Внедрение изменений в компании: опыт практика

487
Кривицкая Елена
независимый бизнес-консультант по корпоративным финансам, системно-интегративный коуч
Для внедрения изменений воспользуйтесь технологией достижения результата. Не потратив ни рубля, вы заинтересуете и включите в процесс изменений экспертов и ключевых сотрудников, которые станут транслировать выгоды изменений по всей компании.

Руководство поставило мне задачу — внедрить в компании бюджетный процесс. Во время кризиса, когда материальная мотивация неактуальна, сделать это трудно. И если рядовому исполнителю достаточно поставить задачу и потребовать от него результат, то с экспертами, в том числе финансовой специализации, дела обстоят сложнее. Мотивация для них — это интерес и сложность задач, свобода выбора и возможность инициативы, признание другими уровня их профессионализма, карьерный рост.

Мне предстояло работать с руководителями подразделений, экспертами в своей области. Они не видели необходимости модифицировать устоявшиеся в своей работе процессы. Изменения были для них болезненными.  Чтобы заинтересовать их, я применила коммуникационную модель системно-интегративного коучинга «Цель — результат-ресурсы-процессы-ценности». Используя этот инструмент для управления изменениями, можно заинтересовать и включить в процесс изменений экспертов и ключевых сотрудников разных направлений, которые будут транслировать выгоды бюджетного процесса на другие уровни организации.

Цель изменений

Для внедрения изменений  мы определили стратегическую цель организации  — поиск дополнительных сегментов рынка, увеличение доли рынка, рост прибыли. В зависимости от этого далее каждый руководитель сформулировал краткосрочную цель своего подразделения. Например:

  • увеличение потока и качества клиентов;
  • разработка сбытовой стратегии;
  • обновление производственных мощностей;
  • систематизация документооборота;
  • повышение квалификации персонала;
  • аудит, реинжиниринг и регламентация управленческого учета;
  • реорганизация финансовой службы.

 Результат внедрения изменений

Компания должна обеспечить стабильное положение в своей нише рынка как минимум в ближайшие 3–5 лет. Важно, чтобы руководители-эксперты определили результаты не только для компании, но и для себя лично. Это станет основным мотивирующим фактором, который позволит найти точки соприкосновения.

Например, для меня как для нового руководителя финансовой службы необходимо было завоевать авторитет и укрепить свои позиции в компании, а также максимально эффективно использовать свое рабочее время. Поэтому я поставила себе задачи:

  • организовать внутренний процесс таким образом, чтобы избавиться от излишних согласований как внутри подразделения, так и с другими отделами;
  • сократить цепочку документооборота, оставить отчеты, необходимые для принятия решений.

Несмотря на автоматизацию бизнес-процессов, приходилось иметь дело с огромным количеством бумаг. Это отнимало много времени сотрудников финансовой службы, отдела снабжения, закупок и отдела главного технолога. Как следствие — дополнительные затраты, увеличение штата. В итоге недопонимание, конфликты внутри подразделений. То есть в результате анализа ситуации мы увидели, что наша команда делает хорошо, а что плохо, изучили конкурентов и попытались перенять их положительный опыт ( подробнее про оптимизацию бизнес-процессов >>).

Кроме того, мы выявили ненужные функции. Затем оптимизировали штат, скорректировали мотивационную систему с учетом моих целей и сотрудников подразделения.

Ресурсы для внедрения изменений

 Чтобы сохранить эффективную команду, нельзя торопиться, принимать необдуманные решения. Оцените ресурсы вашей компании, которые важны для дальнейшей работы. Изучите каждого руководителя и сотрудника, подразделения и отделы. Важны их:

  • опыт;
  • достижения;
  • амбиции;
  • сильные и слабые стороны.

По итогам анализа я сделала сводную таблицу ресурсов (пример см. в табл. 1).

Таблица 1. Ресурсы компании

№ п/п

Задача

Есть ресурсы

Нужны ресурсы

1

Минимизация наличных расчетов

• программное обеспечение
• система документооборота
кадры

• время на подготовку нового регламента
• поддержка и согласование с руководителями смежных подразделений
• поддержка вышестоящего руководства
• обучение сотрудников новым правилам работы с программным обеспечением

2

Ликвидация расчетов в Еxcel по ДДС

• программное обеспечение
• частичная автоматизация функции учета денежных средств
• специалисты казначейства
• штатные программисты

• время на тестирование программного обеспечения
• создание регламента обучение работе с модулем «денежные средства»
• время на детализированный
• контроль до полной отработки механизма учета

 Процессы

Любой масштабный процесс можно разделить на более мелкие этапы, собрав таким образом цепочку всего процесса в последовательный алгоритм действий. В зависимости от этапа вы сразу увидите, к чему уже готовы сотрудники, что они умеют, что уже хорошо делают и чему еще нужно научиться и начать делать (навыки, умения, технологии, компетенции). Когда в компании происходят изменения, сотрудники сопротивляются, стараются тормозить процесс. Чтобы этого избежать, руководителю нужна гибкость.  Это очень важно при управлении изменениями.

Например, при внедрении бюджетного процесса нужно было обучить сотрудников работе в информационной базе. Мы должны были определить, кто это сможет делать и как минимизировать затраты.

Проанализировали ресурсы и решили пойти двумя путями:

  • обучить только двух руководителей подразделений. Для этого привлекли внешнюю компанию. Затем в качестве наставников они передавали полученные знания своим подчиненным;
  • поскольку уже были сотрудники, которые ранее имели опыт работы с выбранной нами программой, мы организовали дополнительную группу обучения. Важное требование к этим сотрудникам — уметь общаться с людьми. Ведь им также предстояло выступить в роли наставников.

В результате сотрудники компании попробовали себя в новой роли, которая способствовала повышению их авторитета среди коллег, признанию их опыта и заслуг.

Ценности

Чтобы определить ценность внедрения изменений для компании и для каждого руководителя-эксперта, надо задать им три вопроса:

  • Почему это важно?
  • Что это даст?
  • В какой срок?

Взаимоувязка ценностей — решающий фактор для управления изменениями, поскольку сотрудники понимают, что делают общее дело и их производительность повышается. Мы провели анализ ценностей и составили матрицу. Пример см. в таблице 2. Выявили важные составляющие нематериальной мотивации. В первой колонке таблицы 2 перечислены все ценности, которые поддерживает внедряемый в компании процесс и которые важны для сотрудников. В следующих колонках плюсами отмечены именно те ценности, которые актуальны для процесса и конкретного сотрудника. В последней колонке мы актуализируем полученную информацию — уточняем, насколько совпадают ценности процесса для каждого сотрудника и для компании в целом. Такой анализ дает четкую картину мотивации и заинтересованности персонала в процессе изменений.

Таблица 2. Матрица ценностей

Ценности

Внедрение бюджетирования

Иванов

Петров

Сидоров

Анализ поддержания/совпадения

Безопасность

Сохранение рабочего места, уровень заработной платы

Контролируемость

Предсказуемость результатов

Стабильность

Регламентированность действий

Развитие на перспективу

Четкое понимание процесса и перспектив, переход на более высокий уровень обработки информации, высвобождение времени

В результате в нашей компании при внедрении бюджетирования сотрудники были замотивированы на результат без финансовой составляющей. Они понимали, что бюджетирование — это необходимость: ведь только так мы сможем построить контролируемое и прогнозируемое будущее компании, сохранить личную стабильность и безопасность.

В итоге мы разработали пошаговый план действий, определили ответственных за процесс и сроки исполнения. Данные занесли в таблицу (пример см. в табл. 3) и приступили к внедрению изменений.

Таблица 3. План действий по внедрению изменений на предприятии

№ п/п

Процесс / действие / шаг

Начало процесса

Окончание процесса

Участники процесса

Кто осуществляет контроль

Периодичность контроля

Ответственный за процесс

Разработка финансовой структуры компании

Руководители подразделений

Финансовый директор

По сроку итога работы

Зам.финансового директора

Составление перечня ЦФО

Зам. финансового директора

Финансовый директор

По сроку итога работы

Финансовый директор

В результате бюджетный процесс мы организовали спустя год после начала проекта. Сопротивление сотрудников я смогла победить за три недели, превратить их в соратников — уже через месяц. На мотивацию мы не истратили ни рубля.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль