Для управления рентабельностью я рекомендую использовать сразу несколько инструментов

516
Гребенников Алексей
главный экономист ГК «Резон»
Для управления рентабельностью можно использовать такой показатель, как уровень прямых расходов в процентах к объему реализации, ведь, чем он ниже, тем выше рентабельность и наоборот. О других способах управления рентабельностью, а также о том, как контролировать их исполнение, читайте в интервью.

–  Алексей, расскажите, пожалуйста, какие инструменты для управления рентабельностью применяет ваша компания?

–  Для управления рентабельностью наша компания применяет несколько инструментов, которые я могу рекомендовать всем:

  1. Постановка годовой цели общей рентабельности бизнесаэ
  2. Утверждение целевых показателей работы компании, которые влияют на формирование рентабельности.
  3. Мониторинг и анализ динамики рентабельности отдельных направлений и крупных проектов бизнеса компании.
  4. Разработка и реализация ежегодного плана мероприятий по повышению рентабельности бизнеса компании.
  5. Включение в систему оплаты труда сотрудников мотивации на достижение целевых показателей и выполнение годовой цели по рентабельности бизнеса компании.

–  Какие целевые показатели Вы используете для управления рентабельностью  бизнеса?

Методические рекомендации по управлению финансами компании

–  Основными целевыми показателями, которые использует наша компания для управления рентабельностью бизнеса являются:

  • уровень прямых расходов в процентах к объему реализации;
  • уровень маржинального дохода по каждому из направлений бизнеса;
  • выработка на одного производственного сотрудника в часах;
  • стоимость одного фактического часа работ у заказчика.

–  Чем обоснован выбор этих показателей?

–  Выбор обоснован как степенью их влияния на уровень рентабельности компании, так и спецификой ей бизнеса. Так, например, уровень прямых расходов напрямую влияет на показатель рентабельности: чем он ниже, тем выше рентабельность и наоборот. А показатель выработки на одного производственного сотрудника – это важный показатель для специфики консалтинговых компаний, поскольку в этом бизнесе главным источником получения прибыли выступает время работы сотрудников у заказчиков проектов.

–  Как контролируете их исполнение?

–  Исполнение целевых показателей контролируется, во-первых, через формирование управленческой отчетности по итогам каждого месяца, а во-вторых с помощью ежеквартального анализа итогов работы компании. Оперативный контроль осуществляется на еженедельной основе в управленческой базе данных, где сотрудники планируют свою работу понедельно и ежедневно отчитываются о фактически выполненной работе.

–  Какие проблемы возникают при консолидации отчетности, и как Вы их решаете?

–  При консолидации управленческой отчетности главными проблемами, конечно, выступают необходимость компоновки данных из различных отчетных форм в общую сводную отчетность группы компаний и обеспечение актуальности показателей на протяжении всего отчетного года.  

Первая проблема вызвана тем, что в группе компаний не используется единая учетная база, и поэтому нет единых справочников для формирования сводной отчетности. Мы решаем ее путем унификации справочников и аналитики данных учетных баз компаний группы. Например, статьи расходов у компаний могут быть различны, но первые три уровня аналитики расходов будут общими для всех компаний. Такой подход позволяет достаточно быстро формировать сводную отчетность группы компаний и сопоставимо оценивать эффективность деятельности каждой из компаний. 

Вторая проблема является общеизвестной, поскольку в процессе деятельности любой компании бухгалтерская служба неизбежно производит корректировки хозяйственных операций и эти корректировки нужно отслеживать и отражать также и в управленческой отчетности. Мы решаем эту проблему через регламентацию корректировки хозяйственных операций, для чего в группе компаний утверждена инструкция по закрытию отчетного периода в базах данных компаний группы. Соответственно, в инструкции четко определены порядок корректировки операций и их отражение в управленческой базе данных, а также персональная ответственность сотрудников за соблюдение этого порядка.

–  Назовите, пожалуйста, свою самую любимую и самую нелюбимую обязанность.

Самой любимой обязанностью для меня, наверное, является разработка годового финансового плана, потому что в процессе работы над ним выстраивается видение будущего компании, появляется возможность выявить негативные тенденции в ее деятельности и предложить способы их устранения. Я уверен, что эта работа похожа на творчество скульптора, который из бесформенной глыбы создает произведение искусства (см. как составить план развития финансовой службы на следующий год).

Нелюбимой могу назвать проверку достоверности учетных данных, поскольку это достаточно монотонная работа, которая отнимает немало времени и внимания. Но, к сожалению, никакие средства автоматизации не могут устранить ошибки человека, поэтому руководитель финансовой службы всегда будет обязан заниматься и этой работой.

–  Как Вы мотивируете себя?

Мотивация может быть различной. Как правило, она зависит от сложности и длительности решаемой задачи. Например, если нужно сконцентрировать внимание над задачей, которая не является срочной, но достаточно важна, то можно поставить себе ограничительную мотивацию. Скажем, не ходить в любимое кафе, пока не будет разработан какой-нибудь регламентный документ.

Если же решается длительный проект (например, автоматизация процессов бюджетирования), то лучше всего работает поощрительная мотивация. Допустим после каждого завершенного этапа проекта запланировать себе покупку новой вещи или выезд на природу.  Ну и конечно для успешной самомотивации нужна достаточная сила воли, чтобы не нарушать данную себе установку.

–  Поделитесь, пожалуйста, какой-либо забавной историей, связанной с Вашей работой.

–   Однажды заметил, что бухгалтер неправильно отражает в программе операции по уценке товара. Написал инструкцию, провел беседу. Бухгалтер сказала, что теперь ей все понятно. Через некоторое время проверил – теперь операции отражаются ни как было раньше, ни как указано в инструкции, а по третьему варианту. Спросил, почему так. Ответ меня поразил: «Не смогла разобраться в инструкции, постеснялась об этом вам сказать, спросила у как делать у Елены Ивановны (коллеги).

Был в командировке, наблюдал такую ситуацию на завтраке в гостинице. Клиент говорит официантке: «Теперь обслуживание стало гораздо лучше, раньше только сосиски на завтрак предлагали, а теперь у нас выбор из трех вариантов завтрака». Она спрашивает – «Что выбираете?». Клиент – «Я выбираю завтрак №2». Официантка – «Так это же сосиски!?». Клиент – «Знаю, но теперь у меня есть выбор!»



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль