На старт, внимание, март! 3 месяца подписки в подарок >>> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

KPI – как разработать и внедрить в 2019 году

  • 5 февраля 2019
  • 35493
Ключевые показатели эффективности: как разработать и внедрить

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. Читайте практические советы по разработке и внедрению KPI в компании. И скачайте примеры KPI для разных отделов, в том числе для финансового директора и его подчиненных.

Что такое KPI

KPI (ки пи ай) расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по KPI позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Как разработать систему KPI

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

  1. Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
  2. Определить KPI и распределить ответственность.
  3. Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей деятельности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Addеd, EVA; см. рисунок.).

Рисунок. Дерево ключевых показателей на основе EVA

Ключевые показатели эффективности или что такое KPI

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

  • как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
  • как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
  • каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
  • какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Как разработать KPI для сотрудников финансовой службы

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, регламенты и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, для казнайчества, работников инвестиционного отдела, отдела бюджетирования и других подразделений.

Скачать KPI для финансовой службы

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

  1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
  2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
  3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
  4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

  • финансово-экономические – для бизнеса в целом;
  • удовлетворенность клиентов;
  • основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
  • эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1. Группы показателей и распределение ответственности

Группы KPI

Ответственность

Показатели удовлетворенности акционеров, клиентов, а также критерии удовлетворенности и эффективности персонала

Генеральный директор

Основные бизнес-процессы: управление закупками, хранением и перемещением, реализацией

Обеспечивающие бизнес-процессы: управление маркетингом, персоналом, финансами, IT, инфраструктурой

Директоры функциональных департаментов

Центры ответственности: управление закупками, хранением и перемещением, реализацией, персоналом, финансами, IT, инфраструктурой

Руководители центров ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите попросить составить такой список менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

  • отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
  • понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
  • полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Группа KPI

Ключевые показатели деятельности

Ответственность

Показатели удовлетворенности

Акционеры

Рентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока

Генеральный директор

Клиенты

Доля сбытового рынка, количество дефектов в продукции, количество претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей

Персонал

Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала

Показатели управления финансами

Доходность инвестиций

Рентабельность: активов, собственного капитала, инвестированного капитала,

рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности

Финансовый директор

Деловая активность

Рентабельность продаж, расчетный срок хранения товарных запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченных счетов дебиторов, оборачиваемость кредиторской задолженности, доля просроченных счетов кредиторов, выручка от продаж, рентабельность товарных запасов, выручка по оплате, расходы за период, чистая прибыль, операционный рычаг, затраты на инвестиции, реализованная наценка

Ликвидность

Коэффициент текущей ликвидности и срочной ликвидности

Финансовая устойчивость

Коэффициент покрытия процентов по кредитам

Стоимость компании

Чистая приведенная стоимость

Денежные потоки

Суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока

Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI

Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).

Таблица 3. Информационная карточка KPI

Наименование

Код

Текучесть активных клиентов-покупателей

БЗ-1_4

Дата ввода в действие

Дата очередного пересмотра

01.01.03

01.11.05

Получатель

Ответственный за показатель

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по коммерции

Периодичность предоставления

Отчетный период

1 раз в месяц

месяц, последние 7 месяцев

Единица измерения

Аналитические измерения

%

Филиалы, сегменты клиентов

Определение

Назначение

Отношение количества переставших работать активных клиентов к среднему количеству активных клиентов

Мониторинг удовлетворенности клиентов

Метод расчета

 

Количество переставших работать активных клиентов за период: Среднее количество активных клиентов за период × 100.

Активными называются клиенты, получившие товар один и более раз за период. Среднее значение = (Значение на начало периода + Значение на конец периода) : 2

Как составлять отчетность по KPI

Для сбора и обобщения информации по KPI используйте любой удобный формат управленческих отчетов (пример см. в  таблице 4).

Таблица 4. Ежемесячный отчет руководителя

Месяц

Январь, 2019

Коммерческий директор

Ф.И.О.

Наименование показателей

Итого

В том числе сети

дискаунт

средние

премиум

Базовые

Объем продаж (в т. ч. НДС), млн руб.

 

 

 

 

Выполнение плана продаж, %

 

 

 

 

Сумма поступлений, млн руб.

 

 

 

 

Выполнение плана поступлений, %

 

 

 

 

Эффективность организации продаж

Дебиторская задолженность на конец периода, млн руб.

 

 

 

 

Просроченная дебиторская задолженность на конец периода, млн руб.

 

 

 

 

Средневзвешенное время отсрочки платежа

 

 

 

 

Доля расходов на организацию и осуществление продаж в объеме продаж, %

 

 

 

 

Количество активных клиентов, ед.

 

 

 

 

Средние продажи на одного клиента, руб.

 

 

 

 

Доля сегментов клиентов в объеме продаж, %

 

 

 

 

Маржинальная прибыль по сегментам, %

 

 

 

 

Эффективность структуры коммерческой службы

Количество менеджеров по продажам, чел.

 

 

 

 

Средние продажи на одного менеджера, руб.

 

 

 

 

Эффективность работы коммерческой службы

Охват клиентской базы, %

 

 

 

 

Доля менеджеров, выполнивших план, %

 

 

 

 

Количество заказов, ед.

 

 

 

 

Стоит отметить, что KPI, установленные для разных уровней управления компанией, отслеживаются и отражаются в управленческой отчетности с различной периодичностью. Например, суммы платежей или остатков денежных средств нужно контролировать ежедневно, а критерии удовлетворенности клиентов – не чаще одного раза в месяц.

В зависимости от специфики, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.).

Заключение

В процессе создания системы KPI придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; периодически пересматривать составленный список показателей и т. д. Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров.

После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение, поэтому одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.

 

 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь или войдите на сайт!

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Цель-2 | Дело не в везении Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности Постороение бизнес-моделей. Настольная игра стратега и новатора
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Как решать нерешаемые задачи, посмотрев пробелму с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.