Как обосновать численность финансового подразделения

797
Как обосновать численность финансового подразделения
Шкилева Инна
финансовый директор ООО «Союзагрохим»
Каждому финансовому директору приятно гордиться результатами своей работы: разместить свободные денежные средства на выгодных условиях, верно определить точку безубыточности и застраховать по ней валютные риски, внедрить новую систему расчета KPI, которая бы понятно и просто отражала результаты работы всех подразделений. Но иногда приходится сконцентрировать свое внимание не на традиционных финансовых вопросах, а на обосновании численности и загруженности финансового подразделения. Расскажу, как составить подробное описание функционала финансового подразделения, разделить его на операции, оценить их трудоемкость и эффективность, выполнения а также загруженность персонала.

Обычно численность финансового блока получается из штатного расписания и рассчитывается как некая норма относительно конкретного показателя. Чаще всего в качестве модели-эталона берется действующее предприятие, то есть численность подразделений административно-хозяйственного аппарата, к которым относится и финансовый отдел, нормируется общей численностью предприятия.

В каких случаях необходимо обосновать численность финансового блока

Никто не будет спорить, что правильно определить потребность в количестве работников, рационально распределить загрузку подразделения очень важно. Здесь не работает принцип «чем больше, тем лучше». Временно свободные денежные средства мы можем эффективно разместить на депозит или НСО, неликвидные материалы можно продать с прибылью или сэкономить на аренде помещений, но с лишними работниками сложнее. Как бы противоречиво ни звучало, но при излишней численности равномерно распределить нагрузку также сложно: всегда будет персонал, у которого загруженность намного меньше по сравнению с коллегами, а соответственно нарушается принцип справедливости вознаграждения.

Хотя объективно, чаще всего мы находимся в ситуации дефицита персонала, и здесь картина иная: постоянные переработки, являющиеся одной из причин текучести персонала. Это существенно затрудняет не только повышение эффективности работы, но поддержание ее на достаточном уровне.

Достаточно непроста ситуации, когда правила и условия реализации финансовых бизнес-процессов централизованно закреплены головной компанией, функционал и объемы работы финансового блока более чем известны, а численность вы получаете просто из некоего удобного варианта штатного расписания и понимаешь, что шансов пересмотреть его в следующем году как уверяет отдел кадров практически нет. Или же более сложная ситуация, когда при выполнении плана по сокращению численности получаете указание по своему подразделению сократить людей или вакансии по причине низкой оценки загруженности («нечего делать») или высокой оценки работы («и так хорошо справляются»).

Обоснование численности при разделении компании

На личном опыте я сталкивалась с необходимостью фундаментального обоснования численности финансовой службы несколько раз: при создании финансового подразделения «с нуля», при разделении организации на две по видам деятельности и регулярно —  при обосновании загруженности действующего подразделения.

Наиболее интересный опыт был при разделении видов деятельности и создании из одного предприятия двух, в каждом из которых были полноценный финансовый отдел/управление. Численность финансового управления до разделения составляла 8 человек. Для того, чтобы были более понятны составляющие бизнес-процессов, опишу коротко функционал этого финансового подразделения.

Финансовое управление включало как стандартный набор бизнес-процессов: казначейская функция (организация платежей, работа с кредитами, займами депозитами и т.д.); управление дебиторской и кредиторской задолженностями, бюджетирование, финансовый анализ, финансовое планирование. Кроме того, для управляемых и дочернего обществ финансовое управление головной Компанией было назначено Бюджетным центром 2-го уровня (это подразумевало ежедневный акцепт платежей и координацию формирования бюджета движения денежных средств). Ведение бухгалтерского и налогового учета было выведено на аутсорсинг, и финансовое управление занималось вопросами сопровождения налоговых, аудиторских проверок, годовых инвентаризаций и формирования учетных политик.

Действующая организация (назовем ее АО 1) планировала практически сохранить численность своей финансовой службы пропорционально общей численности (3 человека), а вновь создаваемая (АО 2) получала остаток численности, т.е. разницу и объем работы незначительно отличающийся от первоначального (до разделения). На организации AO 1 приходилось 60% выручки после разделения и в течение первых 4 месяцев после функционирования в новом качестве оставалось только два филиала, ведущих производственную деятельность, а дочернее общество переходило на AO 2 (см. также, чем отличается филиал от дочернего общества).  Таким образом, вся филиальная структура, управляемые и дочернее общество переводились на AO 2.

Основная особенность ситуации была, что все сотрудники финансового подразделения сохраняли за собой рабочие места, а это, несомненно, очень важно, но некоторые получали условия работы, а другие — условия выживания, так как продолжительность стандартного рабочего дня сотрудников финансового управления AO 2 превышала 13 часов.

Варианты действий

Было два варианта действий.

Первый — принять все как есть, исключить из важных вторичных бизнес-процессов (анализ бюджета движения денежных средств, далее БДДС, контроль исполнения платежного дня и т.п.), который в действительности могут быть очень полезны для управленческих решений. Но при этом весь смысл финансовой работы, а тем более профессионализма сводился бы на нет, а загруженность персонала при такой организации работы оставалась бы высокой.

Второй вариант — до утверждения штатных расписаний в головной компании, получить поддержку курирующего финансового департамента самой компании, а для этого надо было найти способ наглядно показать, что потребности организации в совершенно ином составе финансового блока чтобы быть полноценным дочерним предприятием крупной и серьезной компании. В моей ситуации словесное описание функционала и тот факт, что он же и остается был не убедителен, наличие филиалов не принималось как довод, т.к. там тоже были представлены финансисты. Это должно было что-то, что одновременно отвечало на вопросы:

  • что делает финансовый блок;
  • почему это нельзя сделать иначе;
  •  почему для этого нужно конкретное количество человек (не меньше)?

Какие факторы влияют на численность ФЭС

Основные особенности финансовой службы, которые определяют ее численность:

  • наличие постоянных (например, формирование платежей, месячного БДДС) и сезонных операций (формирование годового БДДС, учетных политик по бухгалтерскому и по налоговому учету);
  • постоянные и сезонные операции ограничены конкретными временными рамками: для платежей – это режим работы банков, для отчетности – это конкретные установленные сроки;
  • большинство процессов в финансовой службе должно идти параллельно;
  • простые операции типа формирование платежных поручений будут одинаковы по трудоемкости в разных организациях одной компании, а формирование БДДС, плана дебиторской и кредиторской задолженности зависит от многих факторов, в том числе количество договоров и контрагентов;
  • количество и состав управленческой отчетности (особенно актуально при наличии головной компании).
  • отсутствие прямой зависимости численности финансового отдела от общей численности организации (данный вопрос для финансовой службы закрывается наличием зарплатного проекта);
  • отсутствие прямой зависимости от размера доходной и расходной части бюджета организации (т.к. одна и та же сумма затрат может предполагать один договор, один платеж или 10 договоров и 20 платежей);
  • количество филиалов rомпании, принцип их формирования (территориальный или производственный и финансовой политики в части работы с ними (на основе централизации или децентрализации);
  •  при разделении компании по части операций возникает «эффект разделения», например, когда вместо одного БДДС, прогнозного баланса, платежного календаря и т. п. формируется два, но разные по суммам статей и итогов, а соответственно их суммарная трудоемкость будет выше, чем до разделения.
  • при слиянии компаний по части операций возникает обратный эффект — «эффект слияния».

Зафиксированного и единого для всех норматива времени по операции финансового специалиста не существует, но есть очень понятный для всех норматив —  продолжительность рабочего дня.  Мы все понимаем, что этот параметр, особенно в пиковые сезоны, фактически является ненормируемым, но при этом есть допустимые и для него пределы.  Именно эта мысль легла в основу расчета-обоснования.

В результате появился алгоритм, который позволяет показать подробное описание всего функционала финансового подразделения, наполнение его операциями, их трудоемкость и эффективность выполнения, а также загруженность самого персонала (тем самым сразу ответить на вопрос: «а может быть вы что-то не так распределили по обязанностям?»). Логика расчета в том, что весь годовой фонд рабочего времени сводится к определению количества часов одного рабочего дня. По предложенному первоначальному разделению сотрудники АО 1 получали 4 часовой рабочий день, а сотрудники АО 2 – 13-часовой, что практически сводило на нет и выходные. При этом контрольные установленные сроки никто не отменял.

Алгоритм сбора этой информации распишем по шагам.

Единого для всех норматива времени по операции финансового специалиста не существует, но есть очень понятный для всех норматив —  продолжительность рабочего дня. Его мы и использовали для расчета и обоснования численности.

Шаг 1. Описание бизнес-процессов

Подробно описываем все бизнес-процессы, которые курирует финансовое подразделение, расписав их на этапы или функции-операции. Например, организация и осуществление платежей. Она включает в себя этапы от принятия задания на платеж, формирования реестра платежей до непосредственного отправления платежных поручений в банк и анализов результатов платежного дня. В результате должен получиться подробный алгоритм работы по положению о подразделении и всем должностным инструкциям, скорректированным на обязанности, которые присутствуют фактически. 

Функции, которые присутствуют фактически, даже если они не являются профильными, включаем обязательно. Это может дать возможность снять с подразделения обязанности, которые закреплялись по остаточному принципу, исторически персонально за кем-то и так и остались, или обязанности, которые были закреплены за подразделением ошибочно, пока конкретный бизнес-процесс был не прозрачен.

Шаг 2. Определение нормируемых процессов

Определяем, какие процессы являются нормируемыми. Для этого можно зафиксировать время на одну функцию-операцию, количество документов, результатов на выходе, и определить это время. Например, время на одно платежное поручение, количество платежных поручений, количество договоров и т. п.

Мы работали в платежной системе SAP R/3 и могли посмотреть количество платежных поручений и интервал времени в самой системе. Среднее время исполнителя на одно платежное поручение по новому контрагенту составило 4,52 мин. При работе непосредственно в системе Банк-клиент это также не составит труда.

Я советую, достаточно подробно дробить эти бизнес-процессы на функции операции. Так, финансовая экспертиза договоров включает чтение текста договора, написание замечаний, согласование устранения замечаний. Следует также определять связи между их количеством, так как это формирует фонд рабочего времени этих операций и позволяет определить изменение загруженности, если увеличивается именно объем платежей, изменяется схема их согласования и т. д.

К условно ненормируемым процессам можно отнести финансовый анализ, формирование прогнозного баланса, финансовое моделирование. По этим процессам рассчитайте общее время на их осуществление.

Шаг 3. Выделение условно нормируемых процессов

Выделяем процессы, которые являются условно ненормируемыми. К таким может относиться финансовый анализ при наличии описательной части, формирование прогнозного баланса, финансовое моделирование. По этим процессам надо определить общее время на их осуществление, проанализировав имеющиеся случаи их исполнения.

В нашем случае на формирование первоначального (первая итерация) годового БДДС уходило 14 полноценных рабочих дней, а далее этот процесс расписать по бизнес-операциям, т.е. от общего к частному. Например, укрупненно процесс формирования годового БДДС, включая БДДС исполнительного аппарата, экспертиза БДДС филиалов и консолидация в сводный бюджет, подготовка аналитических таблиц к защите и загрузка БДДС в SAP BW.

Эти процессы не будут детально расписаны как нормируемые, но важно выделить только те части внутри них, которые можно более-менее нормировать по времени. Так, если требуется заполнение или загрузка формуляра в систему, то эту операцию можно определить конкретным временем или, например, заполнение вспомогательных таблиц на основе БДДС (их формат не меняется, как правило). А вот прогнозный баланс, который являлся составной частью пакета обосновывающих документов, мог формироваться до двух дней (при наличие всех необходимых форм  и данных).

Формирование годового, месячного плана БДДС – процесс длительный, связанный с высокой неопределенностью относительно временных затрат. Каждая статья БДДС имеет свою специфику расчета при планировании, свое количество проверочных показателей, что не позволяет  определить время на план БДДС как произведение затрат времени на одну его статью и количество активных статей. При формировании факта БДДС это сделать таким образом возможно, так как трудоемкость процесса будет зависеть от количества платежей. При этом в нашем случае доходные и расходные статьи БДДС формировались большим количеством платежных поручений, поэтому отчет по БДДС занимал в 2 раза больше времени, хотя кажется более простым по исполнению.

Таким образом, даже очевидные процессы полезно разложить более детально и увязать их с общими параметрами.

Шаг 4. Определение количества операций по каждой функции

По каждой функции-операции определяем частоту операций в месяц. Если это платежные поручения, согласование договоров, ставим количество платежных поручений, договоров в месяц. Если операция делается один раз в год, то ставится в месяц 1/12 операции в месяц, если ежеквартально, то 1/4  и т.п.

Например, формирование реестра платежей у нас происходило ежедневно. Состав реестра был разный, но в среднем на его формирование уходил час рабочего времени. Ведение зарплатного проекта после выпуска всех пластиковых карт занимало условно 4,5 минуты в день, т.к. сам перевыпуск карт в тот момент требовался 1 раз в 2 года

Далее затраты времени в месяц делятся на количество рабочих дней. В нашем случае мы брали 21 день и складывали их по конкретному бизнес-процессу. Таким образом, мы выравниваем все ежедневные и сезонные операции в один рабочий день в виде определенных долей. В результате получается дневной фонд рабочего времени, который мы нормируем 8-ми часовым рабочим днем и определяем потребность в количестве персонала иными словами численностью персонала, приводя продолжительность рабочего дня к нормальной

Отдельно хочу обратить внимание, что численность обосновывается только через продуктивное использование рабочего времени. Отдельно по минимуму учитываем затраты времени на организационно-технологическое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности между операциями.  Потери времени, связанные, например, с неисправностью сканера, сбоем работы системы Банк-Клиент не учитываются, так как они должны быть устранены вне зависимости от функционала финансового подразделения (заменой или ремонтом сканнера).

Численность обосновывается только через продуктивное использование рабочего времени. Отдельно по минимуму учитываем затраты времени на организационно-технологическое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности между операциями.

Шаг 5. Разделите функционал

Рекомендуем рассчитывать функционал исполнителей отдельно, а руководителей в части административной функции — отдельно. Если подразделения большие и внутри есть начальники подразделений, то также стоит проверить на нормы управляемости и функционал каждого руководителя. Если руководитель подразделения берет на себя часть исполнительской работы внутри конкретного бизнес-процесса (например, написание пояснительной записки к годовому БДДС, формирование прогнозного баланса и т. д.), то одна часть его рабочего времени обосновывается внутри исполнительских функций, другая часть расписывается   как административная. Все зависит от политики организации по данному вопросу. Как правило в крупных компаниях около 50% времени руководителя может уходить на участие в совещаниях и встречах и надо понимать, что одновременно с этими процессами руководитель не сможет работать исполнителем конкретных отчетных форм и это надо учитывать при их закреплении.

Я рекомендую включить в отдельный блок затраты времени руководителя на выполнение своих менеджерских обязанностей и учесть их в общем сумме трудозатрат подразделения.

Шаг 6. Анализ результатов

Анализ полученных результатов – это очень важный этап, так как, кроме упущенных моментов или преувеличенных, можно получить направления для дальнейшей работы, в том числе и после согласования численности.

Во-первых, надо еще раз проанализировать полученную численность. Особенно при пограничном значении от одного количества к другому (9,5–9,6), так как в предложенном расчете стоит округление по математическим правилам. Во-вторых, сразу посмотреть, нет ли процессов, которые в силу своей организации разными специалистами друг друга дублируют.

Например, у нас выявилось, что проверку лимитов БДДС выполняет и сотрудник, который ведет его планирование и сотрудник, который принимает задания на платеж, поэтому мы данный процесс автоматизировали на этапе регистрации задания на платеж и исключили участие двух сотрудников.

Также выяснилось, что ежемесячно на согласовании в финансовом блоке находиться более 300 договоров, и это 5,42 часа ежедневной работы, то есть полноценный сотрудник. Однако закреплять это все за одним человеком нерационально, а сохранять такой же принцип курирования, как по управляемым обществам и филиалам тоже неверно, ведь по количеству они распределяются неравномерно. По этой причине финансовая экспертиза договоров была вменена в обязанности всем сотрудникам.

Если полученный расчет будет обоснованием и вынесен для защиты, еще раз убедитесь, что у второй стороны нет аналога для сравнения. В любом случае, не надо стремиться сознательно завышать результат.

Отдельно обратите внимание по позициям, функционал которых заявляется, как «вакансия». Основной риск оценки при определении норматива (особенно ненормируемой операции) по сильному специалисту – это занизить численность и создать риск срыва работы, так как возможность создания финансовой службы из равноценных специалистов данной группы ограничена. По этой причине надо определить оптимальную эффективную оценку, которую реально поддержать в рабочем режиме.

Все затраты по имеющимся обязанностям в соответствии с должностными инструкциями разделите по конкретным специалистам или вакансиям и проверьте их загруженность. Важность этой процедуры в том, что при расчете мы получаем «искусственный рабочий» день в котором операции усредняются на одного работника.

Шаг 7. Разделение затрат по специалистам

Все затраты по имеющимся обязанностям в соответствии с должностными инструкциями разделите по конкретным специалистам или вакансиям и проверьте их загруженность. Важность этой процедуры в том, что при расчете мы получаем «искусственный рабочий» день в котором операции усредняются на 1 работника.

Кроме того, специфика работы не позволяет совмещать в обязанностях одного сотрудника определенное сочетание функций-операций (например, формирование платежей и БДДС, так как идет пересечение большого объема трудоемких постоянных процессов и т.п.) В результате такого распределения мы можем увидеть, что загруженность разных равноценных по штатному расписанию позиций на самом деле разная (это может быть загрузка двух специалистов 4 и 12 часов в день соответственно).  В этом случае надо перераспределять сочетание обязанностей.

Настоятельно рекомендую, не исключать этот шаг. Это очень важно сделать для эффективной организации работы и в случае, если встает вопрос сохранить фактическую численность подразделения. Плюс, при защите численности или обосновании потребности на увеличение это будет ответом на замечание «вы неэффективно организовали работу, у вас не все загружены».

Кто отвечает за описание функционала финансового подразделения

На вопрос, кто должен формировать подобное описание действующего финансового подразделения, однозначного ответа нет. Лично я придерживаюсь точки зрения, что это должен быть человек, обладающий экспертными знаниями по всем бизнес-процессам финансового подразделения, поэтому это должен быть руководитель финансового службы или его заместитель, но никак не специалист кадровой службы.

В детализации бизнес-операций и определении их первоначальной трудоемкости должны участвовать специалисты – исполнители конкретных функций-операций. Руководитель в данной ситуации ответственен за оценку реальности этой трудоемкости, а также анализа полученного результата на логику и достоверность.

Будьте готовы подтвердить фактами, что у вас все работники подразделения загружены и у них достаточная квалификация.

Как защитить численность финансовой службы

В случае, если вам предстоит защита численности перед генеральным директором, собственником или, как в нашем случае, курирующем департамент головной компании, очень важно заручиться поддержкой и пониманием содержания вашего расчета от кураторов или руководителя вашего направления. Большим плюсом будет подтверждение специалистом, курирующим конкретный финансовый бизнес-процесс в компании, что у вас все организовано правильно и параметры времени не завышены.

Все вспомогательные данные (например, количество договоров, платежных поручений, аналитических отчетов), которые могут быть выгружены из системы и проверены, должны быть предоставлены в виде простых аналитических таблиц.

Ни в коем случае не наполняйте расчет несуществующими обязанностями и формами отчетности, а по отчетам, которые внедрили сами будьте готовы обосновать и доказать, что они не лишние и эффективные для работы.

Если есть непрофильные обязанности,  и вы будете обосновывать их передачу в другие отделы, то оцените риск, чтобы необоснованно не поставить вопрос сокращения работника, которых их исполнял.

Будьте готовы подтвердить фактами, что у вас все работники подразделения загружены и у них достаточная квалификация.

Хотелось бы предупредить сразу, что первоначальный расчет по прилагаемому алгоритму достаточно затратный по времени, но в дальнейшем его актуализовать и использовать в работе можно очень оперативно.

Если у Вас стоит вопрос оптимизации численности после автоматизации финансовых бизнес-процессов, например, платежей или бюджетирования, то необходимо посчитать по данному формату трудоемкость процессов «до и после». Из расчета будет понятно, какой эффект произошел. Возможно, из-за ускорения операций действительно потребуется сокращение численности, возможно, ваш персонал был изначально перегружен и автоматизацией вы привели режим работы к нормальному, а возможно наоборот — потребуется большая численность на операторскую работу.

Мы столкнулись с тем, что при формировании платежных поручений в SAP / R3 все отчеты действительно формировались автоматически («путем нажатия одной кнопки»), но трудоемкость формирования самого платежного поручения увеличилась в 4 раза, т.е. нам потребовалось и перераспределение обязанностей, и увеличение персонала.

Если у вас происходит разделение предприятия или их слияние, формирование филиальной структуры, то также расчет «до и после» будет наглядно показывать, какие направления работы претерпевают изменения.

 Кроме того, в процессе работы были выявлены дополнительные направления использования разработанного формуляра для расчета численности:

  • равномерно распределить нагрузку на специалистов финансового блока создании должностных инструкций;
  • создать внутри подразделения должности равнозначные по ценности;
  • положительный результат дает одновременное направление единого шаблона для определения численности на филиалы, в управляемые и зависимые общества;
  • можно сравнить предлагаемые разными специалистами нормы времени по операциям и обменяться опытом оптимизации бизнес-процессов;
  • можно определить проблемные места в загруженности, разработать мероприятия по повышению эффективности конкретных операциям и оценить   влияние на снижение трудоемкости
  • можно оперативно оценить и смоделировать как повлияет на загруженность дополнительный объем работы.

В заключении хотелось бы добавить, что в нашем случае мы смогли защитить полноценную численность финансового управления для предприятия AO 2 для начала его деятельности, обосновали увеличение количества финансистов по 4 филиалам при переводе их на SAP R/3, сохранили численность финансовых блоков всех управляемых обществ.

ВИДЕО: Как регламентировать работу финансовой службы

Формируя структуру финансовой службы компании, необходимо идентифицировать и описать основные процессы финансовых подразделений и потратить время на разработку регламентов для каждого подразделения финансового блока.  Регламенты – это основные инструкции и процедуры, описывающие и контролирующие финансовые бизнес-процессы компании (финансирование, проведение платежей, бюджетирование, учет, составление финансовой отчетности и т.д.). Как регламетировать работу финансовой службы, на видео рассказывает Максим Сахаров, вице-президент по финансам транспортной группы FESCO.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль