Как оценить реалистичность плана расходов подразделений

360
Как оценить реалистичность плана расходов подразделений
Иванова Евгения
независимый консультант
Если вы пока не планируете отказаться от составления бюджетов и ставите перед собой задачу приблизить разработанные планы к реальности, предлагаю обсудить, как оценить достоверность планов расходов подразделений.

Вопрос оценки реалистичности плана расходов возникает из-за ограниченности ресурсов. А в момент их распределения (формирование, рассмотрение и утверждение бюджетов) зачастую и начинается игра «кто больше перетянет на себя одеяло». Думаю, с этим легко согласятся финансовые руководители в компаниях, в которых выделение подразделениям денежных средств происходит по заявкам и «в рамках, не превышающих бюджет» (ярким примером может послужить бюджет расходов на маркетинг и рекламу, или планы по замене/закупке основных средств). Кроме этого, огромное влияние на «реалистичность» планов оказывает система мотивации руководителей подразделений, если она включает в себя такие показатели, как, например, экономия/отсутствие превышений от плана расходов, исполнение плана по чистой прибыли и т.д.

Конечно, чаще этот вопрос задают в крупных структурированных компаниях, где бюджет формируется на нескольких уровнях, зачастую силами не одного-двух сотрудников, а является результатом работы нескольких финансовых подразделений, и финансовому директору предстоит разобраться, где же в представленных планах правда, а где ее нет. Но эта тема актуальна и в небольших компаниях, где финансовому директору надо контролировать корректность выполненных его сотрудниками работ по формированию плана расходов (например, насколько учтены ожидаемый темп инфляции и изменения в налоговом законодательстве, или насколько нашли свое отражение в планах последние принятые стратегические решения руководства компании, и т.д.).

Зачем оценивать план расходов подразделений

Основная цель анализа плана расходов – достижение экономичности, то есть минимального уровня расходования подразделениями ресурсов, (достаточного или) необходимых для достижения требуемого результата - целей компании и реализации стратегии. И в этой части, пусть план и не имеет самостоятельной ценности, но он значим, т.к. помогает компании достичь ее цели.

Оцениваем ли мы планы расходов действующих подразделений для подготовки сводного бюджета, или план нового офиса продаж, или вполне возможно, компания планирует диверсификацию деятельности и пробует свои силы в новом направлении, в любом случае, основное условие оценки реалистичности предоставленных нам планов расходов – это понимание целей и задач рассматриваемого подразделения, его бизнес-процессов и особенностей и т.д. В общем, все то, что напрямую влияет на будущие расходы.

С чего начать

Замечательный вариант для начала работы с планами расходов – это наличие сопроводительной/пояснительной записки к ним. Данный документ позволяет более детально рассмотреть все процессы, отраженные в оцифрованном виде.Это и ранее достигнутые или нет результаты, с указанием причин, и цели, задачи на планируемый период, с указанием мероприятий для их достижения. Например, запланированный рост ФОТ в бюджете подразделения, не скоррелированный с динамикой по выручке, вполне возможно предусматривает набор персонала под проведение каких-либо мероприятий. Их описание, обоснование цели и должно быть отражено в данном документе. Кроме этого, сопроводительная записка позволяет легко оценить, например, насколько учтены в произведенных расчетах изменения в налоговом законодательстве (в расчетах налогов на ФОТ - изменение предельной величины базы для начисления страховых взносов, в расчетах налога на землю - за счет уменьшения налоговой ставки и т.д.)

Разберитесь в специфике работы подразделения

Как ранее было сказано, для того чтобы правильно и тщательно оценить представленные планы расходов, необходимо понять специфику рассматриваемого подразделения. А сделать это возможно не только изучив документацию, регламентирующую его деятельность (положения, инструкции и прочее), но и наладив взаимодействие с сотрудниками подразделений, являющими «носителями информации» (как отделов продаж, так и департамента маркетинга, HR–службой и т.д.). Добиться этого возможно только устранив разногласия, возникающие по большей части из-за непонимания: финансовая служба не понимает особенностей работы других подразделений, а они в свою очередь не оценивают роль финансовой службы в деятельности компании.

Чтобы избежать конфликтов, задокументируйте все этапы работы с бюджетами и планами, разработайте алгоритм взаимодействия подразделений (положения, регламенты и пр.). Это частично позволит снять уровень напряженности между финансовой службой и прочими подразделениями, избежать авралов, и как следствие, ситуаций, когда информация предоставляется несвоевременно или недостоверная. Все участники процесса заблаговременно должны быть ознакомлены с документами по бюджетному процессу и сроками предоставления информации, обеспечены форматами бюджетов и, при необходимости, инструкциями к ним.

Зачастую, в поиске общего языка и взаимопонимания может помочь простое решение - дополнение форматов бюджета натуральными показателями. Это не только повысит информативность самого бюджета, но и позволит сделать его более прозрачным и читабельным (и может быть даже востребованным) для «нефинансистов». Такими показателями, например, могут стать: количество персонала или проведенных тренингов, объемы закупок оборудования и т.п.

Наладьте отношения с другими отделами

Кроме грамотно составленных форматов, подкрепленных справками и пояснительными записками, немаловажную роль в оценке планов сыграют выстроенные контакты и сам процесс общения, в момент которого станет понятно, насколько продуман план подразделений, учтены все расходы и возможные риски, ведь действительно реалистичный план должен позволять реагировать на разные сценарии развития рынка.

Задавая вопросы исполнителю/руководителю рассматриваемого подразделения, возможно использовать метод «5 почему?», позаимствованный из теории бережливого производства. Великолепный инструмент, который стоит ввести как привычку, позволяющий зачастую не только разобраться в сути «проблемы» (например в нашем случае, можно говорить о возникновении планов завышенных или нестандартных расходов), но и помогающий найти новые, более эффективные (экономически целесообразные) пути решения. Его суть – использование вопросов для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, с целью выявления первопричины. Для поиска решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.

В таком взаимодействии вполне возможно «докопаться» не только до «внутренних особенностей», но и до влияния внешних факторов, которые не были учтены или находились вне сферы компетенции исполнителя (например, ожидаемый темп инфляции или изменения налоговой политики и т.п.)

Итак, для того чтобы получить действительно заслуживающую доверия оценку реалистичности расходов, финансовому директору (финансовой службе) необходимо наладить контакт и поддерживать тесную связь как с сотрудниками, предоставляющими планы подразделений, так и с другими специалистами, чьи знания различных аспектов деятельности компании являются необходимым дополняющим фактором для оценки. Эффективно выстроенный документооборот, четкий алгоритм взаимодействия и согласованность финансовой политики с производственной, маркетинговой, кадровой и прочими, заинтересованность подразделений – вот то, что необходимо для получения реальных и согласованных планов расходов.

Отслеживайте показатели подразделений

Для построения реалистичных планов расходов также важно понимать тенденции развития бизнес-подразделений. Вот почему компания постоянно отслеживают динамику основных показателей по отношению к предыдущим периодам (к предыдущему кварталу, аналогичному периоду за предыдущие 2-3 года). Также надо анализировать динамику балансовых статей и изменение структуры. Результаты прошлых периодов должны использоваться лишь только в тех пределах, в которых они могут служить основой для планов.

Например, при рассмотрении планов расходов стабильно действующих подразделений вполне возможно ориентироваться на фактические данные, корректируя их на уровень ежегодного роста и учитывая влияние инфляции или иных факторов. Прекрасным подспорьем при этом может стать формат предоставления планов подразделениями, изначально содержащий фактические и/или прогнозные данные постатейно, дополненные комментариями по изменениям, значительным отклонениям.

п/п

Статья расходов

Факт/ Оценка предыдущего периода

х

х

х

х

Итого план (∑ х)

Изменение

% Изменения

Примечание

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.

+ 10 %

Рост за счет…

2.

+ 0,05 %

-

3.

- 20 %

Сокращение за счет…

Такой незамысловатый инструмент позволяет частично делегировать поиск ответа на вопрос о реалистичности и обоснованности плана расходов на уровень исполнителей, представляющим план подразделения. И к тому же, помогает значительно сократить время на рассмотрение и оценку планов, ведь финансовому директору не придется обращаться к отчетам/прогнозам исполнения планов предыдущих периодов.

Для «полноценного» использования данного инструмента, необходимо победить/устранить такую «беду», как неоднородностьсодержания фактических и планируемых показателей, «пересортицу» по статьям расходов.

Многие процедуры, которые принято использовать для контроля исполнения бюджетов,могут помочь и в эффективной оценке реалистичности плана расходов, делая их более прозрачными, детальными, что в свою очередь,упрощает их анализ. Например, в нашей компании, наличие нормативов по большинству существенных для бизнеса статей помогает стандартизировать процессы в самостоятельных подразделениях, что помогает финансовой службе и на этапе подготовки и утверждения бюджетов подразделений, и в дальнейшем – при анализе их исполнения реагировать на отклонения от заданных значений.

Учитывайте нефинансовые показатели

Какие показатели лучше ввести в процесс планирования затрат и что нормировать, каждый финансовый директор лучше определит для своей компании / бизнеса. Главный критерий здесь – значимость ресурса (его ограниченность, высокие затраты / стоимость). В идеале, нормативы, используемые для бюджетирования, способны помогать и упрощать процесс планирования (например, такой норматив как «размер социальных расходов на1 человека» помогают упростить процесс планирования данных затрат в подразделениях с большим количеством сотрудников, особенно в компании с широким спектром статей в блоке «Расходы на персонал»).

Но хотелось бы сделать акцент на нефинансовых показателях, которыми зачастую напрасно пренебрегают при бюджетировании. Здесь для нас могут быть важны не только средняя стоимость рабочего места, социальные расходы на 1 человека и т.п., но и такие показатели как удовлетворенность клиентов / сотрудников, сохранение удовлетворенности, основные потребности и желания клиентов / сотрудников, процент вновь приобретенных клиентов, уровень лояльности, число опросов, число рыночных исследований, число упоминаний в СМИ, качество представленной на сайте информации, текучка кадров и т.д.

Включение данных показателей в процесс бюджетирования помогает составить более реалистичные планы расходов (с акцентом на основных факторах успеха подразделения / компании), учитывающие мероприятия для его достижения и, как следствие, затраты ресурсов на их проведение.

Немаловажное свойство норматива – его оптимальность. В теории речь идет о двух категориях – идеальных (предполагающих максимально возможную эффективность) и реально достижимых нормативах (высокий уровень эффективности «здесь и сейчас», то есть с учетом сегодняшней рыночной ситуации, «нормальных» материальных потерь, потерь рабочего времени и т.д.). А так как «нет ничего идеального в нашем мире», то не стоит доверять и бюджетам, построенным на «идеальных» нормативах.

Введение нескольких контрольных моментов позволят оценить, насколько планы продуманы, проработаны и реальны.

Выработка нормативов (как в натуральном, так и в денежном выражении), их пересмотр и актуализация должны проводиться с достаточной периодичностью: не слишком часто, так как это может подорвать доверие к ним и к планам, построенным на их основе (по мере изменения рыночной ситуации, условий производства или каких-либо иных основополагающих факторов), но и не слишком редко (рекомендуется пересмотр нормативов сделать, как минимум, частью ежегодного процесса бюджетирования).

Проанализируйте бюджеты конкурентов

Замечательным подспорьем при работе с представленными «извне» планами расходов может стать такой инструмент как бенчмаркинг . Прекрасно, если у вас есть доступ к бюджетам конкурентов и получится провести анализ среди аналогичных компаний. Это может помочь кардинально пересмотреть существующие правила распределения и использования имеющихся ресурсов подразделениями и в целом компании, найти более совершенные альтернативные решения.

Но не думаю, что многие из нас могут похвастаться такими глубокими познаниями внутреннего наполнения «аналогичных» компаний, поэтому, в большинстве своем, приходится работать с тем, что имеем и анализировать свои подразделения. Формирование план/факторной отчетности в разрезе бизнес-подразделений, отдельных офисов/отделов позволяет осуществлять внутренний бенмаркинг.

Как это происходит на практике? На основании данных финансовой отчетности сопоставимых подразделений рассчитывается ряд индикаторных показателей(например, выручка на 1 производственного сотрудника, средний чек по сделке, удельный вес переменных расходов (в разрезе статей) в выручке, структура постоянных расходов и вес статей в структуре выручки/себестоимости, расходы в расчете на 1 сделку и т.д.). С помощью сводных таблиц выводятся средние показатели по компании, минимальные и максимальные значения. К началу бюджетной кампании (а в идеале, в течение года) каждый руководитель подразделения получает аналитический отчет с расчетом собственных показателей, отклонениями от средних и крайних значений.Такой анализ дает возможность каждому руководителю «прочувствовать» отчет по своему подразделению, как бы «взять ориентир на лидеров», приняв на вооружение лучшее из опыта «соседа», увидеть возможности для повышения эффективности и оптимизации затрат, и своевременно ввести их в планы.Как показывает опыт, за пару лет использования данной технологии возможно достижение таких результатов, как превышение в 3-4 раза динамики по чистой прибыли над динамикой по выручке, в основном, за счет более эффективного использования ресурсов.

В заключение хочу повторить, что грамотно выстроенный процесс бюджетирования, налаженные отношения с другими подразделениями, а также понятные всем регламенты, станут большим подспорьем для составления реалистичных планов расходов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль