Как адаптировать систему сбалансированных показателей под конкретное предприятие

443
Аракелов Андрей
финансовый директор АО «Региональный информационный центр Орловской области»
Поговорим о применении сбалансированной системы показателей. Существует большое количество теорий, которые оспаривают между собой право считаться самой эффективной технологией управления. Одной из них является система сбалансированных показателей. Несмотря на очевидную эффективность и полезность, ее, как любую другую теорию необходимо адаптировать к реальным условиям.

О чем эта статья:

  • В чем сложность применения сбалансированной системы показателей.
  • Как выбрать показатели, связанные с целями компании.
  • Как измерять показатели.
  • Плюсы и минусы использования ССП.

Применение сбалансированной системы показателей на предприятии

Применение системы сбалансированных показателей: зачем и как

Перед тем, как говорить о применении сбалансированной системы показателей, разберемся в том, что это такое. Смысл этой технологии в том, чтобы управлять деятельностью предприятия отслеживая динамику набора показателей, подобранных определенным образом. Самое главное – выбор этих индикаторов, которые получили название «ключевые показатели эффективности». По ним можно контролировать основные бизнес-процессы компании, подчиняя действия каждого работника стратегическим целям организации.

Теория утверждает, что есть четыре стратегических направления развития любого бизнеса, а именно:

  1. Максимизация финансовых результатов.
  2. Максимальное удовлетворение запросов рынка.
  3. Оптимизация внутренних бизнес-процессов.
  4. Постоянное повышение квалификации или, как сейчас модно выражаться, ключевых компетенций, как сотрудников, так и предприятия в целом.

Для каждого из этих направлений есть свои цели. Их необходимо выявить и четко определить в виде измеряемых параметров, которых реально можно достичь в течение запланированного срока.

Далее, для практического применения сбалансированной системы показателей, следует провести так называемую декомпозицию целей, то есть их последовательное разделение на составляющие – для каждого уровня организационной иерархии. В итоге должны появиться четыре группы целей для участков, цехов, отделов, и так далее вплоть до отдельного сотрудника.

Затем ко всем целям подбираются ключевые показатели эффективности, для каждого из которых, в свою очередь, устанавливается четыре уровня выполнения: неудовлетворительный, удовлетворительный, хороший, отличный.

Остается только привязать оплату труда сотрудников к уровню достижения этих ключевых показателей, и фирма сама собой начнет расти и развиваться. Любой сотрудник, стремясь к максимизации своего заработка, будет стараться достичь своих целей, а они все вместе образуют цели самого предприятия. И все сразу станет замечательно. Теоретически.

Скачайте документы, которые пригодятся в работе:

Иконка WordПоложение о ключевых показателях эффективности группы компаний

Иконка WordКлючевые показатели эффективности бухгалтера

Иконка WordКлючевые показатели эффективности финансового директора

Иконка WordРегламент формирования и контроля исполнения ключевых показателей эффективности и бюджетов

От теории к практике

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. У каждого бизнеса свои «овраги», поэтому, сколько существует предприятий, столько же систем сбалансированных показателей и может быть. Даже у двух организаций в одной и той же отрасли, примерно схожих по основным показателям, реализация этой системы может существенно различаться. Начиная от различий в структуре капитала и политике акционеров, до половозрастного состава сотрудников и темперамента генерального директора – все эти и еще большое количество других факторов влияют на формирование индивидуальной системы управления по ключевым показателям.

От чего зависит выбор KPI при использовании системы сбалансированных показателей

Казалось бы, как структура капитала может влиять на ключевые показатели эффективности бухгалтера Петровой? Очень просто: предприятие, в котором трудится Петрова, работает в основном на заемных средствах, поэтому значительную часть выплат составляют проценты по займам. Причем просрочки допустить нельзя ни в коем случае: штрафы будут расти в геометрической прогрессии, будет испорчена кредитная история, банк может потребовать досрочного погашения и так далее – последствия могут быть крайне неблагоприятными. Во избежание этой ситуации целью бухгалтера Петровой является обеспечение по определенным дням наличия на расчетном счете сумм, необходимых для уплаты текущих платежей по имеющимся кредитам.

Для этой цели ей установлен ключевой показатель эффективности: «общее количество дней просрочки платежей по займам за месяц». Плановым значением показателя является ноль дней, низким – 1 день, неприемлемым – 2 дня. Если по окончании месяца окажется, что из всех платежей по кредитам хотя бы один или два платежа были просрочены в общей сложности на 2 дня, то бухгалтер Петрова в этом месяце не получит премии не только за данный, но и за другие ключевые показатели, даже если она все их перевыполнит.

Как сбалансировать показатели

Кстати, какие они, эти другие сбалансированные показатели? Бухгалтер Петрова, боясь остаться без премии за просрочку обслуживания займов, может начать постоянно держать большие остатки на расчетных счетах, срывая тем самым сроки расчетов с другими контрагентами, ведь своя рубашка ближе к телу, и лишаться переменной части заработной платы никому не хочется. Чтобы этого не происходило, другой целью бухгалтера Петровой надо сделать своевременность расчетов с поставщиками за полученные сырье, материалы и комплектующие. Ключевой показатель эффективности в данном случае может быть аналогичным – общее количество дней просрочки платежей поставщикам – только уровни выполнения будут другими:

  • отличный – ноль дней;
  • плановый – до семи дней;
  • низкий – до пятнадцати дней;
  • неприемлемый – шестнадцать дней и более.

Устанавливать больше четырех показателей для одного сотрудника нецелесообразно, расчеты значительно усложняются, чем больше количество показателей, тем меньше вклад каждого из них в итоговую сумму заработной платы. Получаемые таким образом результаты не будут себя оправдывать.

Как измерять КПЭ, чтобы система сбалансированных показателей работала

Первым этапом создания работающей системы, является подбор индикаторов, напрямую связанных с целями компании. Это достигается декомпозицией стратегических целей и тщательным анализом последствий введения того или иного КПЭ.

Следующим этапом должен стать правильный выбор способа измерения KPI. Поясним на примере из жизни: менеджеру по закупкам был установлен КПЭ в виде исполнения норматива по величине товарных запасов. На конец каждого отчетного периода товарный запас не превышал норматива. Все, вроде, хорошо: менеджер с премией, товарный запас в норме – а оборотных средств почему-то все время не хватает. Оказалось, что зная график отгрузок, сотрудник подгонял график поставок таким образом, чтобы минимизировать запасы только на два-три дня в конце месяца. Все остальное время они значительно отличались в большую сторону.

Необходимо тщательно продумывать как формулировки КПЭ, так и способы их измерения, потому что люди делают именно то, за что им платят. Платят за остаток товаров на конец месяца – будет вам остаток на конец месяца. Если бы платили за величину среднемесячного товарного запаса, измеренную соответствующим образом, то и результат был бы другой.

Подобных примеров можно привести огромное количество. Это обратная сторона медали под названием «система сбалансированных показателей»: ошибка в выборе целей и показателей или в способах их измерения может привести совсем не к тем последствиям, которые ожидались.

Как настроить всю систему

Убедившись, что все показатели в принципе выбраны правильно и напрямую влияют на цели компании, необходимо настроить количественные параметры системы. Есть как минимум три «рычага» настройки, не считая собственно выбора КПЭ:

  1. Распределение значимости показателей между собой, их относительный «вес».
  2. Шкала уровней выполнения показателя.
  3. Шкала переменной части зарплаты в процентах от базовой ставки (оклада) в зависимости от уровня выполнения.

Изменяя цифровые значения этих параметров можно регулировать оплату труда в очень широких пределах. Например, можно сделать возрастание премии по уровням выполнения КПЭ нелинейным:

  • Неудовлетворительный – 0% оклада;
  • Низкий – 10% оклада;
  • Плановый – 40% оклада;
  • Отличный – 60% оклада.

При таком распределении сотрудники будут максимально ориентированы на плановый и отличный уровни выполнения КПЭ.

Сами эти уровни тоже можно определять по-разному. Например, финансовый директор, считает, что в условиях нехватки оборотных средств, допустима просрочка платежей поставщикам около семи дней. Больше рискованно – можно испортить отношения с поставщиками и условия поставок, а чтобы платить в срок надо уметь точно планировать предстоящие платежи и строго соблюдать установленный бюджет. По этим причинам бухгалтеру Петровой, отвечающей за расчеты с контрагентами, были установлены именно такие показатели оценки эффективности ее работы.

Кстати, за соблюдение бюджета тоже было бы неплохо установить отдельный KPI в сбалансированной системе показателей. Сформулировать его можно так: «Процент превышения бюджета расходов за месяц». И установить уровни выполнения от неудовлетворительного до планового, соответственно: более 10%, от 6% до 10%, менее 5%. Отличный уровень в этом КПЭ будет отсутствовать, за превышение плановых затрат над фактическими не следует поощрять. Именно в такой формулировке этот показатель будет стимулировать Петрову как на точность планирования, так и на строгое выполнение плана расходов.

Достоинства и недостатки использования системы сбалансированных показателей

Вообще, в названии теории ключевым является слово: «сбалансированных». Сложность в том, что используются не только финансовые, но и нефинансовые показатели, характеризующие отношения с клиентами, достижение рыночных целей, оптимальность бизнес-процессов и квалификация сотрудников. В этом состоит главное достоинство системы, позволяющее осуществлять гибкое управление по целям, но в этом же заключается ее недостаток.

Показатели нефинансового характера в большинстве своем очень индивидуальны для каждого предприятия, и, в отличие от финансовых показателей, нигде не формализованы. Это приводит к трудностям их выявления и отбора, определения степени их значимости – «веса» – по сравнению с другими. Несбалансированность показателей, как в примере с бухгалтером Петровой, может вызвать перекос в мотивации и привести к невыполнению других целей.

Сложности в балансировании системы и получение нежелательных результатов приводят многих руководителей к разочарованию в этой внешне очень красивой теории. На практике бывает весьма непросто определить показатель, который бы не искажал цели сотрудников, и при этом его подсчеты были бы просты, понятны и прозрачны как для исполнителей, так и для их руководства.

Метод проб и ошибок в данном случае вряд ли применим. Многократно экспериментировать со способами подсчета заработной платы нельзя, это не способствует повышению лояльности сотрудников, и может оказаться дороже, чем все возможные положительные эффекты вместе взятые. Поэтому перед введением КПЭ надо тщательно просчитать и спрогнозировать последствия.

Среди целей, относящихся к постоянному развитию, авторы теории описывают еще показатели, связанные с личными целями работника. Например, «выучить иностранный язык» или «съездить всей семьей на экзотический курорт» и так далее. Дескать, надо вводить подобные показатели сотрудникам, чтобы мотивировать их на саморазвитие точно также как на достижение целей развития бизнеса. По-моему, ничего кроме улыбки такие рекомендации вызывать не могут. Это один из тех случаев, когда наивность зарубежных теоретиков разбивается о суровые реалии.

Что учесть при внедрении системы сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей является скорее системой мотивации, и не заменяет собой оперативный контроль и управление бизнесом, так как зачастую реагировать на отклонения показателей от нормы необходимо сразу же, а не после подведения итогов месяца, когда может быть уже поздно.

Внедрять управление по ключевым показателям надо поэтапно, не пытаясь охватить все предприятие сразу. Начать надо с нескольких ключевых сотрудников или отделов.

Данная технология, это один из возможных инструментов, который нужно применять обдуманно и очень осмотрительно. Не стоит уповать на волшебные коэффициенты, которые в одночасье решат все проблемы управления предприятием. Можно вспомнить слова Генри Форда: «Истинное и желанное никогда не бывает недостижимым. Для этого требуется только немного совместной работы, немного меньше жадности и тщеславия и немного больше уважения к жизни».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль

Внимание!
Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль