Внутренний бенчмаркинг: сравниваем эффективность подразделений

972
Серков Валерий
начальник службы внутреннего контроля АО «Издательство "Просвещение"», CIA, CFE
Чтобы убедиться, что подразделения не занижают выработку и не завышают расходы, проведите внутренний бенчмаркинг — сравнительный анализ эффективности. Так удастся выявить и устранить проблему.

О чем эта статья:

  • Общий алгоритм внутреннего бенчмаркинга
  • Пример внутренего бенчмаркинга
  • Примеры расчетов, доступные для скачивания

Общий алгоритм внутреннего бенчмаркинга — проанализируйте деятельность подразделений, определите бенчмарки — эталонные показатели. Сделайте их ориентирами для отстающих. Так вы внесете принцип состязательности в бизнес и повысите его эффективность. Этот алгоритм можно использовать для любых бизнес-процессов. Расскажу по порядку, как действовать.

Кого сравниваем во время внутреннего бенчмаркинга

Сравнивать можно только центры финансовой ответственности одного типа, со схожими целями и задачами. Центры доходов необходимо анализировать отдельно от центров расходов.

Если нет аналогичных по характеру деятельности подразделений, можно сопоставлять результаты одного департамента, но за разные периоды.

Скачайте дополнительные материалы к статье:

Иконка WordДополнительные примеры расчетов

Что сопоставляем

Чтобы сопоставить подразделения во время внутреннего бенчмаркинга, определитесь, по каким показателям оценивать их эффективность и экономность. Например, для сбытовых служб такими показателями послужат объем продаж в натуральном выражении, выручка, а также расходы на реализацию. В производстве об эффективности судите по объему выработки, а об экономичности — по ресурсам, используемым для этой выработки. Например, количество и производительность станков, численность персонала, сменность.

С чем сравниваем

Выберите эталон — бенчмарк для сравнения. Это лучшие показатели, наибольшие значения по результативности и наименьшие по экономичности.

Что влияет на показатели

При проведении внутреннего бенчмаркинга, выясните, от чего зависят сравниваемые показатели, сопоставимы ли они. Нельзя сравнивать выручку двух отделов сбыта с разным количеством менеджеров или цеха с различными производственными мощностями.

Сопоставляйте удельные показатели: объем продаж на одного менеджера, выработку одного станка в единицу времени и т. п. Так вы исключите влияние внутренних факторов.

Далее очистите показатели от внешних факторов, которые действуют на объекты сравнения по-разному. Например, географическое положение, если подразделения находятся в разных городах, или инфляция и сезонность, если сравниваете показатели одного и того же подразделения за разные промежутки времени.

Для чего проводим внутренний бенчмаркинг

Результатом внутреннего бенчмаркинга должны стать управленческие решения для отстающих подразделений компании.

Во-первых, обновите целевые показатели деятельности. Например, установите новый план производства. Во-вторых, оптимизируйте использование ресурсов. Например, сократите или наймите персонал, приобретите новое оборудование.

Пример внутреннего бенчмаркинга

Разберем пример проведения внутреннего бенчмаркинга. Руководителю отдела бюджетирования компании «Альфа» необходимо утвердить производственную программу трех цехов.

Таблица 1. Производственная программа (фрагмент)

Показатели

Подразделение 1

Подразделение 2

Подразделение 3

Всего

Планируемая общая выработка за период, ед. продукции

1000

900

800

2700

Количество станков, шт.

5

4

5

14

Планируемое количество смен работы за период, шт.

600

650

500

1750

Выработка на станок за смену, ед. продукции

0,33

0,35*

0,32

Откорректированная выработка, ед. продукции

1038

900

865

2803

Увеличение выработки, ед. продукции

38

0

65

103

Самая высокая удельная выработка у подразделения 2 — 0,35 ед. продукции. Этот показатель становится эталоном (бенчмарком). Если пересчитать по нему планы производства подразделений 1 и 3, они увеличатся на 38 и 65 единиц соответственно.

Далее возможны два управленческих решения. Если емкость рынка позволяет, необходимо увеличить бюджет производства и реализации. Если нет — рассмотреть возможность уменьшить используемые производственные мощности, которые работают не на 100 процентов. Так удастся сократить бюджет расходов.

Маркетологи проанализировали рынок и пришли к выводу, что стоит увеличить объемы выработки.

Теперь, для дальнейшего внутреннего бенчмаркинга, рассмотрим бюджет расходов на производство трех подразделений (см. табл. 2).

Таблица 2. Бюджет расходов на производство (фрагмент)

Показатели

Подразделение 1

Подразделение 2

Подразделение 3

Всего

Утвержденная выработка, ед. продукции

1038

900

865

2804

Материально-производственные запасы, тыс. тонн

850

800

750

2400

Стоимость материально-производственных запасов, руб. за тонну

5000

5000

5000

Стоимость материально-производственных запасов, руб.

4 250 000

4 000 000

3 750 000

12 000 000

Расход запасов на единицу продукции, тыс. тонн

0,82*

0,89

0,87

Откорректированные расходы, тыс. тонн

850

737

708

2295

Откорректированные расходы, руб.

4 250 000

3 683 333

3 541 667

11 475 000

Экономия, руб.

0

316 667

208 333

525 000

*Установленные бенчмарки

Подразделение 1 — лидер, у него минимальный удельный расход запасов — 0,82 тыс. тонн на единицу продукции. Этот показатель станет бенчмарком.

Пересмотрим расходы по новым эталонам. Планируемая экономия составит 525 000 руб. Руководителям подразделений 2 и 3 необходимо определить резервы для повышения реальной эффективности. Например, снизить уровень отходов и брака.

По итогам года выработка первого подразделения выросла на 62 ед., у второго упала на 50 ед., а у третьего полностью соответствует плановой (см. табл. 3).

Таблица 3. План-факт анализ

Показатели

Подразделение 1

Подразделение 2

Подразделение 3

Плановая выработка, ед. продукции

1038

900

865

Фактическая выработка, ед. продукции

1100

850

865

План-факт отклонение, ед. продукции

62

-50

0

Фактический показатель выработки на один станок за одну смену, ед. продукции

0,37

0,33

0,35

По результатам внутреннего бенчмаркинга отдел финансового контроля выяснил, что подразделение 1 использует уникальное оборудование — это внутренний фактор. Новый показатель выработки (0,37) станет бенчмарком для цеха 1 как наилучший исторический результат. Так как оборудование уникальное, показатель нельзя транслировать на другие подразделения. Подразделение 2 снизило выработку из-за перебоев с поставкой сырья. Эталон остается без изменения. Необходимо выяснить причины перебоев. Подразделение 3 отработало точно по плану. Бенчмарк не меняется.

Подготовлено по материалам журнала «Финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль

Внимание!
Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль