Осторожно, системная интеграция: что нужно знать финансовому директору, чтобы избежать лишних затрат

1678
Лепехин Андрей
партнер, руководитель Группы по оказанию услуг в области управления информационными рисками КПМГ в России и СНГ
Предлагаем обсудить проекты системной интеграции и разобраться, можно ли ими управлять, а также как и с помощью каких инструментов это делать.

Многие руководители финансового блока курируют на своем предприятии, в том числе и сферу информационных технологий, – либо целиком, либо как минимум в части крупных проектов. Зачастую эти полномочия и ответственность «достаются» им независимо от уровня их знакомства с предметной областью – просто такие проекты слишком затратны, оказывают долгосрочное влияние на бизнес, и поэтому требуют активного вовлечения в них руководителей высшего звена. К примеру, интеграция сложной информационный системы может длиться год и дольше, а ее стоимость на крупном предприятии исчисляться десятками и сотнями миллионов рублей.

Процесс принятия решения о запуске подобного проекта и о его параметрах в чем-то сродни решению о строительстве в городе нового квартала, а порой и целого района – да, дорого, есть разные альтернативы технологий и материалов, площади и этажности, услуги одних строителей дороже, других вроде бы дешевле, и стоило бы во всем этом разобраться. Но влиятельные горожане торопят и говорят, что латать старые лачуги уже бессмысленно, лучше уж построить, пусть и не самым оптимальным способом – всегда так строили, и ничего. Время идет, и вам уже негде размещать новые операции, бизнес-процессы и даже целые направления деятельности, бездействие обойдется дороже, и в ближайшем будущем вас ожидают неприятные инциденты, если не полный коллапс.

Комфортно ли будет себя чувствовать в активно строящемся городе мэр, который не владеет всей необходимой информацией для принятия решений? А если у него еще и непростые отношения с департаментом строительства?

Давайте проанализируем ситуацию с проектами по системной интеграции и попробуем понять, возможно ли эффективно управлять ею и контролировать ее в принципе, а если да, то каковы они – надежные и универсальные инструменты такого управления и контроля.

Что нужно знать финансовому директору, курирующему проекты внедрения новых систем

В силу неравномерного развития многих отечественных компаний их ИТ-ландшафт формировался без четкого плана, составленного и регулярно обновляемого при участии профессионального ИТ-архитектора. Если же в штате компании и был ИТ-архитектор, он зачастую испытывал недостаток либо экспертизы, либо полномочий.

В один удачный момент такому предприятию предлагает свой продукт вендор и/или системный интегратор. Зачастую контакт устанавливается на самом высоком уровне – исполнительного директора (CEO) или финансового директора (CFO), – поскольку решение о трате таких сумм остается за ними. Презентуется история успеха.

Руководитель, принимающий решение, не понимая деталей, останавливает свой выбор на том продукте, в осуществимости которого он хотя бы отчасти уверен исходя из личного опыта. Возможно, у него был успешный опыт с этим продуктом на прошлой работе. Возможно, кто-то из коллег на другом предприятии рассказал об успешном внедрении это продукта, и, судя по отзывам, очень доволен.

Почему ИТ-служба становится лишним звеном

ИТ-директор в такой логике принятия решения выглядит ненужным звеном. Кроме того, он действительно может не иметь опыта внедрения систем такого класса, он вообще мог «вырасти» из специалиста по инфраструктуре или информационной безопасности. Если его и вовлекают в процесс, то зачастую он не может квалифицированно оценить предлагаемый выбор, и, скорее всего, испытывает облегчение, что выбор делает не он – меньше ответственности.

Зачастую, осознанно или нет, руководство ИТ само выстраивает общение с бизнесом так, что выпадает из дальнейшей коммуникации. Когда служба ИТ не является драйвером перемен, когда успешные проекты не являются одним из ключевых показателей эффективности, сообщения вроде «сейчас нет ресурсов», «сначала напишите ТЗ, а мы посмотрим» приводят к тому, что бизнес перестает обращаться за помощью к таким специалистам, предпочитая общаться с поставщиками напрямую. Обычно обращение вендора или интегратора непосредственно к CEO или CFO говорит о небольшом весе ИТ-директора (CIO) в организации. При этом CFO, будучи куратором блока ИТ, лояльный организации, но периодически испытывающий недостаток компетенций в этой сложной теме, легко может стать жертвой «акул» из мира поставщиков.

Мифы о бесшовной интеграции

С точки зрения продавца продукт нужно предлагать и продавать тогда, когда его готовы купить. Это нормально, т.к. клиент может передумать, руководство поменяться, а сделка сорваться по другим причинам. Вендоров и интеграторов можно понять, в их действиях нет злого умысла – в конце концов, это коммерческие организации, деятельность которых направлена на извлечение прибыли.

Так на предприятии появляется решение, например, система планирования ресурсов предприятия (ERP) промышленного класса. Иногда от этой системы остается только лишь название, поскольку она может значительно кастомизироваться по тем или иным причинам. Если при этом приживается миф о бесшовной интеграции, то в дальнейшем к ERP-системе могут добавляться решения для бюджетирования, консолидации и прочее от того же производителя. Стоит ли говорить, что зачастую множество таких дополнительных решений совсем недавно были сторонними продуктами, приобретенными вендором, и их автоматическая интеграция может представлять собой не более чем маркетинговый ход.

Если вера в бесшовную интеграцию не очень сильна, или на предприятии поменялось руководство, то через какое-то время свои услуги предлагает другой вендор (или интегратор, специализирующийся на другом продукте). Делается успешная презентация технологий визуализации или консолидации или какой-либо другой. И предприятие обрастает все новыми и новыми решениями, не всегда удачно интегрированными или не интегрированными вовсе.

Каковы последствия такого развития ИТ-ландшафта и такой интеграции ИТ-систем? Неэффективная трата огромных сумм, неоптимальная автоматизация бизнес-процессов – это, к сожалению, тот результат, который в большинстве случаев понятен и лежит на поверхности. Но есть еще и такие скрытые последствия, как отложенные траты.

Например, неполный учет затрат на проект, и, как следствие, их скрытое возрастание. Это с высокой вероятностью произойдет в компании с большим количеством структурных подразделений, если ее бюджет на ИТ не консолидируется. В результате внедрения системы на новой платформе различные бизнес-подразделения, которых не волнуют вопросы интеграции, начинают производить многочисленные сторонние доработки, и количество несостыковок в ИТ-архитектуре начинает расти.  В будущем они будут требовать существенных сумм на доработку и поддержку, а главное, теряется сама идея построения интегрированной системы.

Другой пример – затраты на дальнейшую эксплуатацию и поддержку внедряемой системы. В будущем для вас может оказаться неприятным сюрпризом, что стоимость поддержки выросла, или что вы не можете отказаться от поддержки ненужной функциональности. Или, например, что поставщик может через какое-то время поменять лицензионные условия. Типовые договоры по понятным причинам составлены не в вашу пользу. Еще одна опасность кроется в глубокой кастомизации внедряемого решения эффективно и без сверхусилий поддерживать его в будущем, скорее всего, не сможет никто, кроме поставщика, реализовывавшего кастомизацию.

Как избежать неконтролируемых затрат в процессе интеграции

Описанные выше примеры могут выглядеть утрированными и излишне мрачными. К сожалению, в реальности имеют место и гораздо более драматичные ситуации. Можно ли с этим что-то сделать? Является ли, к примеру, эффективная организация закупочной процедуры одним из действенных инструментов? Да, является; вернее – может являться, но лишь одним из них.

Необходимо очень внимательно работать с определенными в договоре лицензионными условиями. Кроме того, надо тщательно прорабатывать опции по поддержке – например, отказаться сразу от ненужной части или предусмотреть такую возможность в будущем. Поставщик обычно занимает в этом вопросе непреклонную позицию – «либо все, либо ничего». В такой ситуации эффективным может быть привлечение к участию в тендере еще одного вендора. Даже если всем очевидно, что переход предприятия в текущий момент на другую платформу маловероятен, сам факт привлечения к закупке альтернативного поставщика может оказать на ее участников сильное влияние. При этом нужно понимать, что основные игроки на рынке системной интеграции тесно общаются между собой, и вероятность договоренности между ними выше нуля. Необходимо убедиться, что вендоры активно вовлечены в процесс.

Но закупка – лишь верхушка айсберга. Дело в том, что даже если интегратор или вендор искренне хотят принести бизнесу максимальную пользу и предлагают правильное решение в нужный момент, они зачастую не могут этого сделать из-за неспособности заказчика эффективно управлять этим процессом. Так происходит, когда на предприятии нет сотрудника, органа, функции, владеющих вопросами организации архитектуры – как текущей, так и, что очень важно, целевой.

Наймите на работу профессионального ИТ-архитектора. Это может оказаться крайне непростой задачей, ведь таких специалистов на рынке пока немного, и если они хороши, то достаточно дороги. Для среднего бизнеса это, как правило, неподъемно. В этом случае стоит приглядеться к своим сотрудникам: возможно, на вашем предприятии уже есть человек, обладающий ценным знанием его ИТ-архитектуры. Помогите ему с профильным обучением, обозначьте круг его ответственности, дайте ему достаточно полномочий. В идеале ни одно решение по автоматизации или иному изменению ИТ-архитектуры не должно приниматься без его авторизации.

ИТ-ландшафт предприятия не должен развиваться стихийно, ему нужна постоянно актуализируемая ИТ-стратегия, или – это необходимый минимум – ее часть, посвященная ИТ-архитектуре. Речь не о документе, лежащем на полке, а о планировании как живом непрерывном процессе. Для обновления ИТ-стратегии и для решения сложных точечных вопросов привлекайте внешних экспертов, это окупится.

Для крупных проектов создавайте архитектурный комитет – на разных этапах могут требоваться разные компетенции. Сэкономить существенные суммы и уйти от ненужных рисков поможет привлечение профессионального консультанта, независимого от вендора и от групп влияния внутри предприятия. Он поможет согласовать основные проектные решения не только с ИТ-архитектором, но и с бизнес-подразделениями, взяв на себя вопросы методологии учета, изменений в бизнес-процессах и др.

Консолидируйте ИТ-бюджет вашего предприятия. Без этого вам будет трудно увидеть полную картину затрат на ИТ в целом и на отдельные проекты. С ИТ-архитектором сделать это будет намного проще и эффективнее.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль