Как управлять реформами в финансовой службе

73
Практически любой финансовый директор в своей работе сталкивается с необходимостью различных реформ, касающихся деятельности финансовой службы и компании в целом. Будь то оптимизация существующих процессов, внедрение бюджетирования или же создание единой бухгалтерии, обслуживающей разные предприятия. Наши рекомендации помогут вам организовать работу так, чтобы подобные преобразования прошли успешно, в установленные сроки и при минимальных расходах, достаточно соблюдать несколько простых правил.

Какими бы важными не были внутренние реформы в компании, очень часто работа над ними идет по остаточному принципу – в свободное от текучки и очень срочных дел время. В результате сроки затягиваются, ответственных не найти – разные сотрудники и подразделения перекладывают вину друг на друга. А если для преобразований выделены средства, скорее всего, уложиться в отведенную сумму не получится.

Избежать этих проблем можно, если руководствоваться правилами управления проектами. Преобразования, о которых идет речь, ничем иным, как внутренними проектами, назвать нельзя. Они носят разовый характер, имеют жесткие временные рамки, предполагают решение масштабной задачи, наконец в работу чаще всего вовлечены несколько подразделений. В качестве примера реформ, для которых проектное управление окажется незаменимым, можно привести постановку бюджетирования, управленческого учета, переход на новую учетную информационную систему, перестройку системы мотивации и т. д.

Итак, если та или иная реформа в компании затрагивает несколько подразделений компании, если ее реализация требует немало времени и подразумевает определенные затраты – это проект. И чтобы он был успешно выполнен, важно придерживаться нескольких правил.

Как сформулировать цели реформ в финансовой службе

От того, насколько четко сформулирована цель преобразований в компании, зависит результат проекта. Сложно добиться результата, если не знать, в чем он должен заключаться. Формулировка цели должна быть конкретной и однозначной, не допускающей двойного толкования. Например, полностью автоматизировать управленческий учет в компании, перейти на платформу «1С: Управление производственным предприятием 8.0» и т. п.

Цель проекта определяет его инициатор. Он же декомпозирует ее на локальные задачи – что именно должно быть сделано для достижения поставленной цели.

Как назначить ответственных за реформы в финансовой службе

Без руководителя реформы обречены на провал. Для детальной разработки проекта, руководства его реализацией и координации работ важно назначить управляющего проектом. Это может быть непосредственно инициатор реформ или другой топ-менеджер компании, если инициатор не в состоянии уделять достаточно времени работе над проектом. Главное, чтобы управляющий имел все права принимать решения, разбираться со всеми спорными ситуациями, распоряжаться выделенным бюджетом.

Иногда в помощь управляющему для контроля работ и ведения проектной документации может быть назначен администратор. Например, в торговой компании управляющим проекта стал коммерческий директор. Но из-за того что он был загружен текущей работой, было решено ввести позицию администратора проекта. Им был назначен IT-директор компании. В его задачи входили подготовка и согласование всех документов, касающихся изменения системы мотивации.

Как сформировать рабочую группу для проведения реформ в финансовой службе

В состав рабочей группы входят сотрудники, непосредственно задействованные во всех работах по проекту, а также те, кто будет заменять отсутствующих (на время отпуска, больничного и т. д.). Формирование рабочей группы – прерогатива управляющего проектом. Но было бы неверно позволить ему самостоятельно выбрать сотрудников компании. Это чревато конфликтами, ведь у каждого из них есть свои текущие задачи и свое руководство.

Лучше сделать так: управляющий исходя из цели проекта формирует список подразделений, которые нужно привлечь к работе, определяет для каждого отдела задачи, которые предстоит решить, и озвучивает примерные сроки. Все это передается руководителям подразделений. И уже они оценивают трудоемкость работ и выделяют специалистов, которых можно будет задействовать в проекте.

Для управляющего проектом переговоры о предоставлении специалистов с руководителями отделов будут непростыми. Скорее всего, выяснится, что свободных или частично не занятых людей нет. Более того, у каждого сотрудника найдутся более важные текущие задачи. Чтобы добиться успеха, стоит сделать две вещи. Во-первых, заручиться поддержкой генерального директора. Во-вторых, провести презентацию проекта среди функциональных руководителей и рассказать о том, какие преимущества принесет проект компании в целом и их подразделениям.

Не стоит забывать о том, что результат любого проекта – результат работы всей команды. Если ее участники вынуждены выполнять свои основные обязанности в полном объеме (от текущей работы их никто не освобождает), а при этом их дополнительная рабочая нагрузка не оплачивается отдельно, в такой ситуации, скорее всего, работы по проекту не сдвинутся с места. Решить эту проблему достаточно просто – пообещать денежное вознаграждение (пусть даже небольшое) по итогам проекта всем участникам рабочей группы. Важно, чтобы порядок начисления премий был абсолютно понятен и прозрачен. Естественно, о том, какие премиальные и за что будут выплачиваться, надо сообщить до начала проекта.

Формула. Расчет общего премиального фонда проектной команды

Расчет общего премиального фонда проектной команды

Используемые обозначения

Расшифровка

Единицы измерения

Источник данных

  П

Премиальный фонд участников проекта

руб.

Результат расчета

  ФОТ

Фонд оплаты труда всех членов проектной команды

руб.

Сумма зарплаты всех участников проекта за месяц

  К1

Коэффициент мотивации

ед.

Устанавливается не ниже 0,25

  Т

Плановое время работ по проекту

мес.

План проектных работ

  К2

Поправочный коэффициент

ед.

Определяется исходя из качества выполнения проекта, может уменьшить премию при невыполнении или увеличить фонд в случае улучшения заданных параметров, например, планового времени реализации

Как спланировать затраты на реализацию реформ финансовой службы

Стоимость проекта складывается из всех возможных затрат, связанных с его разработкой и реализацией. Оценку затрат лучше не откладывать и провести на этапе согласования проекта.

Такая смета позволит руководству оценить потенциальные расходы и в дальнейшем избежать неприятных сюрпризов. В случае с торговой компанией стоимость проекта включает премии членов рабочей группы и затраты на покупку программного обеспечения, других расходов не предвидится.

Обычно в смету затрат также включают расходы на привлечение консультантов, покупку оборудования и т. п. Часто при оценке стоимости проекта, особенно выполняемого собственными силами, забывают учесть оплату сверхурочных. Они практически неизбежны, если участников рабочей группы не освободили от текущих обязанностей. А также нередко в смете проекта не предусмотрены издержки, связанные с обучением сотрудников, обновлением парка компьютерной техники, проведением выездных стратегических сессий.

Как составить график выполнения работ при внедрении реформ в финансовую службу

Как только к управляющему проектом поступит вся информация из функциональных подразделений (список участников, необходимые работы и их трудоемкость), можно приступать к составлению плана-графика работ. Поскольку одни работы могут производиться параллельно, а другие – только последовательно, задача управляющего – увязать их друг с другом и оформить порядок их выполнения.

План-график обязательно согласуется с руководителями функциональных подразделений, принимающих участие в проекте. Чем он детальнее, чем подробнее описаны в нем этапы проекта, работы и операции, тем легче их будет закрепить за ответственными сотрудниками и при необходимости перераспределить по времени. Так, все организационные вопросы на предмет того, кто и чем занимается в проекте, удается решить до его начала и уже не возвращаться к ним.

Подготовлено по материалам ФСС «Система финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль