Роботизация: как перейти от пилота к масштабной диджитал-трансформации процессов

283
Роботизация: как перейти от пилота к масштабной диджитал-трансформации процессов
Устюгова Елена
партнер, руководитель Группы повышения операционной эффективности КПМГ в России и СНГ
Многие российские компании уже успели провести пилотное внедрение цифровых или «административных» роботов (Robotics Processes Automation, RPA), призванных избавить офисных сотрудников от рутинных задач. Убедившись, по итогам успешного пилотирования, что подобные решения могут высвободить достаточное количество рабочих мест и значительно оптимизировать затраты на ФОТ, перед компаниями встала следующая большая задача – развернуть полноценную программу роботизации административных бизнес-процессов.

Парадоксально, но именно тут начинаются проблемы – компании не понимают, как двигаться дальше, как вынести этот процесс на уровень стратегии и полной диджитал-трансформации, а не точечных решений в конкретных отделах. КПМГ провела исследование опыта российских и зарубежных компаний, уже вступивших на путь роботизации, чтобы понять, каким образом должны быть устроены процессы в организации, чтобы совершить полноценный и эффективный переход к повсеместной автоматизации.

Как должно быть организовано управление программой роботизации?

Компании необходимо собрать разрозненные инициативы-пилоты в единую скоординированную программу с тем, чтобы избежать выбора подразделениями различных технологических решений, повысить эффективность утилизации лицензий (ведь одна лицензия может поддерживать несколько процессов), избежать создания дополнительных операционных рисков из-за низкого качества роботов и неэффективного использования экспертизы по роботизации. 

Также важно контролировать информацию о внедряемых роботах и сохранять знания о дизайне роботизированных бизнес-процессов. В противном случае через некоторое время организация рискует оказаться в ситуации, когда разработан ряд роботов, но они не работают из-за развития и изменения систем, сотрудники, кто их создал, перешли на другие позиции, а знание о дизайне процесса в отсутствии должного описания утеряно.

Возникает потребность в консолидации знаний внутри организации и создании реального или виртуального Центра экспертизы по роботизации. Среди тех, компаний, кто преуспел в реализации программы роботизации почти 70% создали такой центр экспертизы. В свою очередь, это приводит к вопросам кто в организации будет лидировать программу роботизации и какова будет роль центра экспертизы.

Кто должен быть лидером этого процесса?

Потенциально лидерство в программе роботизации бизнес-процессов могут взять на себя: функция, в которой проводился пилот, ИТ департамент, подразделение, отвечающее за digital-трансформацию бизнеса или операционную эффективность. Каждый из них обладает определенными преимуществами и недостатками, с точки зрения будущего владельца программы.

Так функция-пионер имеет опыт роботизации, полученный в рамках пилота (и возможно, предыдущий опыт реализации кампании по внедрению макросов для продуктов MS Office, что характерно для общих центров обслуживания), но, скорее всего, ограничена рамками подразделения и не имеет возможности охватить процессы других подразделений и кросс-функциональные цепочки взаимодействия. Для того чтобы стать владельцем программы, руководителю функции-пионера необходимо выйти за рамки своего подразделения и возглавить кросс-функциональную команду центра экспертизы по роботизации.

Взгляд ИТ-функции на инициативу по роботизации часто неоднозначен. Преимущества лидерства со стороны ИТ очевидны: опыт разработки и внедрения систем, простота координации с другими инициативами по развитию ИТ. Однако во многих компаниях начало внедрения Центра экспертизы как раз-таки обусловлено длинным листом ожидания традиционных доработок систем либо закрытием проблем, решение которых традиционными инструментами ИТ экономически неоправданно. В этом случае лидерство со стороны данной функции только замедлит процесс роботизации и создаст еще больший спрос на ограниченные ресурсы департамента. Таким образом теряется одно из основных преимуществ робота – готовность работы через 1-2 месяца.  Кроме того, специалисты ИТ не обладают необходимыми детальными знаниями бизнес-процессов. Исследование, проведенное HfS, показывает, что среди компаний, кто оценивает свою программу роботизации, как успешную лидерство принадлежит ИТ функции только в 41% случаев.

Анализ КПМГ показывает, что в большинстве случаев лидерство в программе роботизации остается за бизнесом.  При этом, для корректной работы системы роботизации, необходима кооперация с ИТ-функцией и встраивание роботов в единый процесс управления ИТ.  Без этого разрабатываемые решения могут оказаться не масштабируемыми и создать дополнительные операционные риски для компании.

Технологии роботизации являются одним из инструментов диджитлизации компании, поэтому лидерство в программе роботизации может взять на себя digital-лаборатория. В этом случае будет обеспечена эффективная координация программы роботизации с общей программой цифровой трансформации компании. Однако такое подразделение, как диджитал-лаборатория, существует далеко не в каждой крупной компании, а вот подразделение, ответственное за повышение эффективности, есть почти у всех. Департамент повышения эффективности бизнеса может стать эффективным лидером программы роботизации, поскольку соединяет в себе компетенции по анализу бизнес-процессов, постановке задач автоматизации, расчета бизнес-кейсов оптимизационных инициатив.

Какова должна быть роль центра экспертизы по роботизации?
Можно обозначить три типа задач, которые потенциально может взять на себя центр экспертизы по роботизации:

  • технические, включая эксплуатацию роботизированной платформы, утилизацию лицензий и назначение роботов;
  • методологические;
  • и непосредственно создание роботов.

В зависимости от того, какие задачи берет на себя центр, можно рассмотреть три модели центра экспертизы.

Рисунок 1. Три модели центра экспертизы (кликните, чтобы увеличить)

Роботизация: как перейти от пилота к масштабной диджитал-трансформации процессов

Гибридная модель, как правило, обеспечивает оптимальный баланс контроля и скорости внедрения роботов. Центр берет на себя технические аспекты, формирует методологию роботизации, обучает бизнес-подразделения, осуществляет контроль качества внедряемых роботов и реализации бизнес-кейса. При этом непосредственно созданием роботов от идентификации возможности до ввода в эксплуатацию занимается бизнес. Конечно, в сложных случаях специалисты уентра могут взять создание робота на себя и поддержать бизнес. Гибридная модель обеспечивает контроль и, при этом, дает возможность бизнес-функциям самим выбирать масштаб и скорость роботизации.

Такую модель выбирают большинство компаний в России и в мире. Те, кто на первом этапе выбрал модель «Общекорпоративный центр» (когда роботы создаются только сотрудниками Центра экспертизы), через некоторое время также приходят к гибридной модели из-за роста числа инициатив по роботизации.

Какие компетенции и ресурсы необходимы для развертывания программы роботизации?

Для эффективной работы необходимо наличие сразу нескольких ролей, участвующих в развертывании программы роботизации. 

Рисунок 2. Типовые роли, участвующие в развертывании программы роботизации (кликните, чтобы увеличить)

Роботизация: как перейти от пилота к масштабной диджитал-трансформации процессов

Ряд ролей, такие как бизнес-аналитик и разработчик в случае гибридной модели Центра экспертизы, будут выполняться сотрудниками бизнес-функций. Сотрудники, выполняющие роль архитектора роботизируемых решений, супервайзера и тестировщика (тестирование также проводят разработчик робота и владелец процесса) составят постоянный штат центра экспертизы. Численность постоянных сотрудников центра экспертизы для гибридной модели не превышает 2-5 человек. Сотрудники бизнес-подразделений, участвующие в программе роботизации, как правило, формируют в виртуальную «широкую» команду программы роботизации, проходят специальное обучение и получают экспертную поддержку специалистов Центра.

Как должны быть построены процессы создания и внедрения робота?

Программа роботизации требует создания и регламентации процессов создания новых роботов и поддержания и администрирования существующих. Процесс создания нового робота проходит традиционные этапы от идентификации возможности роботизации процесса до конфигурирования робота, к тестированию и внедрению. В дизайне процесса создания нового робота необходимо предусмотреть требования по описанию существующего бизнес-процесса, документированию и качеству кода, разработке инструкции. Важно задать требования к качеству, которые позволят снизить риск возникновения ситуации, когда по какой-то причине робот перестал работать, а сотрудника, кто его создал, или знал бизнес-процесс до роботизации уже нет. 

При этом очень важно, чтобы процесс создания нового робота или обновления существующего был интегрирован с процессами управления ИТ или же, в отсутствии непосредственного вовлечения ИТ функции в создание нового робота, соответствовать установленным ИТ требованиям.

Как должно выделяться финансирование на программу роботизации?

В среднем, робот внедряется за 1–2 месяца, что и определяет трудозатраты на внедрение, а стоимость лицензий, в расчете на одного робота, составляет порядка 500-800 тыс. рублей в год (в зависимости от выбранной платформы).  Это меньше средних затрат на одного сотрудника в год в большинстве крупных российских компаний, что позволяет достичь высокой окупаемости проекта по роботизации. По оценкам Лондонской школы экономики для отдельных процессов возврат на инвестиции в роботизацию процессов может составлять до 600–800 процентов.

Однако переход от пилота к программе роботизации требует расчета и контроля бизнес-кейса. Оценка потенциального эффекта оптимизации также необходима для приоритезации инициатив в условиях ограниченных ресурсов.

«Доходную» часть бизнес-кейса роботизации процесса формирует сокращение трудозатрат, в расходной части кейса – стоимость внедрения и затраты на лицензии (напомню, что одна лицензия может поддерживать несколько роботизированных процессов, если они выполняются непараллельно).  Экономию трудозатрат лучше всех может оценить владелец бизнес-процесса, затраты на внедрение – Центр экспертизы по роботизации. Однако для обеспечения качественной проработки и контроля бизнес-кейса программы необходимо привлечение финансовой функции.

Компаниям необходимо определить порядок одобрения выделения финансирования на программу роботизации: будет ли это тот же инвестиционный комитет, который рассматривает ИТ проекты, комитет по диджитализации или же какой-то специальный орган. Компании необходимо решить с учетом сложившихся внутри практик управления инвестициями.

Суммируя самое важное хочу сказать, что для успешного перехода от пилота по внедрению робота к программе роботизации каждой компании необходимо:

  • определить лидера программы роботизации – чаще всего это бизнес подразделение; при этом и в мире, и в России есть модели, когда эту роль берет на себя ИТ функция;
  • создать Центр экспертизы - как правило, построенный по гибридной модели - Центр экспертизы отвечает за знания, методологию, обучение и контроль (2-5 сотрудников), бизнес разрабатывает роботов при поддержке Центра;
  • регламентировать процесс создания роботов и обеспечить встраивание инициатив по роботизации в существующие процессы ИТ управления; обеспечить обучение бизнес-подразделений;
  • определить порядок выделения финансирования на закупку лицензий и проведение разработки роботов (в случае привлечения внешних ресурсов). Cфокусировать ресурсы и усилия на процессах, эффективность которых может быть повышена средствами роботизации, а те, которые, например, связаны с обработкой неструктурированной информации отложить до времен внедрения искусственного интеллекта.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль