За два месяца мы готовим бюджет на пять лет вперед

129
Алексеева Наталия
финансовый директор ГК «ТРИЭР», к. э. н.
Наталия Алексеева, финансовый директор ООО «ТРИЭР», о том, как управлять финансами компании-импортера продуктов в условиях санкций и еще отважиться составлять бюджеты на пять лет вперед.

— В 2016 году правительство снова продлило эмбарго. Как запрет на импорт сказался на компании?

— Мы еще в 2014 году начали перестраивать работу. «ТРИЭР» представляет в России товары европейских партнеров и производит собственные смеси для хлебопекарного и кондитерского производства. Когда в августе 2014 года ввели эмбарго, мы не смогли ввезти товары, которые содержат молоко, фрукты и орехи. Пришлось создавать аналоги.

У нас уже работало собственное производство кондитерских смесей, поэтому получилось перестроиться. Заменили импортные товары собственными, чтобы не потерять клиентов. Нам надо было создать рецептуры и ориентироваться исключительно на сырье, доступное в России. За два года удалось заместить 2/3 запрещенного к ввозу ассортимента. Не восстановили отдельные товары, например смеси, содержащие сухое молоко. Но вместо них предложили клиентам наши продукты.

— Много потеряли, когда пришлось отказаться от части импорта?

— Ощутимо. Мы оплатили те товары, которые уничтожили на границе. Кроме того, перечислили штрафы нашим покупателям, которым не смогли доставить продукты.

В расширение собственного производства не пришлось много вкладывать. По сути, мы просто увеличили объемы выпуска.

Несмотря на потери, 2015 год стал самым успешным в работе компании за последние пять лет. Чистая прибыль выросла на 35 процентов по сравнению с 2014 годом.

— В бюджет закладываете снижение чистой прибыли?

— Не могу озвучивать конкретные цифры. Скажу лишь, что планируем выйти на целевые показатели по прибыли. Кстати, для этого поменяли подход к формированию бюджетов. Раньше планировали от продаж. Теперь сначала собираем расходы. В первую очередь формируем бюджеты текущих издержек центров ответственности, затрат на персонал, инвестиций и прочих доходов и расходов: дивидендов, процентов к получению и уплате, налогов. Следующий этап — бюджет продаж. Затем планируем прямые материальные расходы: производственная себестоимость продукции и затраты на покупку товаров для перепродажи. После этого корректируем бюджет продаж так, чтобы покрыть все расходы и выйти на требуемый уровень рентабельности и чистой прибыли. Параллельно правим расходную часть — решаем, что можно порезать.

— Сколько времени уходит на подготовку бюджета?

— Сейчас два с половиной месяца. Раньше начинали бюджетирование 1 августа, но в этом году сократили сроки. Начали 1 сентября, а 10 ноября сдадим бюджет в материнскую компанию. Мы »дочка» международного концерна, и сжатые сроки связаны с тем, что его финансисты консолидируют бюджеты компаний из разных стран. Из-за этого начинаем планировать следующий год, когда есть данные только за 7–8 месяцев. Можем опираться на практику текущего года и опыт прошлых лет, но не на фактические показатели по итогам года.

Скачайте полезные документы:

Иконка WordРегламент бюджетирования компании

Иконка WordРегламент годового планирования

Иконка WordРегламент представления и защиты планов прогнозов и отчетов дочерних предприятий группы компаний

— Если меняется экономическая ситуация, вы можете вносить изменения в бюджет в течение года?

— Да, мы имеем право изменить бюджет текущего периода, но только один раз — во время подготовки планов на следующий. Если год назад что-то не учли, изменился рынок или случился форс-мажор, мы правим плановые показатели. Но скорректированную версию подаем в середине ноября, поэтому реализовать измененные планы должны за полтора месяца.

— Составляете бюджет на год?

— Нет, по стандартам материнской компании мы каждый год планируем на пять лет вперед. На будущий год составляем подробный бюджет с поквартальной разбивкой и в разрезе ЦФО, статей доходов и расходов.

На последующие четыре года готовим приблизительный план. Но все показатели должны быть правдивыми. Мы не можем заложить рост выручки на 25 процентов, а потом без объяснений заменить его на 5 процентов прироста. Каждый год мы планируем с нуля, но стараемся, чтобы бюджет на следующий период не противоречил предварительным представлениям. Например, бюджет на 2017 год, который верстали год назад, отличается из-за инфляции и валютных колебаний, но не критично.

Планировать с высокой точностью помогает многоступенчатая схема защиты бюджета. Директора дочерних компаний и я как представитель головного подразделения представляем свои бюджеты правлению группы. После этого мы с моим заместителем консолидируем все планы и отправляем в концерн. Защищаю их я на годовом наблюдательном совете концерна, в ходе которого одобряют бюджеты.

— Как удается собрать бюджет на пять лет всего за два месяца?

— Когда я пришла в компанию в 2011 году, разработала положение о бюджетировании и несколько лет выстраивала работу. Сейчас я составляю график, в соответствии с которым рабочие группы в дочерних компаниях отправляют мне информацию. Проверяем и консолидируем бюджеты я, мой заместитель и финансовый аналитик. Работу московских компаний на следующий год планирует не один человек, а рабочая группа из профильных директоров: коммерческого, директора по маркетингу, руководителя производства и т. п. Они же несут ответственность за функциональные бюджеты по своему направлению по всей группе.

Я требую от дочерних компаний только те данные, которые действительно понадобятся нам для работы. Например, подробный бюджет расходов составляют все «дочки», а бюджет движения денежных средств — только те, которые реализуют инвестиционные проекты. Сейчас, например, это московская компания.

— Что это за инвестиционный проект?

— Мы объединяем производственные площадки. У нас две фабрики в Московской области: одна выпускает кондитерские смеси, другая — хлебопекарные. На базе последней решили развивать как производство, так и вспомогательную инфраструктуру. Для этого приобрели соседний земельный участок. Перенесем туда склад и расширим его. Рядом с фабриками построим и офис, в который переведем всех сотрудников головной компании. Сейчас они работают в разных зданиях, и это затрудняет взаимодействие. Проект долгосрочный, планируем завершить его через 5–7 лет.

— Как профинансировали покупку земли и строительство?

— Инвестиции оценили в 3 млн долларов. Половину профинансировали за счет собственных оборотных средств, а оставшуюся часть предоставил концерн в форме валютного кредита. Заем на пять лет, но внесли в договор условие и досрочного погашения.

Пока на проект тратим только свои деньги, а часть валюты, которую уже получили, использовали, чтобы погасить задолженность перед иностранными поставщиками. Так нам не пришлось покупать евро по курсу 80 рублей. Когда построим помещения, оставшиеся средства зай-ма потратим на иностранное оборудование.

— Какие ключевые задачи стоят перед финансовой службой на 2017 год?

— Главная цель — сократить расходы еще на 20 процентов. В последние годы выручка росла в среднем на 13 процентов в год. Мы не ждем таких же результатов в 2017–2020 годах, рынок расширяться не будет. Значит, нам нужны конкурентоспособные цены, а для этого надо резать затраты.

ВИДЕО-интервью с Наталией Алексеевой

Ответы на другие вопросы смотрите на видео.

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль

Внимание!
Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль