Девять фатальных ошибок в делегировании задач

3682
Сиддикова Дания
менеджер отдела аудита «БДО Юникон»
Каждый день задерживаетесь на работе допоздна и на выходных решаете рабочие вопросы? Посчитайте, сколько времени вы тратите, чтобы исправить оплошности подчиненных. Почему пора освободиться от рутины и как не стоит делегировать задачи, расскажем в статье.

1. Брать все на себя

Брать все на себяНикто не справится с работой лучше меня. Поэтому я беру на себя все больше задач, делегирую все меньше. Рабочий день перерастает в сутки, страдают здоровье и отношения в семье. Знакомая ситуация? В ней чаще оказываются финансовые директора-новички — в профессии или в компании. Такое положение можно изменить, если правильно делегировать.

Возьмите лист бумаги и разделите на четыре квадрата. Левые квадраты сверху вниз назовите «Что я делаю хорошо и продолжу делать», «С чем я не справляюсь, но нужно научиться». Правые квадраты в том же порядке — «Что я делаю хорошо, но лучше не продолжать» и «Что я делаю плохо и дальше учиться нет смысла».

Распределите свои дела по квадратам. Сначала большинство задач окажется в верхнем левом квадрате «Что я делаю хорошо и продолжу делать». Попробуйте еще раз, не переоценивайте свои возможности и воздайте должное знаниям сотрудников. Когда заполните все блоки, увидите, как распыляете силы. Дела из правых квадратов передайте подчиненным, а сами сконцентрируйтесь на задачах из левых. Развивайте сферы и направления, в которых пригодятся ваши навыки и компетенции.

Игорь Селиванов, финансовый директор группы компаний «РБК»

Берегите себя и не доводите до нервного срыва

Игорь СеливановВ 2004 году я устроился работать экономистом, а к 2008 году вырос до директора по экономике и финансам. Тогда почти все сложные задачи решал лично. Например, сам консолидировал бюджет, а подчиненные только готовили бюджетные формы и проверяли планы ЦФО. Ни один сотрудник не был в курсе всего управления финансами. Себя же я лишил возможности спокойно отдохнуть или поболеть.

Один случай заставил пересмотреть отношение к работе. Когда я был на свадьбе друга, на работе случился форс-мажор. Подчиненные с ним не разобрались, я получил выговор. Из-за нервного срыва чуть не оказался в больнице. Решил уволиться и начал передавать дела. Причем так активно, что через пару месяцев освободился почти от всей рутины и передумал уходить.

Какие выводы я сделал:

  • никогда не бойтесь доверять сотрудникам;
  • всегда готовьте себе смену;
  • не бойтесь конкуренции;
  • оставьте за собой право на ошибку;
  • научитесь не отвечать на все письма, если в копии указаны подчиненные;
  • начинайте делегировать с простых задач и повышайте сложность для тех, кто справился.

2. Требовать результат любой ценой

Требовать результат любой ценойЕсли командовать по принципу «Работу необходимо выполнить, цена не важна», рискуете получить обратный эффект — формальное исполнение и условный результат.

Делегируя задачи сотрудникам, расскажите, каких усилий от них ждете в каждой конкретной ситуации. Помните, что затраты на работу должны полностью окупаться результатом. Открыто и честно говорите подчиненным о заданиях, в которые нужно вложиться по максимуму из-за нехватки времени, людей или по другими причинам. Демонстрируйте доверие персоналу и оставайтесь честным.

3. Поручать работу, не учитывая готовность сотрудника

Поручать работу, не учитывая готовность сотрудникаПрежде чем поручить новую работу сотруднику, подумайте, как она на нем отразится. Делегирование — не только способ освободить вас от лишней нагрузки, но и инструмент для развития подчиненных. Передавайте полномочия, чтобы в том числе развить навыки специалистов. Не обрекайте их заранее на провал. Распределяйте задачи, исходя из сильных сторон сотрудников, даже если остаются сомнения.

Если у подчиненного есть страсть к делу, двигайте его дальше, предоставьте свободу — пусть сам выбирает, как достичь результата. Дайте возможность совершать ошибки и учиться на них. Грамотное наставничество — один из важнейших компонентов делегирования. Ищите новые задачи, которые простимулируют профессиональный рост и развитие людей, ставьте гибкие цели. Если сотрудники не уверены в своих способностях, но вы видите потенциал, направляйте их, создавайте условия, чтобы они гордились собой и собственными достижениями.

4. Не уточнять цели задания

Не уточнять цели заданияПерепоручили задачу сотруднику, но не уточнили, почему она важна для компании? Получайте немотивированного исполнителя. Подчиненный решит, что его не ценят, поскольку дают простую работу. А раз не ценят, то и стараться нечего.

Правильный путь — объяснить важность, сверхцель задания. Как минимум расскажите, как результаты отразятся на достижении оперативных планов компании. Как максимум, какую роль оно играет в реализации стратегических целей. Так вы усилите эмоциональную и психологическую отдачу сотрудника, он осознает, какую ответственность берет на себя, и постарается выполнить работу качественно.

Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»

Потратьте время на инструкции, они не раз выручат

Дмитрий ГинкуловВ компании «Артпласт» я тружусь с основания, сам выстроил систему управления финансами. Разбирался во всех вопросах, включая оперативные.

Проблемы возникли, когда впервые уволился ключевой сотрудник. Я сам принимал его на работу, инструктировал, поэтому считал, что справлюсь с его функциями, обучу новичка. Но пока человек у нас трудился, в его работе появилось много новых мелочей и нюансов. Чтобы нормально передать дела новому сотруднику, мне пришлось самому учиться. В этот момент я и решил переписать должностные инструкции. Превратить их из формальных бумаг отдела персонала в рабочий документ. Теперь инструкции описывают все процессы: что и когда специалист делает, как делает — пошагово, со схемами, снимками экрана компьютера.

Каждый год я проверяю инструкции на актуальность. В 2015 году объединил их в базу знаний на платформе «1С». Более того, добился, чтобы сотрудники обучали друг друга и стали взаимозаменяемыми. За это выплачиваю премии.

Спустя время, когда нагрузка выросла, я понял, что захлебываюсь в оперативке. На работу уходило по шесть дней в неделю, каждый по 10–12 часов. Про отпуск забыл. Вот здесь и пригодился опыт с инструкциями. Я описал свою текучку и обучил людей. Поскольку я знал, сколько времени нужно на каждый процесс, смог обосновать увеличение штата сотрудников.

Если в финансовую службу приходит новый человек, закрепляю за ним наставника из более опытных. Лично потом экзаменую, а также рассказываю о значимости его работы для компании, в какой цепи и каким звеном он станет. Важно, чтобы новичок увидел свой процесс в целом и взаимосвязь его с другими процессами, понял, в чем предназначение нашего отдела.

5. Забывать о деталях

Забывать о деталяхЕсли в задаче нет конкретики, подчиненный выполнит ее так, как поймет сам. Например, посчитает громоздким несложное задание и вместо одного действия разведет бурную деятельность. Или упростит масштабную задачу и отделается отпиской. Постарайтесь подробнее описать задачу, разбейте ее на шаги и расскажите, какой результат ждете и как его будете измерять. Убедитесь, что сотрудник верно понял.

Чтобы избежать разночтений, воспользуйтесь техникой заполнения пробелов. Допустим, вы поручили найти кредит для компании. Уточните, в какие сроки, на какую сумму, под какой процент и рассматривается ли залог. Расскажите о мероприятиях, которые придется выполнить. Наконец, попросите пересказать задачу. Сотрудник путается? Лучше объяснить еще раз.

6. Назначать ответственных, но не наделять полномочиями

Назначать ответственных, но не наделять полномочиямиДать задание специалисту, неспособному его выполнить из-за отсутствия знаний или полномочий, — критическая ошибка. Например, требовать от человека без специального образования и опыта работы защищать интересы бизнеса — идея, обреченная на провал. С большой вероятностью подчиненный не справится, вы потеряете время, еще и придется лично решать вопрос.

Прежде чем делегировать задачу, убедитесь, что сотрудник в состоянии ее выполнить, у него есть полномочия, опыт, компетенции, статус в коллективе. Так избежите сложной ситуации и получите ожидаемый результат за отведенное время.

7. Оставлять ответственность за собой

Оставлять ответственность за собойНеотъемлемая часть эффективного делегирования — ответственность как за успешный, так и за провальный результат. Это означает, что сотрудники не всегда существуют в комфортных условиях. Порой требуется напряженно трудиться, чтобы завершить задание. Если вы хотите воспитать сознательное отношение к работе, делегируйте коллективную и персональную ответственность за последствия и достигнутый результат.

8. Выбирать несколько ответственных за одно задание

Выбирать несколько ответственных за одно заданиеУтвердить двух и более ответственных за задание — ошибка. Здоровой конкуренции не дождетесь. Вам же придется разбираться с конфликтами. Нежелание обмениваться информацией и сотрудничать приведет к дополнительным затратам временных, человеческих, а порой и финансовых ресурсов.

Постарайтесь избегать конфликтных ситуаций. Если они возникли, установите основные правила рабочего взаимодействия. Определите сферу влияния каждой из сторон. Для дополнительной мотивации пообещайте обеим бонус в зависимости от производительности.

9. Управлять в ручном режиме

Управлять в ручном режимеОпасно опускаться до микроменеджмента и ручного управления. Не забывайте, что наделили сотрудников не только полномочиями, но и ответственностью. Они не должны бегать к вам с любым вопросом, а затем гордиться хорошо выполненной работой, упуская из виду несамостоятельность, — это неудачный сценарий.

Другая крайность — полностью отстраниться от контроля и пустить дело на самотек. Лучше сохранять баланс между свободой сотрудников и контролем за их действиями. Не принимайте выполненную наполовину работу. В противном случае ваша команда не научится серьезно относиться к обязанностям и нести ответственность.

Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group

Делегируйте с умом, учитывая интересы сотрудников

Роман БорисовВпервые руководящую должность я получил в 2002 году в 26 лет, когда стал главным экономистом. Тогда я начал с чрезмерного контроля за подчиненными, стремился максимально участвовать в решении задач. Мой рабочий день начинался в 6–7 часов утра и длился 12–14 часов в сутки. Но даже этого времени не хватало, дел всегда было больше, чем мог физически выполнить.

На восьмой год работы финансовым директором я понял, что своим тотальным контролем и стремлением везде и всюду успеть, мешаю и своему личностному росту, и работе коллег. Я осознал, что в 8-9-ти часовом рабочем дне больше пользы для бизнеса, чем в 10–12 часах. Если менеджер не отдыхает, он не может принимать качественные решения. Если сотрудников сильно контролировать и опекать, они теряют самостоятельность и интерес к работе, не чувствуют своей значимости для бизнеса.

Сейчас при делегировании задач я стараюсь балансировать между целями компании и интересами самих сотрудников. Приходится находить индивидуальный подход к каждому. Кому-то важно заниматься любимым делом без сверхусилий и иметь время и силы на семью. Кому-то важно, чтобы признали в профессии. Если вы найдете для таких людей их место в компании, то сделаете и их счастливыми, и бизнес успешным.

Интересы людей со временем могут меняться. Задача руководителя — следить за мотивацией, вовремя предлагать адекватную актуальным интересам подчиненного работу и позицию.

Что еще важно — несмотря на участливое отношение к людям, руководитель все же должен оставаться на стороне бизнеса. Интересны бизнеса должны быть приоритетны для менеджера. Чтобы создать здоровую обстановку, не должно быть незаменимых людей в компании. Подчиненные должны понимать, что у организации есть свои цели, и пока их цели совпадают с целями организации, они могут комфортно в ней работать. Если цели не совпадают, надо искать компромиссы или новое место работы.

ВИДЕО: Как справиться с тем, что мешает? Иллюзии управления и расхитители времени

О том, что нам мешает добиться того, чего мы хотим уже сейчас и через 3–5 лет, а также как бороться с расхитителями времени,  рассказывает Михаил Молоканов, эксперт международного уровня по лидерству и внутренним организационным улучшениям.

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль

Внимание!
Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль