Планирование денежных потоков: как составить ежедневный план поступлений, который спасет бизнес

1151
Аношкин Константин
финансовый эксперт, экс-финансовый директор компании «МОЛКОМ»
Для планирования денежных потоков подготовьте ежедневный план денежных поступлений. Для этого назначьте ответственного сотрудника, который будет ежедневно фиксировать фактические данные в плане. Отработайте информационный обмен и регулярно контролируйте его качество.

Важно, чтобы денежный поток в компании, который формируете за счет поступлений от основной деятельности, покрывал текущие затраты. Точнее спланировать их помогут небольшие хитрости, позаимствованные из опыта кризисного 1998 года. Правда, чтобы их применить, финансовому директору придется расширить границы своих функций.

Как лучше детализировать информацию для достоверного планирования денежных потоков

План поступления денежных средств от основной деятельности — это производная от плана продаж. В кризисной ситуации планирование, основанное на достигнутых результатах, не работает. Резко возрастают риски и нормативы оборачиваемости дебиторской задолженности, а платежная дисциплина клиентов падает. Ежемесячно корректировать бюджет в таких условиях недостаточно. Отслеживайте изменения ежедневно, чтобы перед глазами был актуальный финансовый план.

По итогам полученного на данный момент факта и с учетом особенностей вашего бизнеса пересмотрите бюджет движения денежных средств на остаток года.

Первые два месяца распишите по дням и по самому нижнему уровню из возможных объектов учета. Это та степень детализации, которую компания может себе позволить. Например, прежде планировали по группам магазинов в городах. А теперь подробно укажите предполагаемые поступления по категориям товаров для каждой торговой точки.

Третий и четвертый месяцы распишите понедельно и также по самому нижнему уровню из возможных объектов учета. Далее планируйте помесячно как целевые показатели без излишней детализации.

Основная задача — локализовать «горные пики» и «альпинистов». «Горные пики» — это регулярные приходы от основной деятельности. «Альпинисты» — источники таких поступлений: крупные клиенты или товары, пользующиеся наибольшим спросом. Если у вас сфера деятельности «В2В», значит, планируете в разрезе: клиент/договор/заказ (этап). Если «В2С» — то в разрезе: филиал (магазин)/категорийная группа товара/вид товара/ценовой сегмент/марка.

Когда фирма небольшая, все эти дополнительные мероприятия можно сделать самостоятельно вместе с экономистом. Если компания средняя или крупная, то создайте рабочую группу для того, чтобы повысить точность планирования денежных поступлений. В нее включите:

  • экономиста, который занимается бюджетным контролем и управленческим учетом, проводит план-факт анализ.
  • коммерсанта, хорошо знающего клиентов, или бизнес-аналитика, если работаете в «B2С» сегменте.
  • специалиста по IT, который разбирается в учетной базе и может извлекать из нее конкретные данные и отчеты.

Экономистам поручите изучить подробную статистику по прошлым продажам и подготовить для вас отчет, в котором указать: какие клиенты по каким товарным категориям в каких магазинах и регионах больше всего приобретали. Затем обратитесь к коммерсантам и маркетологам с вопросом о том, какие товарные категории более востребованы в текущей ситуации и с наибольшей вероятностью будут иметь успех. Именно поступления от контрагентов, которые приобретали эту продукцию в больших объемах, и нужно поставить в новый план и ежедневно контролировать.

Пример 1

Во второй половине 90-х я работал в компании, которая занималась оптовой торговлей бытовой химией, парфюмерией и другими товарами. В зоне моей ответственности был и учет товарного движения — закупки и реализация. Поступление денег планировали «от достигнутого». При этом прибавляли процент от ожидаемого роста с учетом расширения арендованных складских площадей, увеличения операторов в зале выписки товаров и дополнительных номенклатурных позиций. Пример отчета по такому плану представлен в таблице 1.

Экономический кризис в августе 1998 года поменял правила игры. Продажи встали. Нам пришлось пересматривать планы на IV квартал 1998 года. Раньше их делали в суммовых объемах в еженедельной разбивке. В новых условиях стали готовить отчет на каждый день и отражать в нем поступления от крупных покупателей. Для каждого на дату предполагаемой оплаты составляли детализированный план. В нем расписывали предполагаемую покупку с категорией, видом, маркой, объемом и стоимостью товара. Первый месяц после начала кризиса планировался по дням.

Новые отчеты напоминали матрешку. Сначала для крупных клиентов анализировали прошлую информацию и составляли план продаж на дату по основным товарным позициям, которые он ранее закупал (см. табл. 2).

В таблице видно, что клиент приедет и купит конкретный товар по указанной цене. Есть и прочий товар, который не могли прогнозировать. По каждому крупному клиенту делали такую таблицу на все даты планируемых покупок.

Крупные клиенты приезжали раз в неделю или два раза в месяц. Цены мы брали из текущего прайс-листа. Товарные позиции — из крупных и частых закупок клиента. Также добавляли позицию «прочий товар», которая позволяла подогнать ожидаемую сумму закупки. Затем плановые данные по основным клиентам собирали в итоговый отчет (см. табл. 3).

В недельном отчете предусмотрели строчку для мелких или плохо прогнозируемых клиентов. Их вносили в суммовых значениях. В плановых формах также появились данные по клиентам, товарным позициям, срокам и суммам. В дальнейшем при итерациях планирования в форматы отчетов добавляли новые учетные регистры. Так мы смогли детализировать данные и анализировать отклонения факта от плана в более узких разрезах и оперативно реагировать на изменение ситуации.

Таблица 1. Первоначальный формат отчета по плановым показателям поступлений за июль 1998 года

Период

Поступления (план), тыс. руб.

29.06 — 05.07

500

06.07 — 12.07

500

13.07 — 19.07

500

20.07 — 26.07

500

27.07 — 02.08

500

Всего:

2500

Таблица 2. План продаж по клиенту ООО «Региональный оптовик» по состоянию на 1 сентября

Товар

Цена, руб.

Кол-во, шт.

Сумма, руб.

Марка/стир. порошок/уп. 500 г/по 5 уп.

45

700

31 500

Марка/стир. порошок/уп. 250 г/по 10 уп.

50

700

35 000

Марка/мыло хозяйств./шт. 150 г/по 10 шт.

5

1000

5000

Марка/мыло детск./шт 50 г/по 5 шт.

2,50

1000

2500

Марка/зубная паста/по 20 шт.

4

1000

4000

Марка/бумага туалетная/по 4 уп.

1

2000

2000

Прочий товар

20 000

1

20 000

Итого:

100 000

Таблица 3. Итоговый отчет по основным клиентам, тыс. руб.

Покупатели

31 авг., пн

1 сен., вт

2 сен., ср

3 сен., чт

4 сен., пт

Итого (по контрагенту):

«Региональный оптовик» ООО

100

100

«Все для хозяйки» ООО

80

80

«Бытовая химия Юг» ООО

70

70

Иванов И. И. ИЧП

60

60

Петров С. С. ИП

50

50

«1000 мелочей для дома» ЗАО

40

40

Прочие клиенты

20

20

20

20

20

100

Итого (за день):

70

120

100

90

120

500

Как сделать план поступления денежных средств скользящим

Инструментарий регулярно пересматриваемого плана продаж не нов. Особенность моего подхода — частота пересмотра. Ежедневно сотрудник финансовой службы вносит факт прошедшего дня и правит плановые данные с учетом новой поступившей информации.

Пересматривайте на предмет «горных пиков» не весь план продаж компании, а корректируйте именно бюджет движения денежных средств как личный инструмент финансового директора. Проводите план-факт анализ минимум раз в неделю. Оптимально два раза: в пятницу вечером на следующую неделю и в среду вечером на оставшиеся дни. Это нужно для того, чтобы всегда знать, хватает ли вашей компании средств с учетом текущих обязательств или вы приближаетесь к опасному порогу. Контролируйте не только итоговую величину внесенных корректировок, но и их причины.

Пример 2

Предположим, 1 сентября должен был приехать региональный партнер и приобрести крупную партию товара на 100 тыс. руб. Это «горный пик». При сравнении факта с планом видно, что товар не реализован, деньги не поступили.

Нужно выяснить причину. Например, клиент закрыл бизнес. Значит, следует скорректировать бюджет движения денежных средств: исключить из него 100 тыс. руб. Если клиент задерживается и приедет 4 сентября, но потратить готов только 80 тыс. руб., то обновите бюджет движения денег с учетом этой информации

Спустя месяц посмотрите, верный ли подход вы выбрали. Проанализируйте еще раз ситуацию вместе с рабочей группой. Уточните, тех ли клиентов и категории товаров вы отнесли к «альпинистам». Вероятно, прогнозы по спросу изменились и нужно при планировании сконцентрироваться на другой продукции. Сделав несколько таких итераций, вы сможете с высокой точностью прогнозировать поступление денежных средств. В итоге повысите достоверность платежного календаря компании и быстро выявите проблемные зоны.

Пример 3

Наши фактические продажи сентября 1998 года были далеки от плановых показателей пересмотренного бюджета. Стало понятно, что контролировать план один раз в месяц недостаточно. Мы перешли на скользящий бюджет. Бюджет движения денежных средств превратился в гибрид плана продаж и платежного календаря, куда мы оперативно вносили изменения. Я получал фактические данные об оплате и отгрузке раз в неделю: по понедельникам, после того как в систему попадала банковская выписка за пятницу прошлой недели.

Пример отчета по плану на неделю представлен в таблице 4. Он предназначен для сравнительного анализа оплат и отгрузок компании. В «План поступлений (отгрузка)» попадала сумма отгрузки за день из таблицы 3. При этом отдельно учитывали условия оплаты по договорам — отсрочки платежей, авансы, и если оплата за отгрузку была запланирована на более позднее время, то указывали ее отдельно в строке «План платежей (оплата)». Сумма по строке «План остатка» равна разнице между «План поступлений (отгрузка)» и «План платежей (оплата)». Все фактические данные вносили по мере появления. Пользовались отчетом так. 1 сентября должен был приехать клиент и приобрести продукцию на 120 тыс. руб. По факту он купил только на 70 тыс. руб. Узнали причины и в зависимости от них внесли изменения в бюджет движения денежных средств на будущие периоды. Аналогично поступаем с данными по отгрузке по остальным дням и с прогнозными сведениями по платежам.

Таблица 4. Итоговый отчет на неделю, тыс. руб.

31 авг., пн

1 сен., вт

2 сен., ср

3 сен., чт

4 сен., пт

Итого:

План поступлений (отгрузка)

70

120

100

90

120

500

Факт поступлений (отгрузка)

50

70

30

150

80

380

Отклонение

20

50

70

-60

40

120

План платежей (оплата)

50

0

50

200

0

300

Факт платежей (оплата)

60

20

70

150

10

310

Отклонение

-10

-20

-20

50

-10

-10

План остатка

20

120

50

-110

120

200

Факт остатка

-10

50

-40

0

70

70

Отклонение

30

70

90

-110

50

130

Будьте чувствительны к любому изменению в плане и старайтесь выяснить истинные причины. Вы можете интерпретировать их так, как не сумеет коммерческая служба.

Пример 4

Финансовый директор телекоммуникационной компании «Смартфон» выяснил, что запланированного 20 июня поступления от важного корпоративного клиента в размере 600 тыс. руб. не будет. Он узнал у коммерсантов, что контрагент ушел к конкуренту «Звонок». Затем связался с финансовой службой клиента и уточнил, по какой причине. Оказалось, конкурент предложил большую скидку, поскольку ему предоставляют финансирование акционеры. А у «Смартфона» в портфеле краткосрочные и дорогие кредиты. Текущая структура расходов не позволяет предоставлять большие скидки и на равных конкурировать со «Звонком». Финансовый директор вместе с генеральным сообщили собственникам об этой ситуации, обосновали внезапное падение денежных поступлений и предложили возможное решение. Чтобы фирма конкурировала на рынке на равных условиях, нужно заменить краткосрочные банковские кредиты по ставке 22 процента на финансирование от акционеров по ставке пять процентов.

Что поможет повысить реалистичность плана продаж

Как правило, план продаж компании — это не только инструмент бюджетного планирования, но и основа для мотивации топ-менеджеров и многих других сотрудников. Поэтому есть риск, что действующая система мотивации негативно отразится на точности планирования поступлений денег. Лучше изменить алгоритм расчета КПЭ, чтобы они не были привязаны к этому показателю.

Пример 5

Факт продаж сентября 1998 года остро поставил вопрос о качестве планирования. Наша компания пыталась выжить, нужны были реалистичные прогнозные показатели поступлений денег. От них слишком многое зависело: объемы закупок, аренда складов, численность персонала, объемы оборотного капитала. При этом вариант «от достигнутого» не подходил. Тогда мы проанализировали состав основных крупных покупателей и наладили сбор информации по планам закупок. Спрашивали, когда они собираются у нас покупать в следующий раз, на какую сумму и какой товар. Информацию отражали в плановых показателях. Главное, не превращать это в обязательство для клиента. Благодаря открытому обмену данными сделали планирование более точным и выстроили доверительные отношения с партнерами. Со временем клиенты делились не только планами по закупкам, но и пожеланиями по ассортименту и сервису, оценивали ситуацию на местах, делали встречные предложения о сотрудничестве по новым направлениям.

На каких продажах сфокусироваться

При планировании денежных поступлений необходимо сконцентрироваться прежде всего на основных продуктах, клиентах и каналах продаж. Для этого используйте методологию АВС-анализа. Он базируется на принципе итальянского экономиста Вильфредо Парето. Ученый сформулировал правило: отслеживание небольшого количества элементов позволяет управлять ситуацией в целом. Поэтому контролируйте данные по основным клиентам (номенклатурным позициям, каналам продаж), которые формируют большую часть общего объема поступлений денег.

При планировании учитывайте, что знания о прошлых ключевых объектах могут в кризис оказаться неактуальными. Покупатели меняют свои предпочтения и стратегию потребления. Выявите новые категории товаров, которые обеспечивают основной приток денег, и сконцентрируйте внимание на них.

Автоматизируйте процесс планирования поступления денежных средств. Не принципиально, на какой платформе вы это сделаете. Важно, чтобы система выдавала нужные отчеты.

Постарайтесь в ходе планирования поступлений денежных средств взглянуть на стандартные процессы под другим углом, выйти из зоны комфорта и учесть описанные нюансы.

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль