«Инвестиции в полмиллиона евро окупили всего за четыре месяца»

284
Чальцев Павел
финансовый директор Zenden Group
Выручка выросла на 41 процент, торговая сеть — на 43 магазина, покупка известного бренда окупилась за четыре месяца. Павел Чальцев, финансовый директор Zenden Group, о том, как такое возможно в обувном бизнесе.

— Каовы результаты компании в 2016 году, бизнес вырос?

— По сравнению с аналогичным периодом прошлого года выручка компании выросла на 41 процент и составила 7,36 млрд рублей. Рассчитываем, что по итогам года выйдем на 17 млрд рублей. Пока от бюджета не отклоняемся и надеемся выполнить его на все 100 процентов.

Наша сеть магазинов в этом году уже увеличилась на 29 процентов и продолжает расти. На 1 июля 2016 года у нас было 237 магазинов, сейчас 252. Открываем мы их неравномерно, в сезон — больше.

Кстати, 25 процентов от прироста выручки в первом полугодии получили благодаря покупке в начале 2016 года обувного бренда Thomas Munz.

— Вы купили компанию?

— Компанию мы не покупали. Официально приобрели бренд и патентованные технологии. Но фактически получили сеть обувных магазинов. В собственности торговых площадей у Thomas Munz не было. Мы перезаключили договоры аренды, чтобы магазины остались на прежних местах. Персонал сети Thomas Munz оформили к себе в штат.

— Долго готовились к сделке?

— На обсуждение и заключение контракта потратили три месяца. Но к выходу в новый ценовой сегмент готовились с начала 2015 года. Решили развивать компанию не только в нише «средний минус», в которой работает Zenden. Чтобы выйти в сегменты «средний» и «средний плюс», в прошлом году зарегистрировали два собственных бренда обуви и выпустили коллекцию. Продажи тестировали в нескольких магазинах нашей сети. Эксперимент посчитали удачным, но поняли, что новым брендам нужна отдельная сеть. Именно тогда узнали, что Thomas Munz продает торговую марку и предлагает переоформить магазины на нового владельца. Нам было выгодно вложить деньги в готовую узнаваемую сеть с наработанной базой лояльных клиентов, а не с нуля создавать новую собственную. По сути, после сделки получили 32 готовых точки продаж, которые сразу стали приносить прибыль.

— Для покупки бренда Thomas Munz привлекали кредиты?

— Нет, профинансировали сделку из собственных средств. За бренд и технологии заплатили 500 тыс. евро. В 2015 году выручка Zenden Group составила 12 млрд руб., мы могли безболезненно извлечь из оборота нужную сумму. Сделка окупилась в течение четырех месяцев, по итогам полугодия уже вышли в плюс.

Кроме бренда пришлось вложиться в товар. Обувь Thomas Munz, которая хранилась на складах к моменту сделки, нас не устраивала. Отказались от нее и приобрели только ту, которая была ликвидна и оставалась на полках магазинов. Первый месяц работали с ограниченным ассортиментом. Зато не продавали некачественный продукт и не потеряли репутацию. В это же время дождались с фабрики новую коллекцию и уже в апреле привезли ее в сеть.

— Бизнес-процессы в Thomas Munz пришлось перестраивать?

— Новый бренд, а по сути новую сеть, мы интегрировали в структуру Zenden Group за два месяца. В целом бизнес-процессы и схема работы у компаний схожи, но были и различия. Например, Thomas Munz не имел отработанной системы бюджетирования и управленческого учета. Пришлось внедрять наши стандарты. Кроме того, устанавливали новые кассы и учили сотрудников работать в «1С». Это несложно, но мы открывали в неделю по 15 магазинов, поэтому всем приходилось перерабатывать.

— Штат финансовой службы увеличили?

— Как наладили работу второй сети, нагрузка на финансовое подразделение выросла несильно. Это важное преимущество сделки по покупке бренда. Сработал «эффект масштаба» — сеть выросла, а управленческие расходы остались практически прежними.

Сотрудников набирали только в отделы, штат которых напрямую зависит от числа магазинов. Пропорционально количеству новых торговых точек увеличили численность бухгалтеров-кассиров и менеджеров отдела товарного учета.

— Будете расширять сеть под брендом Thomas Munz дальше?

— В этом году собираемся открыть 10–11 магазинов. Точную цифру не определили, потому что всегда ориентируемся на место. Если найдем подходящие помещения, откроем 11, нет — гнаться за количеством не будем.

Марка Thomas Munz рассчитана на сегмент «средний» и «средний плюс», поэтому мы в первую очередь будем работать в Москве, Санкт-Петербурге и нескольких крупных городах. В большей части регионов нам выгоднее развивать Zenden. Мы купили новый бренд не для того, чтобы территориально расширить сеть. Нам важно охватить новый ценовой сегмент. Раньше за обувью дороже, чем в Zenden, покупатели шли к конкурентам. Теперь мы можем предложить альтернативу.

— Вы активно развиваете торговую сеть. А сами производить обувь не планируете?

— У нас уже есть собственное производство. Два года назад мы купили оборудование и арендовали в Евпатории цех. Со временем поняли, что хотим развивать это направление, поэтому сейчас строим производственный комплекс в Крыму. Он объединит фабрику, экспериментальный цех, лабораторию и корпоративный университет. В республике мало квалифицированных рабочих, поэтому мы хотим сами готовить сотрудников для производства.

Выбрали Крым, потому что сейчас там действует режим свободной экономической зоны. Ставка налога на прибыль в течение первых трех лет с момента регистрации — 2 процента. Налог на имущество — 1 процент. Страховые взносы в пенсионный фонд, фонды социального и медицинского страхования — 6, 1,5 и 0,1 процента по сравнению с 22, 2,9 и 5,1 процента соответственно в других регионах. Благодаря таким льготам мы сможем наладить прибыльное собственное производство в России.

— Когда закончите работы?

— Весь проект завершим в 2020 году. Первую линию запустим в конце этого года. Запланировали на ноябрь, но, скорее всего, пока получим разрешения, начнем работать только в декабре. Сейчас строим производственный цех, когда закончим, перевезем в него оборудование из арендованного помещения и докупим новое.

— Строительство тоже финансируете за счет собственных средств?

— Нет, для этого проекта привлекаем кредит. Строительные работы разбили на три этапа. На первом потратим 300 млн рублей. Из них 100 млн рублей своих и еще 200 млн рублей — кредит в Российском национальном коммерческом банке. Используем государственную программу стимулирования кредитования субъектов малого и среднего бизнеса, благодаря которой получаем льготный кредит в рублях на пять лет по ставке на 6,5 процента годовых ниже рынка. Соглашение о финансировании подписали весной. Сейчас собираем необходимые для участия в программе документы. В следующем месяце подадим их в банк и начнем выбирать кредитную линию. Заемные средства понадобятся на расширение производства и покупку оборудования, в том числе на втором и третьем этапах.

— Не опасаетесь непредвиденных расходов, работая в новом регионе?

— Финансовых рисков нет, но расходы, к сожалению, не все заложили в бюджет. Главная проблема до сих пор — перебои в электроснабжении. Чтобы не останавливать работы на фабрике, приобрели два генератора. Они обошлись компании в 1,1 млн рублей. Эти расходы мы не планировали, и они скажутся на себестоимости продукции. К тому же энергия, которую вырабатывают резервные источники, дороже той, что поставляют электростанции.

Вторая крупная статья расходов — логистика. Строительные материалы приходится везти из Краснодара, Ростова-на-Дону и Рязани. В Крыму нет, например, производств, которые выпускают сэндвич-панели. При цене партии в 12 млн рублей за их доставку мы заплатили около 4 млн рублей. Если бы строили в центральной части России, эта сумма составила бы 400 тыс. рублей. Затраты на перевозку частично съедают выгоду, которую мы получили от льгот специальной экономической зоны, но Крым все равно остается самым перспективным регионом для развития.

— А магазины строить или выкупать не собираетесь?

— Нет, сейчас выгодно снимать помещения. Во время кризиса арендодатели снизили ставки и идут на уступки, можно диктовать свои условия.

У нас есть торговый центр в Пятигорске. Его Zenden Group приобрела в начале 2010-х годов, когда сеть начала активно расти. Мы часто общались с собственниками помещений и поняли, что нам не хватает знаний, чтобы договориться о выгодных условиях. Есть пословица «Хочешь выиграть в казино — купи казино». Чтобы наравне общаться с владельцем торговых площадей — стань им. Поэтому, когда встретили выгодное предложение, купили.

Развивать это направление не планируем. Опыт получили и, если появится подходящий покупатель, торговый центр продадим. Он приносит прибыль, но мы хотим сконцентрироваться на основном бизнесе. В этом году вели переговоры о покупке гостиницы в Пятигорске, но отказались от сделки на начальном этапе. Вовремя поняли, что не хотим связываться с новым, непонятным для нас направлением. В планах на следующий год только расширение торговых сетей и строительство производственного комплекса.

— Как у Вас организована работа над бюджетом?

— Считаю, что в этом процессе должны участвовать руководители всех подразделений. Они составляют планы на следующее полугодие и передают в финансовый отдел. Мои сотрудники сводят все в общий бюджет компании, и мы показываем его собственнику. Если он хочет увидеть другие цифры, руководители подразделений собираются вместе и решают, как изменить свои цели. На этих встречах мы меняем политику скидок, обсуждаем, какие расходы сократить, а какие, наоборот, увеличить, чтобы выросли трафик и выручка. Когда собственник одобряет консолидированный бюджет, мы разбиваем его по подразделениям. Каждый месяц контролируем, выполняет ли компания план, и вносим уточнения. Если падает выручка или растут расходы, пересматриваем следующие месяцы так, чтобы итог полугодового бюджета остался прежним.

Подготовлено по материалам журнала «Финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль