс платежей и бюджетирования у нас было реализован в системе SAP R/3, но для дочерних предприятий ее функционал был ограничен, и мы также сталкивались с теми же проблемами, которые знакомы тем, кто не автоматизировал данный участок (что по сути являлось своеобразным парадоксом):

  •  все заявки регистрировались в отдельной базе, чтобы контролировать их инициирования;
  •  требуется корректировка БДДС или нет можно было понять, выгрузив из SAP R/3 отдельный отчет по остаткам, а затем уже проанализировав его, что было достаточно трудоемко;
  •  о том, что конкретное ЗПЛ приводит к превышению статьи БДДС мы узнавали по факту, когда выставляли платежное поручение, а система не давала его сохранить. Таким образом в реестр платежей у нас попадали ЗПЛ, требующие корректировки БДДС, а с учетом того, что корректировка была многоступенчатой и согласовывалась в головной Компании, своевременное ее инициирование было очень важно.

Действительно, как и писал автор статьи, «с подобной работой прекрасно справится любой специалист финансовой службы». Но наличие действующих филиалов и централизованной системы платежей через исполнительный аппарат московского офиса, делали этот процесс совершенно не маневренным при ручной обработке и не исключали ошибок (см. также дочернее предприятие или филиал: что выбрать?).

Как мы усовершенствовали шаблон для расчета численности

Ранее проведенный расчет численности финансового блока не только позволил ее обосновать, но при анализе выявил проблемные» места на некоторых участках, в том числе и на участке «Прием заявок на оплату, проверка правильности их оформления, проверка заявки на соответствие бюджету, регистрация в электронной базе данных». Эта функция-операция занимала в день 4,77 часа и состояла из нескольких последовательных этапов (см. файл к статье):

  1. Регистрация в электронной базе данных —  0,5 мин.;
  2. Проверка правильности заполнения ЗПЛ (реестров для филиалов) — 2,25 мин.;
  3. Проверка соответствия БДДС (исполнительный аппарат и филиалы) —  2,25 мин.

Мы были очень заинтересованы, чтобы исключить количество ручной обработки и повысить оперативность данного простого процесса. При планируемом росте объема платежей для нас увеличение нагрузки могло быть критичным, так как все банковские операции строго регламентированы по времени. Идея, описанная в статье журнала «Финансовый директор», нам показалась полезной и несложной в реализации.

Мы выверили классификатор БДД, выделили и сформировали из него единый список статей для контроля лимитов, на который прошили формулы—это были внутренние статьи или статьи, которые не имели расшифровки. На каждую из статьи в БДДС поставили дополнительно через функцию «ЕСЛИ» потребность в корректировке, красным цветом дополнительно выделив ячейки если корректировка требовала написания официального обращения (для филиалов к нам, а от нас по своду —  в головную компанию), зеленым цветом— внутреннюю корректировку (между статьями одной группы, между филиалами). Таким образом у нас получилась некая визуальная карта.

Для каждого филиала был разработан отдельный файл для регистрации ЗПЛ, в исполнительном аппарате он имел свой аналог для загрузки реестров филиалов. Последовательность столбцов в реестре филиалов была такова, что она заполнялась путем простого копирования целой непрерывной области с листа регистрации и соответственной из реестра в него.

В файле исполнительного аппарата был добавлен отдельный лист, на котором можно было увидеть сводный БДДС и возможности его корректировки. При регистрации ЗПЛ было сразу видно, потребуется ли корректировка и на какую сумму, а также за счет чего ее модно было провести.

Что поменялось при создании такой системы файлов?

  1. ЗПЛ на бумажном носителе мы вынуждены были сохранить, т.к модуль системы SAP R/3 для сервисных дочерних обществ внедрялся по ограниченной версии и делал сложной цепочку согласования ЗПЛ.
  2. Регистрация ЗПЛ в электронной базе по времени осталась без изменения, так как требовалось внимательно и тщательно заполнить все столбцы, особенно назначение платежа, чтобы сразу перенести его затем в сводный реестр платежей.
  3. Для того, чтобы понять требуется ли корректировка БДДС филиала или сводного БДДС достаточно было бегло взглянуть на отдельный лист и цветные индикаторы. Дополнительных расчетов, чтобы определить суммы корректировок не требовалось.

Время на обработку одного платежа до включения в сводный реестр сократилось в среднем с 5 минут до 1,92 минут, то есть на каждом платеже мы экономили 3 минуты (см. расчет). В перерасчете на 1 рабочий день это составляло 1,5 часа на 2 сотрудников.

Мы понимали, что при успешном внедрении, это даст в каждом филиале свой аналогичный эффект, соизмеримый с количеством платежных поручений.  Шаблон для обоснования численности по данной функции-операции позволял смоделировать возможный эффект, но мы видели и еще одно направление сокращения времени по данному процессу.

Все этапы обработки ЗПЛ в той или иной степени сопровождались общением с финансовыми службами филиалов и подразделениями исполнительного аппарата по вопросам правильности заполнения, недостаточности лимита БДДС, инициировании его корректировки. В общей сложности это занимало 2,5 часа в день (это чуть больше половины всего времени на всю функцию-операцию). Полученные файлы-формуляры без четких пояснений и тестирования могли бы вызвать дополнительные вопросы и задержки в работе, что свело бы на нет полученный эффект, поэтому требовался последовательный грамотный алгоритм транслирования разработанных макетов.

Как мы протестировали методику транслирования разработанных макетов

 В филиалы было направлено сообщение о начале тестирования, к которому были приложены:

  • тестовые варианты формуляров;
  • модифицированные реестры платежей (для удобства мы добавили всплывающие списки);
  • пояснения по заполнению.

Этап тестирования занял одну неделю. Все замечания и ошибки, выявленные в процессе тестирования были оперативно исправлены, а все предложения рассмотрены и наиболее конструктивные включены в измененную схему работы. В результате появилась четкая и иллюстративная инструкция. Кроме того, был изменен регламент приема реестров и их обработки, чтобы ежедневно в четко зафиксированный срок все формуляры были готовы к формированию сводного реестра платежей.

Весь этап изменения схемы работы от разработки макетов до завершения тестирования и официального уведомления об изменении работы занял чуть больше чем 20 дней.

Особенностью нашего тестирования было то, что сначала мы направили весь пакет документов на 2 сильных филиала, получили обратную связь, оперативно внесли все исправления и затем полноценный рабочий вариант отправили на другие филиалы. Все вопросы, которые возникали у первой группы филиалов мы включили в черновик инструкции.  В результате вторая группа филиалов на свой этап тестирования получили скорректированную улучшенную версию материалов, в которой случайные технических ошибки не отвлекали уже их внимания. Такое незначительное изменение схемы тестирования сократило его сроки и улучшило результат от проводимых изменений.

В результате время на взаимодействие с курирующими подразделениями и филиалами сократилось. Уменьшилось как время на обработку конкретного случая ошибок или недочетов, так и их количество.  Филиал четко знал, что если на листе есть красные индикаторы корректировки, то вместе с реестром платежей они присылают письмо на корректировку в рамках БДДС своего филиала или просят изыскать возможность в рамках сводного БДДС. Главный специалист финансового управления сразу видел с какими филиалам можно отработать вопрос экономии по статье БДДС, тогда это не требовало обращения в компанию или же инициировал межстатейную корректировку БДДС по действующей процедуре. Здесь мы сэкономили 1,79 часа в день. (см. файл расчет эффекта):

Таким образом после успешной автоматизации наших формуляров на основе несложных формул, описанных в статье журнала Финансовый директора, мы выявили у себя резерв по времени в размере до 3,31 часа в день. А этот резерв дорогого стоил, так как это был запас на случай аврала с платежами, плюс его можно было использовать с большей пользой для профессионализма.

Кроме того, сам процесс оптимизации работы был инициирован ведущим специалистом, а это говорит, как о правильной подаче материала в прочтённой им статьей в «Финансовом директоре», так и о заинтересованности в повышении эффективности работы всего подразделения.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль