Рубим «хвосты» в затратах на закупки

442
Сулейманов Зелим
CEO PrECA
Tail spend – это 20 % неосновных затрат, c которыми нелегко управиться ввиду ограниченности собственных ресурсов компании и большого количества транзакций и поставщиков. Как правило, это разовые и/или малоценные закупки, ввиду чего отдел закупок не уделяет им достаточного внимания, хотя из-за корпоративных правил заниматься тейл-спендом так или иначе приходится.

Самые распространенные категории тейл-спенда – товары для магазинов и офиса, запчасти и расходные материалы для производства, техобслуживание и ремонт. Например, у одной крупной FMCG-компании количество заявок только по категории «запчасти и расходные материалы» превышает 1200 в год, количество позиций – 8,5 тыс., а затраты – свыше 1,7 млн USD (более 50 % затрат – импортные запчасти).

Рисунок. Распределение затрат по поставщикам непрямых (indirect) категорий закупок

Рубим «хвосты» в затратах на закупки

Основные правила управления тейл-спендом я изложу в следующей статье, а сейчас подробно остановимся на том, как НЕ НУЖНО делать. Вот перечень основных проблем, с которыми сталкиваются компании при управлении тейл-спендом:

  1. Крупной компании с годовым оборотом закупок свыше 100 млн требуется в среднем 500–700 новых поставщиков в год по непрямым закупкам. Процесс согласования новых контрактов трудоемкий и сложный: он отнимает ресурсы закупок, инициаторов и бухгалтерии, но при этом рассчитывать на высокую отдачу не приходится.
  2. Некоторых поставщиков сложно утвердить из-за их несоответствия внутренним требованиям компании. Например, наряду с приемлемыми коммерческими условиями, поставщик «портит» статистику по отсрочке платежа.
  3. Нет единой классификации и статистики по закупаемым ТМЦ, что затрудняет анализ затрат. Как вариант, в системе нет достаточной детализации, и расходы идут общей строкой (напр. «Расходные материалы»).
  4. Отсутствует консолидация по бизнес-юнитам: подразделения заказчика закупают разные ТМЦ и услуги для решения одних и тех же задач. Процессы дублируются, увеличивая трудозатраты, а стоимость закупок завышается из-за дробления объемов.
  5. Закупки выполняют сами инициаторы без привлечения отдела закупок, либо привлекают специалистов на завершающей стадии, из-за чего стоимость таких закупок завышена.
  6. Кроме организации самой закупки, необходимо организовать доставку, хранение, таможенную очистку и т.п., что в условиях большого количества контрактов отнимает массу ресурсов.

При этом мечта закупщика (компании-заказчика) выглядит таким образом:

  • все разовые заявки компания размещает у единого подрядчика, который консолидирует закупки у небольших поставщиков. Отделы закупок называют таких подрядчиков консолидаторами, «пылесосами» или трейд-хаусами;
  • трейд-хаус не только отбирает поставщиков, но и проводит своими силами весь документооборот;
  • трейд-хаус консолидирует объемы всех подразделений компании, привлекает к процессу других крупных заказчиков, и за это получает от OEM (original equipment manufacturer – оригинальный производитель оборудования) скидку, которую транслирует заказчику;
  • трейд-хаус анализирует затраты, оптимизирует закупочный процесс и создает единую классификацию ТМЦ и услуг по тейл-спенду (например, по запчастям), которой пользуются все заказчики;
  • заказчик избавляется от бюрократии, связанной с заведением нового поставщика, управлением большим объемом счетов и контрактов для малоценных/разовых закупок.
  • трейд-хаус предоставляет необходимую отсрочку платежа и выполняет все корпоративные процедуры, облегчая компании работу по согласованию договора;
  • в качестве оплаты трейд-хаус получает процент от проведенных через него объемов затрат либо фиксированное вознаграждение за каждую транзакцию;
  • трейд-хаус предоставляет компании отчетность, по каким ценам проводились закупки, какова стоимость подряда и т.д.

Иными словами, в идеале всю закупочную работу и ведение документооборота выполняет трейд-хаус, заказчик же экономит время, силы и средства за счет оперативного сервиса, низких трудозатрат и более выгодной стоимости закупок. Крупные компании нередко обращаются к нам с просьбой организовать им подобную рабочую схему. Но мы всякий раз отказываем, и вот почему:

  1. У трейд-хауса нет мотивации сокращать затраты, так как он не получает за это вознаграждения. Напротив, посредник напрямую заинтересован в завышении затрат, в особенности если он получает процент от объема сделки.
  2. Такие схемы довольно непрозрачны. Как понять, насколько конкурентна цена? Или по каким критериям отбирался поставщик? Такую информацию заказчик не получит. В лучшем случае ему укажут конечную цену и поставщика, в худшем – только стоимость товара/услуги. Контролировать подобные затраты бесперспективно, поэтому рано или поздно у заказчика возникнут подозрения и претензии в адрес трейд-хауса, что повлечет за собой конфликты.
  3. Время от времени трейд-хаус будет вынужден конкурировать с инициаторами и отделом закупок, что опять-таки скажется на деловых отношениях. Заказчик примется искать других, более привлекательных по цене поставщиков, и понуждать трейд-хаус сотрудничать с ними даже в том случае, если их условия тому не подходят.
  4. Риски взаимодействия с поставщиками и ответственности перед заказчиком (штрафы за пересортицу и поставку товара плохого качества, работа с «серыми» компаниями, короткая отсрочка, задержки оплаты компанией-заказчиком, и т.п.) трейд-хаус закладывает в наценку. Вероятней всего – с большой премией, т.к. именно трейд-хаус устанавливает конечную стоимость.
  5. У трейд-хауса нет времени и желания систематизировать данные по закупкам или оптимизировать закупочные процессы. Его задача – поставить заказ в оговоренный срок и провести сделку документально. Т.е. в большей степени трейд-хаус занимается «затыканием дыр», а не аналитикой и оптимизацией с целью системной работы.
  6. Трейд-хаус становится дополнительным звеном между заказчиком и поставщиком. Вся коммуникация осуществляется через посредника, процесс поставки замедляется, увеличивается вероятность технических сбоев: кто-то кому-то забыл что-то сказать или передать – и вся цепочка нарушилась. Поставщик тоже не рад избыточному звену, поскольку теряет прямой доступ к заказчику (что важно в работе с крупными компаниями), оплата происходит с задержками, да и доверия к трейд-хаусу меньше, нежели к заказчику.

Ну и, пожалуй, самое важное – в такую схему интегрированы две задачи, которые крайне нежелательно совмещать: аутсорсинг закупочного процесса (включая его оптимизацию) и собственно поставка товара. Трейд-хаус, конечно же, не является аутсорсером в классическом понимании этого термина, поскольку он в чистом виде посредник. Оптимизацию закупочного процесса, где основной упор делается на прозрачность, аналитику, систематизацию и стандартизацию, лучше проводить с помощью сотрудников компании-заказчика либо силами внешних специалистов. Ну а поставку товаров и услуг надежнее доверить профильной организации – например, дилеру запчастей или поставщику расходных материалов.

Впрочем, оговорюсь, что нередко возникают ситуации, при которых обращение к трейд-хаусу вполне оправдано:

  • проведение разовых и малоценных закупок, которые являются профильными для трейд-хауса. Т.е. консолидатор не просто выступает в качестве посредника, но и сам является поставщиком данных услуг;
  • закупки на незначительные суммы (например, меньше 10 тыс. руб.);
  • поставщика выбирает заказчик, но оплата проводится через трейд-хаус (т.е. посредник берет на себя только функцию документооборота).

А как вы считаете, насколько жизнеспособна схема работы через трейд-хаус? Какие плюсы или минусы вы видите в подобной схеме? В каких еще ситуациях использование трейд-хаусов оправдано? Расскажите о вашем опыте использования трейд-хауса.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль