Когда все порезано: технология поиска лишних затрат

397
Лагунов Андрей
менеджер отдела управления операционными потерями Управления операционной эффективности ПАО «Сбербанк»
Многие компании с приходом кризиса занялись сокращением расходов – на персонал, инвестиционные проекты, маркетинг и т. д. И в какой-то момент оказывается, будто все, что можно было, уже сократили, но этого недостаточно. Тогда появляется необходимость в технологии поиска лишних затрат, которая будет выявлять скрытые потенциалы экономии.

В большинстве случаев, в компаниях существует огромное количество убытков и потерь, например задержки поставок, поломка оборудования, отсутствие персонала на местах и т.д. Кроме того, есть такие потери, которые на первый взгляд не кажутся очевидными – выполнение работы, не имеющей добавленной ценности, браки на производстве, сокрытие реальные цифр. Все это в результате приводит к необоснованному повышению стоимости производства.

Для того чтобы избежать подобного рода ситуации, необходимо внедрить инструмент, который позволит:

  • оценивать реальные значения потерь (а не с помощью догадок и предположений);
  • выбирать то направление деятельности по сокращению затрат, которое принесет наибольший эффект;
  • объединить усилия всех подразделений компании.

В конечном счете, благодаря такому инструменту вы сможете получить предприятие, в котором нет абсолютно ничего лишнего и каждое совершаемое действие приносит максимально возможную добавленную ценность. И тогда можно полностью концентрироваться на повышении доходов, т.к. расходы вы уже вряд ли значительно сократите.

Ниже представлена обобщенная схема технологии поиска потерь.

Рисунок 1. Технология поиска потерь

Когда все порезано: технология поиска лишних затрат

Этап 1. Распределение потерь по процессам

Для начала вам необходимо разделить компанию на участки – это может быть производственный цех, может быть отдел или какая-то другая структурная единица.

Следующее, что необходимо сделать – это настроить систему сбора данных (или понять, где вы будете брать данные). При этом она должна быть максимально автоматизирована, так как работникам в силу субъективизма свойственно некорректно оценивать многие величины. При этом целевая картина – это сбор данных в режиме реального времени, но на первоначальном этапе это может быть и сбор раз в год. Данная система сбора данных за основу может брать информацию из финансовых отчетов, но ее необходимо наполнять дополнять дополнительными замерами, данными из систем и т.д.

После того, как у вас появилось понимание системы сбора данных, необходимо перейти к определению цели – на сколько вы хотите снизить расходы. Данная величина необходима, чтобы иметь план действий и не распыляться на все проекты. Для того чтобы на примере рассмотреть данную технологию, предположим, что у нас завод по производству металлических труб и нам необходимо выявить необоснованных 10% потерь.

Этап 2. Создание матрицы производства

Переходим ко второму этапу – создание матрицы производства компании. Суть данной матрицы в том, что по горизонтали вы указываете все существующие виды потерь, а по вертикали – производственные процессы, а на пересечении – значения размера данного вида потерь в данном процессе. В результате вы разложите всю деятельность компании на процессы и на все виды потерь. Если сразу указать значение потерь затруднительно, то можно указывать относительные показатели (например, числа Фибоначчи – 1,2,3,5..), чтобы выделить те 10% мест, где возникают наибольшие потери. Назовем получившуюся матрицу – Матрицей А.

Пример матрицы А

  Процессы


Потери

Закупка металлолома

Закупка дополнительных материалов

Разгрузка

Выплавка

Обслуживание печей

Хранение на складе

ИТОГО

Оборудование

Выходные дни

   5

   4

 -

   1

   1

    -   

    11

Поломки

    -   

    -   

    -   

   5

   3

   1

   9

Снижение скорости

    -   

    -   

    -   

   3

   3

   1

   7

Недостаток персонала

    -   

    -   

   3

   5

   1

   1

    10

    -   

Персонал

Простой персонала

    -   

    -   

   1

   1

   3

   3

   8

Медленный персонал

   5

   5

   5

   5

   3

   1

    24

    -   

Энергия

Пуск

    -   

    -   

   3

   1

   3

    -   

   7

Протечки

    -   

    -   

   3

   1

   1

    -   

   5

    -   

Сырье

Брак

   1

   1

    -   

   3

   3

    -   

   8

Потери сырья в процессе производства

    -   

    -   

    -   

   3

   3

    -   

   6

    -   

    -   

ИТОГО

    11

    10

    15

    28

    24

   7

    -   

    95

Предполагая, что у нас нет информации обо всех расходах, мы расставили значения следующим образом:

  • «0» - данный вид потерь в процессе не проявляется
  • «1» - низкие потери данного вида в данном процессе
  • «3» - средние потери данного вида в данном процессе
  • «5» - высокие потери данного вида в данном процессе

В результате составления матрицы А мы видим, что на нашем предприятии наибольшие потери возникают на процессах «Разгрузка», «Выплавка» и «Обслуживание печей», а наибольшие потери – это «Выходные дни», «Недостаток персонала» и «Медленный персонал».

Этап 3. Формирование отношения корневых потерь и их результирующих потер

 Затем следует третий этап – формирование отношения корневых потерь и их результирующих потерь. Под корневыми потерями понимаются те, которые связаны с ошибками в процессе производства или оборудования. Под результирующими – потери, связанные с персоналом, энергией и т.д., возникающие при ошибках в процессе производства или оборудования. В результате будет получена еще одна матрица – назовем ее матрицей Б.

Данный этап необходим, т.к. на предыдущем мы сформировали матрицу с применением результирующих потерь, но результирующие потери могут быть оптимизированы только при сокращении корневых потерь. При этом важно отметить, что для формирования матрицы Б мы используем только ТОП результирующих потерь из матрицы А по каждому из направлений. На пересечении корневой и результирующей причины ставим «Х»

Пример матрицы Б

Корневые потери

Оборудование

Персонал

Энергия

Сырье

Результирующие
 потери

Выходные дни

Недостаток персонала

Медленный персонал

Пуск

Брак

Оборудование

Выходные дни

 х

Поломки

Снижение скорости

 х

 х

Недостаток персонала

 х

Персонал

Простой персонала

 х

 х

Медленный персонал

 х

 х

Энергия

Пуск

 х

 х

Протечки

 х

Сырье

Брак

 х

 х

 х

Потери сырья в процессе производства

 х

 х

Этап 4. Перевод потерь в издержки

Переходим к четвертому этапу – формирование матрицы В. Данная матрица представляет собой перевод рассмотренных потерь в издержки. Для этого используется термин «операционные потери» - финансовый показатель, характеризующий информацию о каждом собранном источнике потерь. Часто для этого используются понятия «стоимость минуты сотрудника», «стоимость машино-часа» и т.д. На данном этапе вы также можете применить «принцип Парето» и показать 20% видов потерь, формирующих 80% операционных потерь.

Важно отметить, что если на основе проведенного анализа вы выделили лишь около 30 – 40% от общего объема потерь, то вам необходимо повторно пересмотреть матрицы с самого начала, т.к. скорее всего вы что-то пропустили.

Для примера рассмотрим, как можно оценить операционные потери от корневой потери «Энергия при пуске» и результирующей причины «Простой персонала».

№ п/п

Показатель

Значение

1

Требуемое время на один пуск оборудования, мин.

10

2

Количество пусков оборудования за год, шт.

320

3 = 1 х 2

Требуемое время на пуск оборудования за год, мин.

3 200

4 = 3 / (60)

Потери времени персонала из-за необходимости ожидать пуска оборудования, человеко-часы/год

53,3

5

Стоимость человеко-часа, руб.

1000

6 = 4 х 5

Потери времени персонала из-за необходимости ожидать пуска оборудования, руб.

53 300

Таким образом, мы получили, что потери энергии при пуске оборудования приводят к потерям 53,3 человеко-часов в год или 53,3 тыс. руб. / год. Аналогичным образом необходимо рассчитать потери по всем местам «х» в матрице Б.

Пример Матрицы В

 Корневые потери

 

Оборудование

Персонал

Энергия

Сырье

Результирующие потери

Выходные дни

Недостаток персонала

Медленный персонал

Пуск

Брак

Оборудование

Выходные дни

  110 000

Поломки

Снижение скорости

 50 000

 41 000

Недостаток персонала

 45 000

Персонал

Простой персонала

 53 300

 60 000

Медленный персонал

  29 000

 75 000

Энергия

Пуск

 33 000

 28 000

Протечки

 55 000

Сырье

Брак

 35 000

 41 000

 32 000

Потери сырья в процессе производства

 19 000

 26 000

ИТОГО

 139 000

 135 000

 158 000

 182 300

 118 000

 –

Этап 5. Определение способов выявления потерь

Следующий, пятый, этап должен помочь определить, как устранить выявленные потери. Но нужно помнить, что существуют два основных метода устранения потерь – метод целенаправленного улучшения (для достижения краткосрочных результатов) и систематический метод (для долгосрочного подхода).

На данном этапе формируется матрица Г, в которой определяется, какие техники будут использованы для устранения каждого из видов потерь. В данной матрице по горизонтали должны быть указаны виды определенных потерь, по вертикали – существующие виды совершенствования (например, обучение персонала, или установка устройств контроля надежности и т.д.). Уже на этом этапе можно определить руководителей проекта и установить им целевые ориентиры по срокам проекта.

Пример Матрицы Г

Корневые потери

Сумма потерь, руб./год

Виды оптимизации процесса / снижения потерь

Лидер проекта

Срок проекта

Передача на аутсорсинг

Найм доп. сотрудников

Повышение квалификации персонала

Замена оборудования

Смена поставщика

Доработка ПО

Оборудование

Выходные дни

      139 000

5

Петров - начальник HR

4Q17

Недостаток персонала

      135 000

5

5

Петров - начальник HR

3Q17

Персонал

Медленный персонал

      158 000

5

Петров - начальник HR

4Q17

Энергия

Пуск

      182 300

5

3

5

Иванов - начальник производства

3Q17

Сырье

Брак

      118 000

5

Иванов - начальник производства

2Q17

          -   

При заполнении данной матрицы мы использовали прием относительных значений, т.к. первоначально не ясен эффект от данного проекта по данному виду потерь.

Этап 6. Оценка стоимости проекта по сокращению потерь

Шестой этап предполагает оценку стоимости выбранных методов улучшений в матрице Г и предполагаемый объем возможного уменьшения издержек (в результате получится матрица Д). На пересечении вида потерь и технологии совершенствования в матрице Г вам необходимо указать эффект, который будет равняться разницей между ожидаемым снижением потерь и расходами на реализацию технологии.

Здесь важно отметить, что экономия может быть как «реальной» (т.е. реальное сокращение брака, или численности персонала, или продажа лишнего оборудования), так и «мягкой» (например, высвобождение пары минут в день у рабочего – в результате вы его не сократите, но если вы наберете много таких «мягких» экономий, то это уже может привести к «реальной» экономии).

Данный инструмент также поможет вам одновременно общаться как с высшим руководством на «языке денег», так и с рабочими на «языке производства» (тонны, машино-часы и т.д.).

Пример матрицы Д

Корневые потери

Сумма потерь, руб./год

Лидер проекта

Срок проекта

Проект

Расходы на реализацию проекта, руб.

Планируемая величина снижения потерь, руб.

Эффект от реализации проекта, руб.

Поквартальная детализация снижения потерь, руб.

1Q2017

2Q2017

3Q2017

4Q2017

Персонал

Недостаток персонала

   135 000

Петров - начальник HR

3Q17

Найм дополнительных сотрудников

    15 000

  130 000

   115 000

  30 000

   30 000

     70 000

Медленный персонал

   158 000

Петров - начальник HR

4Q17

Обучение персонала

    80 000

  110 000

   30 000

  10 000

   15 000

     35 000

    50 000

Энергия

Пуск

   182 300

Иванов - начальник производства

3Q17

Доработка ПО на 5% оборудования

    70 000

  150 000

   80 000

  50 000

   50 000

     50 000

Сырье

Брак

   118 000

Иванов - начальник производства

2Q17

Заключение договора с новым поставщиком сырья

    10 000

    50 000

   40 000

  25 000

   25 000

     -   

ИТОГО

    175 000

  440 000

   265 000

  115 000

 120 000

   155 000

    50 000

В результате мы видим, сколько каждый из проектов по оптимизации корневых потерь в какой момент времени какую экономию должен принести.

Этап 7. Разработка плана мероприятий по реализации проектов

Перейдем к седьмому этапу – созданию матрицы Е. Данная матрица необходима для того, чтобы разработать план улучшения предприятия и способов его осуществления. По горизонтали необходимо указать проекты, по вертикали – календаризация, на пересечении – диаграмма Ганта. В результате вы сможете увидеть сроки реализации проекта, а также требуемые ресурсы.

Данная матрица позволит работникам производства отслеживать, что и когда они должны сделать, а также в едином информационном пространстве отслеживать «прошлые» проекты и «новые».

Проект

Период, этап проекта

янв.

фев.

мар

апр

май

июн

июл

авг

сен

окт

ноя

дек

Проект прошлого года №1

Заключительный этап

Проект прошлого года №2

Заключительный этап

Проект прошлого года №3

Заключительный этап

Найм дополнительных сотрудников

 Поиск новых сотрудников

 Оформление новых сотрудников

Обучение новых сотрудников

Обучение персонала

 Разработка обучающей программы

 Первая волна обучения

 Получение обратной связи

Вторая волна обучения

Консультации по итогам

Доработка ПО на 5% оборудования

 Поиск IT-компании

 Заключение договора

Реализация доработки

 Оптимизация доработки

Заключение договора с новым поставщиком сырья

 Поиск поставщика

 Заключение договора

Таким образом, за семь этапов мы создали модель, которая позволит выявить источники потерь и наладить реализацию проектов по их устранению.

Удобно хранить все эти матрицы в одном месте, т.к. одна напрямую вытекает из другой и информация в них взаимосвязана.

Где стоит искать потери в первую очередь?

Если вы хотите достигнуть «быстрых побед», то в первую очередь целесообразно обратить внимание на:

  • оборудование (его простой, переоснастка, наладка, замена режущих инструментов, запуск/остановка, снижение скорости производства, простаивание оборудования без работников, в т.ч. и в выходные, поломки оборудования);
  • дефекты при производстве (брак, отсутствие материалов, логистические неточности);
  • персонал (ожидание инструкций от руководства, моральное состояние работников);
  • сырье (большие отходы, потери от перевеса, потери энергии от запуска производства, запасные части).

Как уменьшить расходы, если определено – где они возникают?

Может так получиться, что благодаря созданию матриц вы определили в каком процессе (или каком продукте) возникают большие потери конкретного вида, которые необходимо сократить, однако нет понимания – каким образом это можно сделать. Для решения данной задачи необходимо собрать кросс-функциональную команду, которая будет состоять из представителей различных подразделений компании – финансов, производства, логистики, бухгалтерии, склада и т.д. При этом вам необходимы наиболее компетентные представители данных подразделений, т.к. перед данной командой будет стоять задача по разработке проектов по устранению потерь. 

Разработку проекта лучше всего начать с написания «пирамиды Минто» - т.е. конкретный процесс / продукт раскладывать на составляющие «полностью дополняющие, взаимно исключающие». Например, при составлении матриц вы выявили, что у вас завышенные расходы станка Х на электроэнергию при производстве продукта У. В данном случае пирамиду можно представить следующим образом.

Когда все порезано: технология поиска лишних затрат

Данную пирамиду необходимо формировать до тех пор, пока на нижних строчках у вас не будут понятные и элементарные действия. Данные варианты действий теперь необходимо оценить со всех точек зрения. Здесь будет важно мнение представителя каждого отдела.

После того, как команда определила наилучший способ реализации, необходимо назначить ответственного лидера проекта и вести проект в соответствии с матрицей, описанной ранее.

Как сделать процесс поиска затрат регулярным, чтобы быть готовыми к любому кризису

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Если вы делали все в соответствии с вышеописанным алгоритмом, то у вас не должно возникнуть подобного вопроса. Есть вы последовательного создавали матрицу, одну за другой, то, в конечном счете, у вас есть понимание обо всех источниках расходов в вашей компании.

Проблема лишь в том, что это «срез» на какую-то дату, а ваша компания постоянно изменяется – изменяется продуктовый ряд, обновляется оборудование, меняется штат и т.д. Поэтому процесс верификации заполненных матриц необходимо регулярно осуществлять, не реже чем раз в год.

Удобство в том, что при очередной верификации вам нет необходимости все создавать с нуля. Вам необходимо взять имеющуюся матрицу и сравнить ее по каждому виду элементов матрицы с тем, как происходит в настоящий момент. Т.е. сначала вам целесообразно сравнить производственную/продуктовую линейку, если надо – добавить пустые столбцы с новыми продуктами и убрать столбцы с уже не выпускаемыми продуктами. Затем можно перейти к оборудованию – сверить, какое оборудование у вас уже есть. И так далее.

Еще раз подчеркнем важность автоматизации – чем она лучше, тем проще вам будет регулярно проводить поиск необоснованных затрат.

Процесс создания матриц или разработки проектов кажется очень масштабным и трудоемким – и на самом деле это так. Однако, если вы проведете данную работу, то во-первых ваша работа точно не останется незамеченной, а во-вторых, вы найдете такое множество скрытых потенциалов для снижения расходов, о которых вы даже и не подозревали.

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Примеры матриц.xlsx


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль