Как планировать выручку при составлении бюджета

578
Одна из основных проблем при составлении бюджета доходов и расходов – определение реалистичного значения будущей выручки. В наших рекомендациях вы найдете несколько подходов, позволяющих достоверно спланировать доходы компании.

Есть три основных метода планирования выручки:

  • «целевой»;
  • «нормирование»;
  • «согласование».

Подробнее об используемых на практике технологиях определения плановых значений по статьям бюджетов см. Какие подходы использовать для планирования бюджетных статей.

Как спланировать выручку методом «нормирование»

Применение метода «нормирование» в отношении такого бюджетного показателя, как выручка, предполагает два варианта действий: планирование «от достигнутого» либо использование «воронки» продаж.

При планировании «от достигнутого» за основу берется статистика продаж прошлого периода с учетом всей существующей аналитики. Затем для каждого аналитического среза задается процент прироста доходов. Значение процента прироста может быть определено на основании:

  • ожиданий собственников относительно роста их бизнеса. Другими словами, владельцы могут настоять на составлении такого плана по выручке, который бы предполагал, например, 30-процентный рост продаж, ничем не обосновывая свои пожелания. И уже задача менеджмента – сформировать все остальные бюджеты так, чтобы обеспечить такой рост;
  • статистики продаж в предыдущих периодах. Логика этого подхода может быть сформулирована так: «мы всегда росли на 20 процентов каждый год, почему в будущем году должно быть иначе»;
  • экспертных оценок менеджмента относительно роста рынка и изменений в отрасли. Звучать такая установка может так: «Если в среднем рынок вырастет на 30 процентов в следующем году, то нам, чтобы не потерять свою долю, надо вырасти на 40 процентов».

Формула. Расчет плана продаж

NPV формула

Используемые обозначения

Расшифровка

Единицы измерения

Источник данных

S

План продаж

руб. или шт.

Результат расчета

So

Продажи в базовом периоде

руб. или шт.

Данные бухгалтерского и управленческого учета

Pi

Целевой процент увеличения (прироста) продаж

%

Целевые установки на предстоящий период, стратегия компании

Ki

Коэффициент роста продаж

ед.

Определяется как сумма 100 процентов и целевого процента увеличения продаж, разделенная на 100 процентов

Второй вариант действий – использование для планирования выручки такого инструмента, который получил название «воронка продаж». Эта технология предполагает применение не только статистики за прошлый период по показателю самой выручки, но и анализ множества факторов, влияющих на будущие доходы компании. При планировании значение выручки рассматривается как результат последовательности действий различных подразделений и сотрудников, обеспечивающих продажи компании, например:

  • охват целевой аудитории: реклама, публикации в СМИ, интернет-продвижение;
  • первичные контакты с потенциальными покупателями: семинары, демонстрация продукции и т. п.;
  • подготовка к продаже: переговоры, направление коммерческих предложений, согласование договоров;
  • продажа;
  • сопровождение и послепродажное обслуживание.

В зависимости от специфики деятельности компании и принятой в ней технологии реализации продукции, состав, последовательность и детальность таких действий (или этапов) может существенно различаться (о примерах см. Как планировать продажи при составлении бюджета).

Суть метода «воронка продаж» заключается в том, что для каждого этапа определяется коэффициент (или процент), который приближает к определению планового значения выручки. Например, по опыту работы менеджменту компании известно, что:

  • каждый десятый, посмотревший рекламу продукции, обращается с просьбой показать ему продукт;
  • каждая пятая демонстрация продукта приводит к поступлению запроса от клиента на коммерческое предложение;
  • каждое третье отправленное потенциальному покупателю коммерческое предложение приводит к заключению договора;
  • в 85 процентах случаев договор полностью оплачивается и работы по нему принимаются заказчиком.

Используя такие нормативы, опирающиеся на статистику продаж прошлых периодов, а также планы подразделений, обеспечивающих реализацию продукции, несложно определить будущее значение выручки (для проверки прогнозов см. Правила контроля продаж для финансового директора).

Как определяется плановое значение выручки «целевым» методом

Сразу оговоримся, что использовать «целевой» подход к планированию бюджетных показателей можно, если у компании есть формализованная и досконально проработанная стратегия. Это предполагает, что важнейшие характеристики деятельности предприятия описаны с помощью различных ключевых показателей эффективности и для них определены целевые значения – как на среднесрочную перспективу – три-пять лет, так и на ближайший год.

При этом такая важная характеристика результатов работы компании, как выручка, обычно в явном виде отражена в стратегии компании. То есть если у предприятия есть формализованная стратегия, все, что нужно сделать, – взять из нее плановое значение выручки на следующий год и включить в бюджет. Единственное, над чем, возможно, придется поработать, – это детализация ожидаемых доходов, например, по таким аналитикам, как номенклатура, клиенты, договоры и т. д.

Как планировать выручку по методу «согласование»

При планировании выручки методом «согласование» будущее значение продаж определяется в ходе согласования бюджетов различными центрами финансовой ответственности (см. Как оценить достоверность прогнозов в плане продаж).

В целом логика действий полностью соответствует тому, как согласовываются бюджеты (о существующих способах см. Какой подход к планированию и согласованию бюджетов выбрать). Основные же шаги следующие:

  • руководители центров дохода (ЦД) формируют свои бюджеты продаж;
  • согласовывают ожидаемые объемы реализации в разрезе номенклатуры товаров со службой закупок, складом, производством;
  • передают на согласование сформированные бюджеты в центры маржинального дохода (ЦМД) (согласовывают бюджеты по вертикали);
  • консолидированные бюджеты центров маржинального дохода утверждаются руководителем центра прибыли (ЦП).

Подготовлено по материалам ФСС «Система финансовый директор



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль