Как реагировать финансовому директору на «этапные» риски проекта

238
Пантелеев Илья
генеральный директор аутсорсинговой компании «Интеркомп»
В этой статье мы постараемся рассмотреть несколько типичных рисков, случающихся при выполнении проектов, разбитых на последовательные этапы работ. И, хотя, пример взят из области информационных технологий, обсуждаемые события могли случиться в других отраслях, где продукт создается длительный промежуток времени и совместно используются ресурсы заказчика и исполнителя. Полезна она будет финансовым директорам: людям, от которых зависит финансирование проектов и контроль расходов компании.

Экономическая безопасность, чистота сделок и анализ рисков входят в число должностных обязанностей финансовых директоров, и в большинстве случаев именно им приходится принимать решения в отношении как перспективных, так и проблемных проектов. Бывают ситуации, когда финансовые директора становятся категоричными,  принимая непопулярные меры с целью защитить компанию от убытков.

Итак, речь в статье пойдет о ситуации, когда реализуются «этапные» риски проекта, цели куратора и менеджера проекта со стороны заказчика расходятся, проект двигается последовательно, а решения приходится принимать исходя из текущей ситуации и остроты момента.

Рассмотрим пример. Компания исполнитель выиграла тендер на десятки миллионов с поэтапным выполнением проекта. На первом этапе предстоит детализация требований, описание будущей системы в дизайнах и утверждение документов у заказчика. Далее на основании утвержденных дизайнов информационная система разрабатывается, тестируется, проходит развертывание и опытную эксплуатацию. Этапы проекта описываются в договоре, они последовательны и «закрываются» отдельными актами. Аванс по первому этапу поступил, проектная команда «выдвинулась» на «открытие проекта» к заказчику.

На встрече присутствуют куратор – исполнительный директор и менеджер проекта со стороны заказчика. Менеджер проекта заказчика рассказывает о своем проектном опыте и акцентированно подчеркивает значение «качества проекта, поскольку только оно становится синонимом успеха проектной деятельности».  Куратор коротко упоминает, что ему «очень важны сроки», поскольку проект  – под пристальным вниманием управляющей компании. Участники встречи с пониманием соглашаются. Проект пошел.

Через пару недель команда исполнителя осознает, что менеджер проекта заказчика не зря акцентировал на качестве выполнения проекта. Чтобы не упустить важное, он транслирует на исполнителя 100% пожеланий, замечаний и вопросов к документации от будущих пользователей. На просьбы предварительно отрабатывать комментарии внутри проектной команды клиента, менеджер ссылается на «отсутствие ресурсов» и призывает делать общее дело.

За месяц до планового завершения этапа в «списке замечаний» к дизайнам накапливается 890 вопросов и комментариев. Проектная команда ночами работает над систематизацией и устранением – через две недели количество замечаний уменьшается на 100, к договорной дате завершения этапа в «стеке» - 480 замечаний, предполагаемый срок устранения – не менее 3 недель.  Впереди статус-митинг по первому этапу проекта. 

На статус-митинге менеджер клиента, ссылаясь на количество замечаний, сетует на качество дизайнов. Менеджер исполнителя возражает, что замечания на 80% - вопросы пользователей к рабочим процессам внутри компании, и они «должны решаться» внутри проектной команды заказчика, которой недостаточно. Куратор обещает усилить проектную команду, однако сроки никто не отменял, и поэтому, чтобы не терять время, предлагает начать следующий этап проекта «разработка решения» до завершения этапа «дизайна». «Готовы заплатить следующий аванс». Менеджер проекта заказчика горячо поддерживает выдвинутую идею. 

Исполнитель опять в точке принятия решения. Кроме ситуации с накопленными замечаниями, недоукомплектованной командой заказчика (а когда ее достаточно?) и дотошным менеджером – в остальном ничто не вызывает вопросов. Куратору проект нужен, «око» управляющей компании дополнительно стимулирует, предложили аванс – проблем с финансированием нет. Конечно, подспудно грызет количество замечаний – но очень хочется отмахнуться.

Отвечая, «да, мы согласны», исполнитель совершает ошибку и берет на себя большие финансовые риски.  

Последовательность этапов работ – это отражение проектной методологии, которая обеспечивает достижение целей проекта и защищает обе стороны от неудачи. Отход от «выстраданной» прошлым опытом и стандартами отрасли методологии сигнализирует о растущем риске неудачи. В рассматриваемом случае второй этап «Разработка» полностью основывается на утвержденных результатах этапа «Дизайн». Если не завершили этап «Дизайн», исполнитель разрабатывает на свой «страх и риск». При плохом стечении обстоятельств работа следующего этапа до финального утверждения документов отправится в мусорное ведро, а связанные с ней финансовые затраты «лягут» на исполнителя.

Сформулированные куратором дедлайны должны влиять и на исполнителя, и на команду заказчика – делаем общее дело.

Соглашаясь с предложением старта следующего этапа до завершения предыдущего, исполнитель своими руками переносит источник срочности менеджера проекта заказчика с первого этапа на последующие.

Поэтому не стоит удивляться, что после старта следующего этапа, работы над вопросами дизайна со стороны проектной команды клиента  не прекратятся, количество замечаний через месяц не уменьшится, этап так и не закроется. Обещание усилить проектную команду тоже забудется, поскольку острота спала, а ресурсы - это «косты», которые не заложили в бюджет.

Не стоит забывать о финансовом статусе проекта в приведенном выше примере – через пять месяцев после старта исполнитель имеет два полученных аванса, «ноль» закрытой выручки и два открытых этапа с туманными сроками завершения.

Что делать? Конечно, с рисками стоило работать заранее. В начале проекта обсудить с куратором и менеджером недостаточность ресурсов клиента и подходы к работе с замечаниями. Классический треугольник – качество, срок, стоимость (ресурсы) никто не отменял. Потянул за одну сторону – «поплыли» остальные.

Но, что делать, если такая ситуация сложилась?

Избежать риска можно еще на этапе договоренностей. Всем сторонам, а также финансовому руководству стоит внимательно изучить условия контракта, состав команды-исполнителей. Вообще очень сильно может помочь принципиальная позиция руководства, занимаемая в отношении подобных ситуаций. Она должна быть четко прописана в локальных актах и озвучена: «у нас принято», «мы всегда настаиваем», чтобы оплата проходила только по факту выполнения обязательств. Если заказчик достаточно адекватный, он и сам понимает, что платить за второй этап при невыполненном первом – заведомо неверный подход.

Если же дело дошло до обсуждения уже второго аванса при невыполненном задании – не соглашаться. Хотя. Стоит признать, что это работает не всегда, так как плохо влияет на отношения с куратором и не совсем отвечает правилу win-win.

Если же приходится соглашаться, то делать это нужно «на условиях» - прежде всего, при соответствии методологии, работать только на основе утвержденных документов. Такой подход потребует оперативного пересмотра договора, закрытия первого этапа частично (по тем дизайнам, которые готовы к принятию заказчиком). Здесь же утверждаются конкретные сроки усиления проектной команды заказчика, изменение подходов к работе с оставшимися замечаниями и согласуются даты их «закрытия» в договоре.  На проект «вешается» красный семафор, статус митинги с участием куратора проводятся не реже раза в неделю.

Если же приходится соглашаться, то делать это следует на определенный  срок. В целом это довольно  «мягкий», хотя также рискованный способ проектной коммуникации, который можно комбинировать с предыдущим советом. При нем исполнитель оценивает размер своих потенциальных инвестиций и соглашается начать разработку при условии закрытия первого этапа «к дате», например, «через две недели». Если этап не закрывается – разработка останавливается. Однако такой подход оттягивает проблему «на срок», не решая.

В любом случае это риски, причем как риски для обеих сторон, так, по всей вероятности, и потенциальные убытки для обеих сторон – заказчик остается без выполненной работы, исполнителю придется вернуть деньги (в худшем случае). Риски эти можно минимизировать, прописав подробно в документации ответственность за неисполнение и штрафы. Исполнитель, со своей стороны, также может составить и согласовать подобную возможность, что может «спасти» хотя бы часть полученных денег за уже выполненную работу. Прописать также можно целую систему скидок и уступок, вступающих в силу при невыполнении работы в установленные сроки. Ну и, естественно, не выплачивать сразу все суммы – это следует делать по факту выполнения этапов.

Так или иначе, опыт подсказывает, что ход первого этапа проекта вскрывает большинство «локальных» рисков, связанных с культурой ведения бизнеса исполнителя и заказчика. Чем раньше риски вскрыты и обсуждены – тем меньше придется бороться с финансовыми и иными последствиями. Откладывание решения сравнимо с «наращиванием» длины горящего бикфордова шнура. Он все равно «догорит».  

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль