Как увеличить продажы на падающем рынке

379
Екатерина Ларюшкина, финансовый директор Hoff, о том, как компания наращивает обороты, увеличивает присутствие на рынке, сокращает долю импорта и совершенствует учетные процессы.

Как увеличить продажы на падающем рынкеПотребительская активность снижается. Покупатели приходят в магазин с той же суммой денег, а получить за нее могут меньше. Из-за падения спроса, с одной стороны, и роста издержек — с другой, у розничных сетей сокращаются объемы реализации. Российская сеть гипермаркетов Hoff не только не потеряла обороты, но и увеличила продажи. По словам Екатерины Ларюшкиной, это удалось за счет комплексного изменения структуры ассортимента, качественного планирования запасов и тщательного управления финансовыми ресурсами.

— Hoff нарастил оборот на четверть при падении мебельного рынка на 20 процентов. Как вам это удалось?

— Выделю несколько драйверов роста. Компания практически отказалась от сегмента дорогих товаров. Мы также сократили долю европейского импорта в закупке и изменили состав продукции, закупаемой в Азии. В конце прошлого года открыли новый гипермаркет в Москве, он также дает ощутимый приток выручки. Благодаря омниканальному подходу к торговле в Hoff покупатель может приобрести товар онлайн или оффлайн, и ему везде будут доступны одинаковый ассортимент, цена и акции. Поэтому активно растут интернет-продажи. Например, в прошлом году они увеличились на 44 процента и составили 1,6 млрд рублей. Это 11 процентов от общих продаж. В целом объем реализации вырос на 24,7 процента и достиг 14 млрд рублей. Не сбавили темпы и в первом квартале 2016 года. В розничном бизнесе есть важный показатель — продажи like-for-like, то есть в сопоставимых магазинах. В первом квартале у компании его значение превысило 20 процентов. Это сейчас очень хороший результат.

Профессиональная работа команды топ-менеджмента позволила обеспечить хороший финансовый результат прошедшего года. Например, EBITDA увеличилась более чем в два раза. По текущему году также ожидаем роста выручки и показателей прибыльности.

— Компания сократила долю прямого импорта почти в два раза — до 20 процентов. Помимо финансовых результатов как это отразилось на оборотном капитале?

— Не во всех товарных группах удалось существенно заменить зарубежные товары аналогами российского производства. Например, в категории «мягкая мебель» доля локальных поставщиков составляет почти 80 процентов. А вот в отношении «обеденных групп» — выросла только на 10 процентов и сейчас равна 50 процентам. Тем не менее эффект от снижения объема импорта уже виден — товар стал оборачиваться быстрее, а отсрочки по оплате удлинились. Допустим, период оборота мебели российского производителя меньше двух месяцев, а импортного — может доходить до полугода.

Закупка товара у локальных продавцов для нас выгодна также и с точки зрения финансирования бизнеса и управления оборотным капиталом. Дело в том, что отсрочка оплаты по российским контрактам четыре месяца. Зарубежный поставщик, как правило, требует предоплату и дает небольшую отсрочку — всего полтора — два месяца. Переход на локальных игроков рынка фактически приносит деньги компании.

— По экспертным прогнозам к середине 2016 года с рынка уйдут некоторые ритейлеры. По Вашему мнению, в чем основная причина краха в рознице?

— Проблема розничных компаний и зачастую причина их банкротства — чрезмерная закупка. На складе или в магазинах скапливается товарный запас, который организация не успевает продать, чтобы вовремя расчитаться с поставщиками, выплатить аренду и зарплату сотрудникам. Как и многие компании, мы контролируем закупку через показатель open-to-buy. Рассчитываем его исходя из планируемых продаж, маржи и целевого уровня товарных запасов. План закупок формируем на год вперед под план продаж. Пересматриваем его ежеквартально в зависимости от ситуации с реализацией импортного и локального товара. Сейчас перевыполняем план по продажам почти на 10 процентов, поэтому миримся с превышением запасов на 5 процентов, не изменяем план закупок.

— Собирается ли Hoff покупать кого-то из аутсайдеров рынка?

— Нет, планируем органическое развитие. В этом году открываем новые магазины в нескольких форматах — гипермаркеты и Hoff-mini, в которых представлен только базовый ассортимент. В них можно посмотреть товар и тут же заказать любой из каталога через интернет. При этом можно выбрать другие характеристики: расцветку, ткань, размер и т. д.

В ближайшее время к первому магазину Hoff-mini в Подольске добавятся еще два — в Сочи и Новороссийске.

Также в планах открыть еще один новый для компании формат — магазины товаров для дома. Он позволит сети увеличить объемы закупок по данной категории продукции.

— Общая тенденция — компании сокращают оффлайн-магазины и переходят в Интернет. А Hoff, напротив, открывает магазины. Дорого обходится такая стратегия?

— Доля электронных продаж в совокупной выручке Hoff также продолжает расти — выше 10 процентов в основных товарных категориях. Тем не менее концепция омниканальности требует открывать и оффлайн-магазины, наращивать физическое присутствие.

Чтобы открыть гипермаркет нужно 110–140 млн рублей на капитальные затраты: ремонт, инженерное, торговое и IT-оборудование и еще до 50 млн рублей на операционные — подбор и обучение персонала, аренду, коммунальные платежи и пр. Весь процесс занимает более четырех месяцев. Открыть Hoff-mini в 10 раз дешевле и намного быстрее. Окупится такой формат в течение первого года работы, тогда как гипермаркет — в течение нескольких лет.

— За счет каких средств развиваетесь?

— У нас сбалансированное финансирование, значительные средства предоставили акционеры в форме уставного капитала и в виде займов. Компания также много лет работает с несколькими банками-партнерами. Они предоставляют высокий кредитный лимит — около миллиарда рублей. В низкий сезон в течение года мы активно кредитуемся, а к концу года погашаем основную долю задолженности. На конец 2015 года отношение банковского долга к показателю EBITDA составило менее 1. В период низких продаж также согласовываем дополнительные отсрочки по оплате поставщикам. Для розницы это характерно. Денежный поток планируем на год вперед, при этом потребность в финансировании не разделяем на открытие магазина или на операционную деятельность.

— Расскажите, пожалуйста, о финансовой структуре Hoff.

— Компания — единое юридическое лицо. В него входят центральный офис с колл-центром и арендованным складом, а также 13 магазинов — обособленных подразделений.

Финансовая служба состоит из двух блоков: финансового контроля и корпоративных финансов. В первый входит бухгалтерия в составе 25 человек и 3 сотрудника подразделения управленческого учета. Также есть бухгалтеры в магазинах, которые ведут товарный учет и отвечают за товародвижение. В компании действует подразделение внутреннего контроля.

Блок корпоративных финансов отвечает за управление денежными средствами, взаимодействие с банками, проведение платежей, а также построение стратегической модели. Финансовый аналитик готовит большую часть операционной отчетности для еженедельных совещаний менеджмента. Он также отвечает за все расчеты, которые касаются коммерческой службы, — open-to-buy, целевые товарные остатки и за контроль соотношения кредиторской задолженности и товарных запасов.

— Поделитесь секретами управления персоналом.

— Для меня важно, чтобы все подчиненные обладали основными сведениями, которые есть у меня. Тогда они могут принимать взвешенные решения. По возможности вовлекаю в процесс сотрудников разной квалификации. Приветствую, когда со мной общаются не прямые подчиненные, а через уровень. А также — если мое начальство взаимодействует с моими сотрудниками.

Ведь это возможность для личностного и профессионального роста. Как мне кажется, такой подход приносит хорошие плоды. Четверо из моих бывших подчиненных в «Детском мире» — сейчас финансовые директора заметных на российском рынке компаний.

— Какие реформы провели, когда пришли в компанию?

— Начала с постановки управленческого учета. Прежде он строился на базе платежей и не был связан с бухгалтерским учетом, а управленческую отчетность невозможно было проаудировать. Теперь он основан на данных бухучета.

При этом мы приблизили учет к требованиям МСФО, сохранив дополнительную аналитику.

Кроме того, финансовая служба в 2015 году провела большую работу по выстраиванию диалога с коммерческой службой, составлению плана закупок, построению системы формирования open-to-buy, планированию оплат поставщикам.

— А что в планах на этот год?

— Предстоит решить много задач. Например, в апреле — мае собираемся провести первый аудит отчетности по МСФО за 2015 год. А к концу года планируем запустить единый центр обслуживания, чтобы оптимизировать рутинные операции товародвижения и товарного учета. Разместим его в Самаре, поскольку там у компании уже действует общий колл-центр и есть доступные офисные площади. Этот вариант привлекателен и с точки зрения затрат на персонал — в регионах уровень зарплат специалистов ниже, чем в столице.

Еще одна мечта — электронный документооборот с поставщиками товара. Однако есть ограничения. Весь учет товародвижения ведем в отдельной системе — Microsoft Dynamics AX. Как раз сейчас переходим на новую версию программы. Только после того, как завершим этот процесс, сможем выстроить электронный документооборот. Также в планах автоматизация управленческого учета с расширением доступной в бухгалтерском учете аналитики.

— Планируете корректировать стратегию компании в этом году или будете следовать прежним курсом?

— Работаем с коллегами над новой версией стратегической модели. Прежняя была очень упрощенная и рассчитана на три года. Теперь выстраиваем модель по ключевым драйверам — это выручка по сопоставимым магазинам, доли локального и импортного ассортимента, оборачиваемость товарных запасов, условия оплат поставщикам.

Процесс на этапе дискуссии между акционерами, коммерсантами, финансистами. Полагаю, что в конечном итоге разработаем семилетнюю модель, которая позволит корректнее оценивать бизнес по методу дисконтированных денежных потоков. На ее основе можно будет выстроить несколько сценариев развития событий и двигаться в рамках согласованного коридора.

—  Какую книгу Вы недавно прочитали? 
—  Детские детективы Алана Брэдли.

—  Любите ли путешествовать?
—  Предпочитаю ездить туда, где можно на чем-то кататься: лыжи, виндсерфинг, мотоцикл.

—  Какое время года Вам близко по духу?
Люблю раннюю весну, когда появляется запах талого снега.

—  Кем мечтали стать в детстве, юности?
—  Не помню. Я поздно определилась с выбором профессии. Зато теперь очень люблю свою работу.

Екатерина Ларюшкина, финансовый директор Hoff

Образование: INSEAD, Лондонская бизнес-школа, МИФИ.

Карьера: общий стаж работы финансовым директором семь лет. С марта 2014 года возглавляет финансовую службу компании Hoff. В 2002–2013 годы занимала руководящие должности в финансовых блоках компаний «Детский мир», «Яндекс» и «Вимм-Билль-Данн». Наиболее значимый завершенный проект — построение финансовой функции в ГК «Детский мир».
 

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль