Как получить достоверную отчетность за девять рабочих дней

146
Как получить достоверную отчетность за девять рабочих дней
Щепоткина-Маринина Елена
главный бухгалтер Akron Holding
Автоматизируйте отчетность: достоверная консолидированная отчетность не только даст финансовому руководителю представление о реальной ситуации в компании, но и поможет получить финансирование.

Akron Holding состоит из 34 производственных компаний с производственно-складскими центрами в 12 регионах России и Казахстане. С 2001 года все компании холдинга на основании своих учетных политик сами вели учет и готовили финансовую отчетность. Единой методики не было, данные аналитики в программе «1С» не совпадали, отсутствовала единая система справочников.

Финансисты собирали из разрозненных учетных баз аналитические данные учета и консолидировали их с помощью таблиц Excel вручную. Готовили отчетность в течение полутора месяцев, но она не содержала всех полных и достоверных показателей. Мы не получали развернутую аналитику данных и расчет нереализованной прибыли внутри холдинга. Исходную бухгалтерскую информацию и корректность ввода аналитики в «1С» проверяли по мере возможности, а на сбор данных о сальдо и прибылях и убытках требовалось много времени.

В 2015 году решили централизовать учет на базе новой версии «1С: Бухгалтерия предприятия КОРП 3.0» и автоматизировать сбор данных и формирование пакета отчетности по РСБУ и МСФО на базе «1С: Управление холдингом». Определили главные задачи проекта: автоматизировать работу финансовой службы в «1С», сократить время и повысить качество учета, чтобы снизить ошибки и своевременно формировать отчетность.

В ходе проекта централизовали и унифицировали бухгалтерский и налоговый учет, управление платежами и автоматизировали консолидацию отчетности по РСБУ.

Сейчас программа «1С: Управление холдингом» в процессе загрузки отчетов из рабочих баз «1С: Бухгалтерия предприятия КОРП 3.0» позволяет проверять и сверять показатели по всей группе компаний, а затем проводит повторную сверку внутригрупповых операций и удаляет внутригрупповые показатели.

Сводную отчетность теперь готовим за девять рабочих дней. Значительно сократилось количество ошибок, ручных корректировок. Предприятия холдинга используют централизованную и унифицированную нормативно-справочную информацию. Добавлять и реорганизовывать элементы программы может только экспертная группа в управляющей компании. Расскажу, что мы для этого сделали.

Выбрали формат сотрудничества с подрядчиком

В первую очередь разработали единую методологию учета на базе «1С: Бухгалтерия предприятия КОРП 3.0» и перешли на нее с 1 января 2016 года. Казначейство с единым процессом прохождения платежей во всех компаниях холдинга начало работу в новой базе с июля 2016 года.

Первые этапы сотрудничества с подрядной организацией оказались неэффективными. Причина была в том, что некорректно подготовили договор, в частности, ориентировались на условия, которые мы затребовали, и составили непрозрачный график работ.

Изначально договорились, что подрядчик выполнит проект под ключ. Но проблема переговоров была в том, что менеджеры по продажам партнера, чтобы заключить сделку, согласились на наши условия и сократили стоимость и сроки работ. Так исполнители взяли на себя обязательства, не оценив реальный объем операций, риски и свои возможности. Когда проект запустили, специалисты подрядчика, чтобы уложиться в заявленную сумму, сократили часть работ, в том числе время для обследования действующих информационных систем, тестирования и написания новой методики учета.

Спустя два месяца из-за срыва подрядчиком сроков и отсутствия результатов мы решили прервать действующий договор и изменить условия взаимодействия. В октябре 2015 года контракт расторгли и заключили новый под кураторством московского представительства компании «1С-Рарус».

Чтобы не сдвигать сроки, отказались от проекта под ключ. С подрядчиком подробно проанализировали весь ход работ, сроки и трудозатраты со стороны их специалистов и сотрудников компании. В результате совместная работа стала не только эффективной, но и выгодной для холдинга с финансовой точки зрения. Бюджет второй версии проекта оказался в четыре раза меньше.

Из этой ситуации мы сделали выводы. Во-первых, необходимо понять, какие задачи способны выполнить сотрудники компании самостоятельно, есть ли среди них эксперты. Участие в проектах повышает профессиональный уровень работников и руководителей.

Во-вторых, не надо настаивать на необоснованном снижении стоимости работ. Заказчик часто предполагает, что подрядчик ее завышает, но нельзя забывать, что экономия снижает качество или эффективность работы.

В-третьих, перед заключением договора следует разобраться, о чем именно вы договариваетесь. Подрядчик, как правило, подробно не прописывает все этапы проекта и свои трудозатраты. Но без этой информации трудно оценить, какие результаты вы получите на каждом этапе работ и какие требования сможете предъявлять подрядчику. Ситуация, в которой заказчик считает, что договорились на один объем работ, а по контракту исполнитель выполняет меньший, — вполне реальна. Компания тогда вынуждена доплачивать за дополнительные операции и увеличивать общий бюджет проекта. Чтобы не допустить подобного, необходимо убедить подрядчика подробно изложить все этапы работ и указать буферную сумму, которую он сможет использовать в непредвиденной ситуации.

Сформировали проектную команду

После того как заключили договор, мы сформировали проектную команду, назначили руководителя проекта, распределили роли и полномочия всех участников (см. также, что проверить в договоре подряда с юридическим лицом).

Работники холдинга были задействованы только в то время, когда задачи касались их функционала. В проекте принимали участие сотрудники отделов:

  • казначейства — два сотрудника;
  • информационных технологий — программист-разработчик, архитектор системы и программист;
  • методологии и аудита — четыре эксперта;
  • бухгалтерии — главные бухгалтеры всех предприятий холдинга.

Разрабатывали проект специалисты управляющей компании, а на местах бухгалтеры принимали участие в тестировании и переносе данных.

Разработали формы отчетности

Эксперты подрядчика совместно с экспертами проекта холдинга разработали регламенты бухгалтерского и налогового учета, казначейства и методику консолидации отчетности. На основе этих документов проектная команда холдинга самостоятельно разрабатывала технические задания для реализации.

В результате подготовили и внедрили во всех компаниях холдинга новый процесс ведения бухгалтерского и налогового учета, осуществления платежей. Автоматизировали все формы отчетности и расшифровки к ним: бухгалтерского баланса, расчета чистых активов, отчета о финансовых результатах, изменениях капитала, движении денежных средств, внутригрупповых операциях. Автоматизировали проведение сверки внутригрупповых операций и расчет нереализованной прибыли.

Форма консолидированного баланса включает анализ семи видов внеоборотных и пяти видов оборотных активов. Она позволяет анализировать дебиторскую задолженность по 11 параметрам, а кредиторскую — по 13 параметрам. Чтобы регламентировать консолидацию отчетности, финансовые специалисты холдинга разработали и внедрили единую учетную политику, план счетов, нормативно-справочную информацию, систему и график документооборота, регламенты учета с альбомом унифицированной первичной документации, бизнес-процессы во всех структурных подразделениях холдинга. Также разработали единый подход к расчету затрат и формированию себестоимости.

Протестировали систему и обучили сотрудников

На заключительных этапах проекта провели обучение для сотрудников — пользователей новой системы, тестирование и опытно-промышленную эксплуатацию во всех компаниях группы. Для этого создали тестовую базу «1С: Управление холдингом», на основе которой убедились, что вся система и процессы интеграции и выгрузки нормативно-справочной информации со всеми базами корректно работают.

Опытно-промышленную эксплуатацию новой системы в казначействе проводили в нескольких дочерних компаниях холдинга и только после того, как полностью отладили операции с платежами и банками, перевели на новый порядок работы все остальные подразделения.

Во время тестирования представители проектной команды из центрального офиса ездили в командировки в регионы и проверяли состояние учета и готовность сотрудников (см. также Подотчет 2017: оформляем по новым правилам). Главных бухгалтеров всех компаний обучали на внутрихолдинговых конференциях. В ходе работы над проектом методологи готовили и направляли инструкции и пояснения для задач, инструментов и сроков выполнения.

Изначально сопротивление сотрудников бухгалтерии было существенным. Работа по старым требованиям, к которым все привыкли, казалась им правильной, процессы отработанными. Было важно объяснить задачи проекта и убедить бухгалтеров в целесообразности изменений, рассказать о перспективах их дальнейшего профессионального развития.

Предусмотрели и финансовую мотивацию за успешную реализацию проекта. Часть сэкономленной на самостоятельном выполнении работ суммы потратили на выплату премии сотрудникам за их эффективное участие в проекте (см., как составить идеальное положение о премировании).

Получили результаты

Окончательно проект консолидации отчетности холдинга закончился в апреле 2017 года. Перед этим главные бухгалтеры закрывали и проверяли свои учетные базы, проводили инвентаризацию, готовили годовую отчетность и сверяли все взаиморасчеты.

В результате проекта мы:

  • отказались от ведения учета в 36 разрозненных базах;
  • ввели единую методику учета с единым шаблонным программным обеспечением, нормативно-справочной информацией и планом счетов;
  • автоматизировали централизованное казначейство и выгрузку платежей, усилив безопасность;
  • автоматизировали консолидацию отчетности холдинга;
  • спроектировали 19 отчетных форм и расшифровок;
  • сократили сроки подготовки и повысили качество отчетности;
  • значительно сократили количество ошибок в отчетности и корректировок в течение года.

Новая методика учета и подготовки консолидированной отчетности позволила быстро и с положительным аудиторским заключением проходить аудиторскую проверку всех компаний холдинга (читайте, как работать с аудиторами при подготовке аудиторского заключения по финансовой бухгалтерской отчетности).

Кроме того, возможность подготовить достоверную и прозрачную отчетность помогла холдингу привлечь дополнительное финансирование.

Подготовлено по материалам журнала «Финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль