Планирование и тайм-менеджемент для финансового директора. Рекомендации практика

4516
Планирование и тайм-менеджемент для финансового директора. Рекомендации практика
Шмелев Михаил
финансовый директор «ITE Group» Сибирь
Предлагаем вам авторскую методику самоорганизации, планирования и тайм-менеджмента, которая поможет эффективно решать оперативные и стратегические задачи, управлять личным развитием, строить карьеру.

Успех финансового директора в большой степени определяется навыками самоорганизации, планирования и тайм-менеджмента. При этом важно управлять не только оперативными, но и стратегическими задачами. Приемы тайм-менеджмента, которые я использую, представляет собой комбинацию вопросов — регулярно повторяющихся (графиков) и неповторяющихся (проектов). Cвою основную трудовую деятельность я разделил на четыре циклических этапа (учет, анализ, контроль и план) и дополнительные направления, выделенные в самостоятельные блоки (новая структура, команда, развитие бизнеса/новые проекты, навыки менеджера, карьера). Описанный подход к планированию рабочего дня и тайм-менеджменту представлен на схеме. Составляя ежедневный план, я включаю в него задачи, учитывая потребности каждого блока.

Рисунок. Структура планирования рабочего дня. Тайм-менеджмент

Планирование и тайм-менеджемент для финансового директора. Рекомендации практика



Блок «Учет»

Рассмотрю подробнее приемы жесткого тайм-менеджемента , которые я использую, для каждого блока. Учет в компании ведется в двух вариантах — по РСБУ и UK GAAP. Поэтому необходимы регулярные сверки двух систем на макроуровне (баланс) и на уровне отдельных счетов. Кроме того, во избежание разногласий я способствую сближению двух систем, когда учетные принципы по многим счетам становятся почти идентичными. Например, в силу того, что компания занимается проектной деятельностью и часть сотрудников в текущем году тратит свое время на замыслы предстоящего года, их фонд заработной платы в GAAP учитывается как расходы будущих периодов. С недавних пор такой принцип применяется и в РСБУ.

Отчетность GAAP сдаем ежемесячно и проверяем на нескольких уровнях. При подготовке я отслеживаю ключевые изменения баланса, а также рекомендации аудиторов по корректировке учета. Однако, как выяснилось, такой частоты мониторинга недостаточно. Поскольку количество ошибок должно быть сведено к нулю, требуется ежедневное вовлечение в учет, хотя бы на 10–15 минут.

В рамках приемов тайм-менеджемента, которые я использую, я  выработал для себя принцип «один счет в день»: открываю оборотку и просматриваю ее с начала финансового года. Если нахожу ошибку, то ставлю задачу финансовому менеджеру со сроками исправления. Раз в неделю уделяю 10 минут проверке отчета по продажам. В ходе проведения аудита GAAP и РСБУ трачу около трех-четырех часов в день на коммуникации с проверяющими. Раз в год обсуждаю с коллегами учетную политику GAAP и РСБУ с точки зрения необходимости внесения изменений.



Блок «Анализ»

Я убежден, что любой топ-менеджер должен самостоятельно проводить около часа, занимаясь аналитической работой, дружить с Excel и добывать информацию из учетных систем, CRM, контрактов, внешних источников. Именно после этой работы появляются идеи по оптимизации затрат, что создает основу для последующего бюджетирования. Это важно учитывать  при планировании рабочего дня и тайм-менеджементе.  Если полностью делегировать функцию анализа финансовому аналитику, то в результате можно получить низкое качество аналитических документов, где важны прежде всего выводы и рекомендации. С другой стороны, подчиненные также должны быть вовлечены в анализ процессов, но с более фокусированным подходом.

Пример

Мой сотрудник однажды решил сэкономить несколько миллионов рублей — так он оценил потенциал, если по нескольким статьям затрат мы добьемся снижения на 5 процентов. Он составил перечень этих статьей и разослал ответственным лицам письма с вопросами: «Какова целесообразность этих затрат?» и «Какие видите возможности для их сокращения?». В итоге получил от всех подробные ответы на первый вопрос и отговорки, почему нельзя сокращать, во второй части. После этого я пришел к выводу, что такой веерный принцип экономии не работает. Нужен точечный подход в тех областях, где аналитик является экспертом или обладает информацией. Например, муж моей сотрудницы предоставил ей информацию, как он оптимизировал у себя в компании затраты на бытовую химию, и она применила этот подход у нас. Причем она сама позвонила поставщикам, согласовала с руководством условия заключения новых контрактов. В итоге мы сэкономили 100 тыс. рублей. Немного, но именно система таких локальных инициатив приносит в совокупности миллионный эффект.

В рамках приемов тайм-менеджемента планирование рабочего дня включает в себя обязательный пункт на каждый день. Это проверка одного выставочного проекта (затратная часть, анализ доходов), а также одной статьи коммунальных расходов, поскольку методика их расчета и согласования очень сложная, а доля в общем объеме затрат весьма существенная. Своим сотрудникам я ставлю задачу: проанализировать на предмет экономии одну статью затрат в неделю (например, телевизионную рекламу за три года). Предположим, главному бухгалтеру нужно найти возможности увеличения базы затрат в налоговом учете прибыли. Задача ставится точечно по наиболее существенным группам, где есть потенциал экономии.

Приемы тайм-менеджемента и контроль

Контрольных процедур у нас много, но при планировании рабочего дня и тайм-менеджменте я уделяю внимание только существенным процессы. Расскажу о нескольких основных акцентах.

Соблюдение сроков сдачи отчетности. Отчетность GAAP готовится в течение трех дней месяца, следующего за отчетным. Поэтому мы составили в формате диаграммы Ганта график из 73 взаимосвязанных процессов формирования отчетности. На этапе подготовки я контролирую наличие первичных документов и необходимых данных для начислений. На этапе согласования отчетности проверяю на соответствие данные в различных формах (например, чтобы общая прибыль за период по компании сопоставлялась с разностью консолидированной прибыли проектов и накладных расходов). Для того чтобы оптимизировать процесс, составил перечень необходимых процедур и форм. Моя цель — уделять проверке ежемесячной отчетности не более двух часов, если нет замечаний от регионального финансового директора, департамента GAAP в Лондоне. Сейчас я трачу в дни отчетности три-четыре часа на процесс, поэтому есть к чему стремиться в сфере планирования и тайм-менеджмента.

Контроль дебиторской задолженности. Специфика выставочного бизнеса предполагает, что клиент осуществляет полную предоплату не позднее 30 дней до начала выставки. Неоплаченные суммы после этой даты классифицируются как дебиторская задолженность. Бывают и исключения: госкорпорации, федеральные и муниципальные структуры, работающие по принципу постоплаты; крупные и постоянные клиенты, которым предоставляются индивидуальные условия платежа. Следовательно, для контроля дебиторской задолженности я использую три даты: 30 дней до начала выставки, первый день выставки, 30 дней после выставки. На каждую дату я составляю отчет по долгам в разрезе компаний и высылаю директорам выставки, которые проводят работу с экспонентами. Первая дата — напоминание о сроках, вторая — необходимость документального оформления всех бухгалтерских документов, третья — период досудебного урегулирования задолженности. После этого составляется юридическая претензия, и если она не будет удовлетворена, то дело передается в арбитражный суд. В свой дневной план вношу только наиболее крупных дебиторов, а все остальные действия записываю в виде графика в MS Outlook.

Контроль авторизации скидок и заявок клиентов. В GAAP существует понятие deferred income (отложенная выручка). В отчете по продажам транзакция отражается не в момент подписания акта оказания услуг, как в РСБУ, а в момент акцепта оферты договора. Наличие документального основания для акцепта (частичная оплата или наличие скана-заявки) контролирую в выборочном режиме (две-три заявки в день).

Также отслеживаю предоставление скидок свыше 20 процентов от суммы заявки. Для их авторизации важно наличие письменного обоснования от коммерческого отдела (лояльность или важность клиента, величина заказа). Просматриваю три-пять клиентских заявок каждый день, также проверяя обоснованность цен по определенным позициям, например, сверяя рентабельность и отзывы клиентов по ценам.

Контроль платежей ключевому контрагенту — Центральному выставочному комплексу «Экспоцентр». Контракт с выставочной площадкой очень сложный. В год мы совершаем около 80 платежей. График платежей занесен в таблицу Excel и в MS Outlook, а в дневной план я включаю внесистемные или спорные моменты (урегулирование переплат, проведение взаимозачетов, согласование переноса срока платежей).

Контроль плана выставочных площадей. Обязательная процедура аудита заключается в том, чтобы данные отчета по продажам, где учитывается наименование компании, метраж экспозиции и номер стенда, соответствовали физическому размещению экспонентов в выставочном зале. Для этого организуется аудит «в полях», когда команда моего отдела во время выставки обходит зал. В год мы проводим около 30 процедур аудита зала, каждая из которых длится около часа. Это приходится учитывать при планировании рабочего дня и тайм-менеджменте.



Блок «План»

Подготовка и согласование бюджета занимает около двух месяцев. Это несколько стандартных итераций: заполнение бюджетных форм выставочных команд (доходы и расходы), а также форм накладных расходов, бюджета на аренду и коммунальные услуги; консолидация и презентация бюджета региональному финансовому директору; внесение корректировок исходя из установленных целей по прибыли; подготовка финальной версии бюджета для презентации совету директоров.

Все этапы повторяются ежегодно, однако каждый новый финансовый год имеет свою специфику. Это определяет содержание информации в бюджетных формах. Например, в 2016 году мы сделали акцент на анализе предоставленных скидок и лояльности клиентов по категориям (ABC). В своем дневном плане я отразил проведение нескольких совещаний с финансистами по разработке бюджетных форм и с командами по условиям их заполнения. Наравне с этим у меня назначены совещания с руководителями команд и с генеральным директором, например, по разработке новых разделов выставок. С директором по маркетингу я обсуждаю возможности сокращения рекламных бюджетов при различных сценариях развития проекта. В период подготовки бюджета могу тратить три-четрые часа каждый день на блок «Планирование». Аналогичную процедуру мы проходим в середине финансового года, когда составляется reforecast (факт за первое полугодие и обновленный прогноз до конца года).

Несмотря на то что формально планированию в компании уделяется два-три месяца (с учетом актуализации прогноза), я посвящаю этому блоку ежедневно по 10–15 минут. Во-первых, держу в голове цель (по прибыли и выручке), и если есть отставания, то рассматриваю сценарные условия компенсации потерь. Во-вторых, проверяю объективность целей, их соответствие рыночным и ресурсным условиям, в которых они были поставлены. В-третьих, размышляю, как можно оптимизировать сам процесс бюджетирования и сократить его, например, до двух недель в год. Также инициирую внутренние сессии стратегического планирования, на которых менеджеры анализируют наш бизнес и его окружение, делают прогноз развития на три-пять лет.

Блоки «Новая структура» и «Команда»

Подобные блоки я завожу для масштабных проектов, длительностью более полугода. Например, в прошлые годы были CRM и Autobudget (автоматизация бюджета). В настоящее время есть проект передачи некоторых функций бухгалтерского учета головной компании. Поэтому я трачу значительные ресурсы на анализ бизнес-процессов, документооборота, вариантов структуры и рисков. При такой централизации встает вопрос единообразия программного обеспечения: переход с «1С» на Navision.

Отношения с командой, на мой взгляд, также важно учитывать для планирования и тайм-менеджмента и включать в ежедневный план. Погружаясь в рутину расчетов, финансовый директор может не заметить каких-то важных изменений в настроении и мотивации сотрудников, а также не чувствовать темпа работы подчиненных, уровень их загруженности. Есть формальные и неформальные коммуникации, которые важно определить как задачи. В графике MS Outlook — еженедельные планерки в понедельник и процедуры оценки (две недели в августе). В дневном плане — беседы с коллегами по результатам оценки (цели, результаты и мотивация). Также ставлю себе задачу «один комплимент в день» и «один мотиватор в день» (придумать, за что и как похвалить сотрудника).

Блок «Развитие бизнеса. Новые проекты»

При планировании рабочего дня и тайм-менеджменте приходится учитывать, что я вкладываю свое время в разработку новых проектов и поиск источников доходов компании, поскольку моя ответственность напрямую связана с достижением целевой суммы прибыли. Кроме того, в качестве одного из вариантов развития своей карьеры я рассматриваю позицию генерального директора. А в этой должности важно демонстрировать стратегические и коммерческие навыки. В рамках текущей деятельности я много общаюсь на выставках и конференциях с топ-менеджерами и владельцами компаний. В ходе бесед пытаюсь определить, насколько эффективно для них было участие в выставке и какие идеи они готовы поддержать. В свой дневной план я записываю посещение сайтов конкурирующих проектов для анализа статистики и новых направлений для развития.

Еще одно направление — развитие инициативы сотрудников, в рамках которого мы разработали систему премирования за подготовку и защиту бизнес-плана нового проекта.

Блок «Навыки менеджера»

Наиболее важные качества менеджера подлежат регулярной тренировке, как мышцы профессионального спортсмена. Вот те из них, что приоритетны для меня.

Тайм-менеджмент. Мой девиз — «План на каждый день». Потом просматриваю свои записи, анализирую эффективность решения задач.

Английский язык. Ставлю в план чтение двух-трех аналитических статей на английском языке, так как работаю в иностранной компании, и требуемый уровень языка — это не только понимание собеседника, но и формулирование своих предложений, аргументированное отстаивание своей позиции в диалоге.

Устная презентация. Тренироваться в выступлениях можно всегда и везде. Например, поздравляя коллегу с днем рождения, отрабатывать контакт глазами и жесты.

Win-win. Принцип, который дает максимально возможный эффект в переговорах с партнерами. Руководствуясь им, я всегда задаю себе вопрос: «Какие выгоды мое предложение принесет контрагенту?». Если интерес обоюдный, то я развиваю свое предложение, если односторонний, то нет, поскольку они принесут краткосрочный эффект или негативное отношение со стороны партнеров. Руководствуясь принципом win-win, я сформулировал предложение для «Экспоцентра», при котором совместные усилия по контролю процессов клининга и энергопотребления привели к сокращению затрат обеих сторон на сотни тысяч рублей в год.

Блок «Карьера»

«Где и кем вы хотите быть через пять лет?» — простой вопрос, который многие финансовые директора задают на собеседовании кандидатам в свой отдел, но почему-то не себе. Рутина, с одной стороны, и материальная стабильность — с другой, создают иллюзию, что это состояние будет длиться до самой пенсии. Однако вокруг масса примеров, особенно в кризис, когда топ-менеджеры, бывшие успешными несколько лет, сегодня оказываются без работы или вынуждены принимать низкооплачиваемые предложения. Чтобы не попасть в подобную ситуацию, необходимо заниматься планированием карьеры. Если мы говорим о текущей компании, то, во-первых, нужно точно определиться со своими потребностями и рассказать о них своим руководителям. Большинство людей долгие годы остаются на одной позиции только потому, что стесняются раскрыть свои планы. Дальше надо подтверждать потребности делами, показывая, что вы готовы к новому уровню. Делать на «отлично» работу финансового директора и в качестве бонуса управлять новым проектом. Карьеру вне действующей структуры также можно планировать, если вы не видите перспектив роста. Например, один мой знакомый несколько раз в год рассылает резюме и проводит телефонные и очные собеседования для того, чтобы понять, какова «стоимость» его компетенций на рынке и какие сейчас есть возможности и требования у работодателей.

Систематизация задач

Приведу пример анализа структуры рабочего времени: сколько процентов тратится на «графики» и «проекты». В каждом разделе можно выделить типовые примеры задач двух категорий и посчитать трудозатраты в год. Предположим, в «Учете» на «проекты», состоящие из разработки учетной политики, ТЗ нового программного продукта и аудита GAAP, я суммарно трачу 68 часов. А на «графики», включающие проверку оборотной ведомости по одному счету, сверку GAAP/РСБУ, внедрение нового программного продукта, использую 121 час. Соотношение по этому блоку получается «36%/64%», и оно останется на этом же уровне, если мы распишем все задачи по данной ветке. Таким образом, примерно 80 процентов дня — это регулярно повторяющиеся задачи, а 20 процентов — развитие бизнеса или карьеры. По сути, эти 20 процентов времени и создают 80 процентов эффекта в виде оптимизации трудозатрат, сокращения расходов или запуска новых бизнес-проектов. Именно поэтому время на «проекты» необходимо научиться выделять в любой жестко структурированной организационной структуре. Хорошая новость в том, что любой финансовый директор имеет в своем распоряжении человеческие ресурсы и часть срочных задач он может делегировать подчиненным, сосредоточившись на важном.

Скачать подробную таблицу «Распределение времени финансового директора между проектными задачами и графиками» могут зарегистрированные пользователи >>

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Распределение времени финансового директора между проектными задачами и графикам.docx


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль