Как наладить эффективное взаимодействие между финансовым и HR-директором

168
Как наладить эффективное взаимодействие между финансовым и HR-директором
Очень часто финансовый директор и руководитель службы персонала работают не рука об руку, а занимают разные, иногда кардинально противоположные позиции, принимая управленческие решения. Как же выработать модель взаимодействия? Какие выгоды от совместной работы может получить каждая из сторон? Чему можно друг у друга научиться для увеличения капитализации бизнеса?

Исторически так сложилось, что финансовая служба существует во всех компаниях изначально, независимо от размеров компании, в отличие от службы управления персоналом, которая есть далеко не во всех компаниях. Соответственно, и практика и уровень квалификации CFO и HRD в разных компаниях довольно разный. Как результат разговор идет на разных языках и с разного уровня силы позиции и влияния.

Возможные форматы взаимодействия для повышения эффективности бизнеса

Адаптивность к глобальным изменениям. Скорость глобальных изменений в бизнес-среде, разработки и вывода новых продуктов на рынок приводит к тому, что компании должны становиться более гибкими, особенно с позиции управления человеческим капиталом. Одним от ответов на такие вызовы может быть создание гибких HR-структур и моделей, как, например, использование различных типов организационных структур для различных подразделений в пределах одной компании. И здесь синергия взаимодействия между CFO и HRD может существенно влиять на конечную эффективность работы компании.

Управление талантами. Растущая стоимость рабочей силы, наряду с ограниченным количеством талантов, сказывается на необходимости для компаний по всему миру тратить все больше ресурсов в попытке найти, привлечь и удержать звезд и  ТОП-таланты. В условиях нарастающей скорости изменения бизнес-среды и жесткой конкуренции существенно возрастают и затраты на привлечение, наем, обучение, мотивацию и удержание персонала в компаниях. Как следствие, анализ факторов, которые влияют на стоимость конечного продукта с учетом правильной оценки полного цикла стоимости рабочей силы, является одним из ключевых элементом стратегии операционной эффективности.

Управление стоимостью затрат на персонал. Необходимость создания долгосрочных конкурентных преимуществ вовлекает различные модели управления издержками компании как один из элементов роста эффективности. Традиционный поход, который используют большинство компаний, – это управление расходами в том числе через минимизацию стоимости рабочей силы в конечном продукте. В итоге повсеместное повышение производительности труда, перенос производств в страны и регионы с более дешевой рабочей силой, аутсорсинг неключевых (а в последнее время все чаще даже ключевых) процессов, сервисов, функций компании, организация удаленных рабочих мест, разработка систем мотивации, нацеленных на конечный финансовый результат – вот далеко неполный перечень того что использует любая современная компания. И, в дополнение к сказанному, необходимо отметить, что бизнес среда продолжает находиться в дальнейшем поиске все новых и новых инструментов и моделей роста эффективности компаний.

Повышение капитализации бизнеса. Сегодня мы уже шагнули в эпоху конкуренции между робототехникой, искусственным интеллектом и человеком. И только вопрос времени, когда ограничения, которые существуют сегодня, будут преодолены. Соответственно палитра вопросов, связанных с продуктивностью труда и моделей ее расчетов только возрастает. Многие компании уже сейчас задаются вопрос какую модель организации выполнения работ выбрать: автоматизация, аутсорсинг, облачные команды, работа с фрилансерами или найм офисных сотрудников. Грамотное сотрудничество CFO и HRD помогут просчитать наиболее эффективные и продуктивные модели организации выполнения ключевого функционала компании.

Скачайте полезные документы:

Иконка WordОтчет о затратах на персонал

Иконка WordОтчет о движении персонала финансовой службы

Иконка WordБюджет расходов на управление персоналом

Иконка WordОтчет о расходах на материальное и нематериальное стимулирование персонала

HR-модели, повышающие капитализацию бизнеса

Модель управления вознаграждением. Давайте посмотрим, как именно создание и внедрение оптимальной модели найма, организации работы, оценки, управления персоналом может сделать бизнес более эффективным и менее рисковым. Например, привязка заработной платы (фиксированной части и бонусов) к показателям производственного процесса (здесь речь идет о ключевых бизнес-процессах любой компании, как производственной, так и сервисной) для всех должностей, где это возможно позволит сделать вход и выход из бизнеса менее капиталоемким. То есть мы говорим о необходимости перевода заработной платы, которая являлась постоянными расходами компании в переменные расходы практически для всех сотрудников компании и должностей. Таким образом, компания уходит от необходимости финансировать постоянные расходы и делает бизнес-модель более гибкой и управляемой, в то же самое время побуждая сотрудников компании работать на конечный финансовый и стратегический результат. Основная и самая сложная задача здесь – найти драйвер или набор драйверов для каждого сотрудника и должности, которые будут влиять на эффективность бизнеса и именно к ним привязать оплату труда.

Модель привлечения временных внешних экспертов. Еще одна модель, позволяющая решить задачу роста эффективности бизнеса, основана на найме ТОП-талантов не в штат на полную занятость, а на выполнение определенных задач или проектов. Такая модель доказывает свою эффективность тем, что бизнес получает очень качественные экспертные услуги, оплачивая исключительно фактически отработанные объемы в часах, задачах, либо полученных результатах, а не фиксированную ставку, весьма существенную для бизнеса. Очевидно, что стоимость часа или единицы объема в такой схеме будет выше, но конечный финансовый результат, тем не менее, будет оптимальнее, и что важно, не будет являться постоянными расходами компании, решая ту же задачу повышения гибкости бизнеса, масштабируемости, управляемости. С точки зрения ТОП-таланта/эксперта, такая схема работы также является более предпочтительной, так как у него есть возможность работать в различных проектах, решая разноплановые сложные задачи и, в конечном итоге, повышая не только свое текущее благосостояние, но и свою ценность и стоимость как специалиста-эксперта.

Модель организации центров прибыли. Все чаще сегодня используется подход отказа от традиционных организационных структур. Речь идет не только о переходе на проектный тип управления, который начали внедрять ИТ-компании и сегодня уже значительная часть бизнеса работает, используя его. В первую очередь, это пересмотр эффективности организации труда и уход от модели организационных структур по функциям бизнеса: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, продажи, ИТ, сервис, административный отдел. И переход к организации компании по ключевым бизнес-процессам, то есть переход к построению ЦП (центров прибыли) каждый из которых может иметь абсолютно разную организационную структуру и полностью работает по собственному P&L, то есть самостоятельно управляет (и что еще более существенно, несет ответственность) прибылью и затратами. При такой организационной модели изменяются и задачи CFO и HRD. Руководители каждого центра прибыли самостоятельны в принятии операционных решений, а также самостоятельно отвечают за управление финансами и персоналом. При этом CFO и HRD выполняют стратегические и координационные функции, тем самым определяя вектор развития компании, и выступают внутренними консультантами для руководителей центров прибыли.

Усиление soft-skills CFO,  как новые возможности для бизнеса

Рассмотрим ключевые soft-skills (гибкие навыки), которыми должен овладеть современный финансовый директор.

Управление талантами. Умение не только видеть, распознать таланты и привлекать в команду, но и создавать условия для их развития внутри бизнеса. Умение выстраивать модели управления талантами направленные на повышение стоимости бизнеса через управление карьерными и мотивационными инструментами.

Управление удаленными командами. Умение управлять смешанными командами, в которых есть как офисные сотрудники, так и фрилансеры и удаленный персонал. Умение организовать и координировать их работу, а также мотивировать и создавать условия для удержания в пределах одной команды. Владение инструментами корпоративной культуры, направленными на повышение их и вовлеченности.

Управление международными командами. Способность управлять мультирелигиозными, мультинациональными и мультикультурными командами, зная специфику и особенности национальных и культурных аспектов, создавая международную культурную среду и стандарты работы, тем самым соблюдая в том числе и гендерный баланс в командах.

Непрерывное улучшения бизнеса. Умение применять системный анализ и оценку узких мест с целью их непрерывного улучшения, оптимизировать как бизнес-процессы, так и модели организации труда и управления персоналом, а также нацеленность на улучшении личных результатов работы, непрерывное развитие личных компетенций и уровня подготовки команды и всех сотрудников компании.

Умение видеть целостную картину бизнеса. Уметь анализировать под разными углами как ситуацию внутри компании, так и внешнее окружение, и положение компании на рынке. Понимая долгосрочные цели и миссию компании уметь сканировать тенденции развития сектора, в котором работает компания и смежных секторов и индустрий. Уметь предвидеть вектор развития индустрии в длительной перспективе и уметь корректировать стратегию с учетом указанных изменений.

Выгоды от взаимодействия

Чему может научиться финансовый директор у главы кадровой службы? В прошлом финансовый департамент воспринимался другими подразделениями как департамент, который в рамках управления издержками, принимает исключительно негативные для других подразделений компании решения: устанавливает лимиты, побуждает работать в рамках утвержденного бюджета, сокращает расходы, в том числе на персонал и т д. Однако в современном мире CFO учится принимать не только краткосрочные бизнес-решения, базирующиеся на сегодняшних цифрах, но и видеть стратегические долгосрочные перспективы и воспринимать человеческую составляющую бизнеса и трудовые ресурсы как интеллектуальный капитал компании. Понимание того, что не каждый аспект бизнеса может быть легко и однозначно оцифрован, и что иногда моральное удовлетворение сотрудников тоже может повысить эффективность и прибыльность бизнеса, приводит к разработке долгосрочных финансовых моделей, базирующихся не только на цифрах доходов и расходов, но и на оценке упущенной выгоды, управлении рисками бизнеса, долгосрочной устойчивой конкурентоспособностью и инновационным потенциалом.

Чему может научиться HRD у CFO? Сегодня директор по персоналу все чаще вовлечен в стратегический аспект управления бизнесом и соответственно и должен уметь определить в цифрах, как его решения о найме персонала повлияют на бизнес, как использование различных HR моделей и структур могут сказаться на издержках компании, прибыльности, долгосрочной конкурентоспособности, эффективности и даже стоимости компании. Понимание, как совместить ключевые показатели эффективности деятельности и бизнес-задачи компании, как управлять данными о сотрудниках и их производительности начиная с создания базы данных до анализа, отчетности и подготовки информации для принятия стратегических решений – еще один важный инструмент, которым должен обладать современный HRD.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль