Какая кредиторка недопустима для компании

1891
Кузнецов Андрей
финансовый директор компании «Пятый Сезон»
Кредиторская задолженность — хороший способ профинансировать оборотный капитал. Главное, не увлекаться и не брать на себя обязательства, которые не сможете выполнить. Чтобы вовремя платить поставщикам и не допускать чрезмерных долгов, мы разработали политику управления кредиторской задолженностью. Если у вас такого документа нет, возьмите наш за образец.

Политика управления кредиторской задолженностью определяет:

  • какая доля в целевой структуре капитала приходится на кредиторскую задолженность;
  • по каким показателям ее контролировать;
  • как рассчитать предельное значение кредиторки;
  • когда нецелесообразно соглашаться на отсрочку поставщика;
  • как составить бюджет задолженности;
  • в каком порядке погашать долги;
  • кого назначить ответственным за кредиторку.

Какая кредиторка недопустима для компанииСкачайте и возьмите за образец политику управления кредиторской задолженностью компании

Рассмотрим каждый пункт подробно.

Опишите целевую структуру капитала

Определите целевую структуру капитала и долю кредиторки в ней. Подход к финансированию зависит от специфики отрасли, фазы развития предприятия и стратегических целей. Наша компания за счет кредиторской задолженности покрывает максимум половину переменной части оборотного капитала. Но есть и другие варианты. Например, рискованная модель — операционная деятельность только за счет кредиторки. Или противоположная крайность — финансировать оборотные активы из долгосрочных источников. См. варианты с разным уровнем риска в таблице.

Таблица. Варианты финансирования

Показатель

Оптимальная модель

Минимальный риск

Максимальный риск

Внеоборотные активы, руб.

50 000 000

50 000 000

50 000 000

Постоянная часть оборотных активов, руб.

3 000 000

3 000 000

3 000 000

Переменная часть оборотных активов, руб.

6 000 000

6 000 000

6 000 000

Капитал, руб.

41 000 000

41 000 000

41 000 000

Долгосрочная задолженность, руб.

15 000 000

18 000 000

9 000 000

Кредиторская задолженность, руб.

3 000 000

0

9 000 000

Доля кредиторки в оборотном капитале, %

33

0

100

Чистая прибыль, руб.

6 000 000

5 700 000

6 600 000

Коэффициент текущей ликвидности, ед.

3

1

ROE, %

14,6

13,9

16,1

Выберите контрольные показатели для управления кредиторской задолженностью

Для управления кредиторской задолженностью, выберите контрольные показатели и установите для них целевые значения. Необходимый минимум:

Когда рассчитываете целевую задолженность, учитывайте соотношение дебиторки и кредиторки. Общая рекомендация — период оборота дебиторки меньше, чем кредиторки. Однако если вы не знаете абсолютные величины, то это правило не поможет. Мы сопоставляем показатели собираемости по дебиторской задолженности и выплат по кредиторской.

Пример 1

Кредиторская задолженность оборачивается за 30 дней, а дебиторская — за 45 дней. Их среднемесячные величины соответственно равны 45 млн руб. и 90 млн руб. Проверяем отношение:

Какая кредиторка недопустима для компании

Рассчитайте предельную кредиторку

Предельная кредиторка не должна превышать целевой уровень — долю в оборотном капитале.

Если неравенство из примера 1 не соблюдается, то сократите допустимую задолженность на столько, чтобы оно выполнялось. Следите за двумя критериями:

  • кредиторская задолженность в пределах, установленных требованиями к структуре капитала и нормативам финансовой устойчивости;
  • показатели деловой активности и ликвидности соответствуют нормативам.

Для эффективного управления кредиторской задолженностью, ежемесячно отслеживайте показатели и, если есть негативные отклонения, снижайте уровень кредиторки, чтобы оба критерия выполнялись.

Оцените, нужна ли кредиторка

Продавец предлагает скидки за досрочную оплату. Чтобы оценить, выгодно ли использовать кредиторку, сопоставьте бонус со сроком оплаты и выразите стоимость товарного кредита в процентах в год:

Какая кредиторка недопустима для компании

где r — стоимость кредиторской задолженности (упущенная выгода), % в год;

d — скидка, % от стоимости закупки;

T — период отсрочки платежа, дн.;

P — период действия скидки, дн.

Ставку r сравните со стоимостью кредита в банке. Если цена кредиторки выше, то во время действия скидки выгоднее взять краткосрочный заем и погасить задолженность до срока.

Пример 2

Поставщик предлагает скидку 2 процента при оплате в течение 10 дней. Отсрочка платежа — 30 дней. Тогда фактическая стоимость кредиторской задолженности:

Какая кредиторка недопустима для компании

Это дорого, можно привлечь деньги дешевле. Например, взять кредит в банке и заплатить за поставку в период, когда действует скидка.

Если компания заключила контракт с иностранными контрагентами на условиях отсрочки платежа, то выгоду от использования кредиторской задолженности могут съедать курсовые разницы. Сопоставьте потери на росте курса валюты с тем, сколько вы заработаете, если не заплатите поставщику сразу. Сравните рентабельность активов по EBITDA с вероятными потерями из-за волатильности курса. Если она выше, соглашайтесь на отсрочку.

Пример 3

Компания заключила контракт с иностранным поставщиком. Она ожидает, что в период оплаты курс валюты вырастет на 5 процентов, а рентабельность по EBITDA — на 4 процента. Фирме не надо ждать, пока истечет отсрочка, а погасить обязательства из собственных средств или за счет краткосрочного займа, если ставка по нему меньше стоимости кредиторки.

Создайте бюджет кредиторской задолженности и определитесь с приоритетами

Чтобы требование погасить долг не стало неожиданностью для компании, ведите бюджет кредиторской задолженности — залог рационального управления кредиторской задолженностью. Ответственных за него укажите в политике управления кредиторкой.

Пример 4

Компания «Альфа» в мае заключила договор на поставку товара. По условиям сделки она заплатит 150 тыс. долл. в сентябре (на 36-й неделе с даты договора). Рост курса по предварительным оценкам к тому моменту превысит доходность краткосрочных инвестиций — вкладов и т. д. Из-за сезонности спроса денежных потоков в сентябре недостаточно, чтобы покрыть все выплаты.

Финансовый менеджер распределил сумму так, чтобы она соответствовала денежным потокам: с 31-й недели по 30 тыс. долл. еженедельно.

Продумайте, как исполнять обязательства перед поставщицами, если денег недостаточно. Правила опишите в политике управления кредиторской задолженностью. Можно действовать так:

  • оцените, возможно ли привлечь беспроцентный заем у дочерней или материнской структуры;
  • перераспределите выплаты по другим проектам;
  • попросите контрагента продлить отсрочку платежа;
  • если денег по-прежнему нет, попробуйте получить кредит в банке.

Не оплачивайте все счета подряд, если средств не хватает. Ранжируйте кредиторов по важности и погашайте долги перед ними в зависимости от ранга. Наивысший приоритет у основных поставщиков, которым нет альтернативы, а также у тех, кто может обратиться в суд с требованием о банкротстве. Если поставщики прощают небольшие просрочки и это не влияет негативно на отношения, назначьте им низкий рейтинг. Но не злоупотребляйте. Как назначать приоритеты поставщикам, когда менять их — опишите эти правила в политике управления кредиторкой. В документе утвердите и порядок действий:

  • если входящие денежные потоки покрывают выплаты в бюджете кредиторской задолженности, тогда оплачиваем по графику;
  • если денежные потоки разбалансированы, перераспределяем выплаты так, чтобы согласовать с входящим потоком;
  • если денег нет, выбираем подходящий вариант финансирования.

Назначьте ответственных за кредиторку на разных этапах

Когда неизвестно, кто согласовывает кредиторку сверх лимита, кто решает, платить вовремя или нет, кто договаривается о новой отсрочке платежа, политика управления кредиторской задолженностью в компании останется только на бумаге.

Исправьте ситуацию — выберите, какие подразделения, какие сотрудники отвечают за каждый пункт политики, и перечислите в самом документе. Один из вариантов:

  • казначейство или бухгалтерия контролирует своевременность оплаты по счетам;
  • бюджетный контролер проверяет, согласуются ли выплаты поставщикам с денежными потоками компании, поддерживает установленный уровень кредиторки;
  • служба закупок контактирует с поставщиком, если нужно договориться о новых условиях отсрочки платежа.

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Образец положения об управлении кредиторской задолженностью.docx


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...


    Рассылка



    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль