Система сбалансированных показателей: ловушки и ошибки

1729
Мушинский Денис
финансовый директор компании «Экватор»
Разработка системы сбалансированных показателей помогает повысить эффективность бизнеса, мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей компании. При внедрении необходимо учитывать влияние системы сбалансированных показателей на все заинтересованные стороны, так как люди склонны принимать первое приемлемое, а не лучшее решение.

Картина в кабинете руководителя компании: большой флип-чарт, на нем фамилии сотрудников, показатели, их значения. Но вот казус, на дворе зима, а таблица заполнена прошлой весной. Сбалансированная система показателей (ССП) нерабочая и не дала желаемых результатов.

Основываясь на собственных наблюдениях и опыте, подчеркну, что очень важно при внедрении сбалансированной системы показателей понять и принять два обстоятельства:

  • рыночные механизмы гораздо сложнее, чем это представляется в классической модели системы сбалансированных показателей;
  • сотрудники склонны действовать исходя из принципа первого приемлемого решения, тогда как система сбалансированных показателей подразумевает поиск наилучшего.

Я сформулировал два правила, соблюдение которых поможет структурировать работу по внедрению системы, избежать ошибок.

Зачем нужна балансированная система показателей

Система сбалансированных показателей переносит стратегические цели компании на уровень повседневных задач персонала. Разработка ССП начинается с создания стратегической карты, где отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения стратегической цели компании. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность ее решения. Все задачи, вошедшие в стратегическую карту, необходимы и достаточны для того, чтобы достигнуть требуемой стратегической цели. Эффективно выстроенная система сбалансированных показателей становится поддержкой финансовому директору. С ее помощью он сможет устранить и не допустить такие проблемы, как:

• хаос в процессах, нет ответственных лиц либо ответственность дублируется, сотрудники постоянно перекладывают друг на друга ответственность;

• непрозрачная организационная и финансовая структуры: не ясно, кто и что контролирует;

• решения принимаются либо интуитивно, либо на основе устаревшей, «посмертной» финансовой информации;

• сотрудники чувствуют общую усталость, постоянно работают в режиме аврала, испытывают нехватку времени. И в то же время в конце дня не видят конкретных результатов своей работы;

• рост выручки замедляется или останавливается, коренная причина не всегда очевидна.

1. Шире смотрите на состав участников системы сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей рассматривает бизнес с точки зрения четырех проекций: «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Персонал». Последовательность проекций важна. Она показывает, что достижение главной цели бизнеса, например прибыли, которая находится в проекции финансов, зависит от удовлетворенности клиентов. А она достигается путем правильной организации и выполнения процессов, за что несет ответственность персонал. Все выстраивается в единую логическую цепочку.

Проекция «Финансы» отвечает за выполнение стратегических показателей. Владелец бизнеса устанавливает свой уровень удовлетворенности, например прибыль, и транслирует его другим участникам: клиентам, конкурентам, персоналу.

Проекция «Клиенты» измеряет стратегические показатели во взаимоотношениях с клиентами. Бывает так, что наш уровень удовлетворенности выше, чем у клиента, и у него нет заинтересованности в нашем развитии. Поэтому важно при внедрении системы сбалансированных показателей исключить навязчивые дополнительные продажи, которые вызовут отторжение у клиентов. Впоследствии это негативно скажется на достижении поставленных целей.

Проекция «Конкуренты» отсутствует в классической карте проекций. Когда я с коллегами разрабатывал систему сбалансированных показателей, то мы посчитали большим упущением самой системы отсутствие проекции «Кокуренты». Если строить процессы только в рамках проекций «Финансы», «Клиенты», то складывается обманчивое ощущение, что фирме все под силу и все дороги открыты. При этом есть вероятность упустить из виду конкурентов. В проекции «Конкуренты» можно предусмотреть такие показатели, как «количество игроков на рынке», «случаи столкновений с конкурентами», «эксклюзвные контракты», «активность конкурентов на рынке». Особенность показателей в том, что они опережающие и демонстрируют положение дел в будущем: через квартал или полгода.

Проекция «Персонал» отвечает за эффективность работы сотрудников. Внедрение системы сбалансированных показателей подразумевает, что компания рассчитывает получить больший доход с каждого рубля выплаченной заработной платы. Но часто сотрудник не готов работать больше, даже если за это будут платить непропорционально выше. Например, в течение некоторого времени за рост прибыли в 10 процентов бизнес готов прибавить к заработной плате 20 процентов. Сотрудник отказывается работать лучше, потому что ему и так хватает. Он удовлетворен текущим положением дел. Надо быть готовым расстаться с ним еще до начала внедрения системы сбалансированных показателей, даже если на предыдущих этапах развития бизнеса он прекрасно подходил компании.

2. Выбирая путь, думайте, кто по нему пойдет

Вам, скорее всего, знакома ситуация, когда менеджеру по продажам ставят целевой показатель — лимит задолженности, который он может предоставить клиенту. У сотрудника два пути: убедить клиента соблюдать сроки платежей или убедить директора, что этот клиент — «славный парень и никогда нас не подводил», поэтому для него надо увеличить кредитный лимит. То есть часто в результате внедрения системы сбалансированных показателей проявляется не поведение «как лучше», а поведение «как привычнее», «как легче» или «как быстрее». Тому есть две причины.

В первом случае люди выбирают более легкий путь только потому, что они не умеют или ленятся идти по сложному пути. Во втором — происходит подмена возможностей сотрудника со стороны руководства. Например, есть работник, от которого директор ждет лучших результатов. Для развития такого сотрудника правильно будет составить перечень мероприятий по улучшению его работы, в том числе его следует обучить. Но от директора это требует дополнительных усилий. И тогда он решает разработать систему мотивации, которая решит все вопросы, и сотрудник будет работать как заводная игрушка. Проблема в том, что от утверждения мотивации сотрудник не обретет новых навыков и знаний. Эффективность будет та же, прибавятся обходные маневры, так как есть желание получить больше.

Таким образом, надо оценивать реалистичность выполнения показателей и потенциал сотрудников, а на этапе разработки системы сбалансированных показателей прогнозировать возможные варианты обхода системы. Чтобы понять, как сотрудники будут это делать, выявите их мотивы, которые приведут к возникновению ловушек в системе сбалансированных показателей.

Ловушка № 1. Короткий горизонт планирования

Работнику тяжело увязать долгосрочные цели компании с его текущим состоянием и заработком. Люди не склонны думать о будущем, они хотят сразу получить свое вознаграждение.

Пример

Менеджер по продажам, чтобы получить бонус за текущий месяц, оформлял «бумажные» фиктивные продажи, а реальную отгрузку делал уже в следующем месяце. Заручившись четким подтверждением клиента, он проводил в АСУ документ на отгрузку в текущем месяце, а реальная отгрузка происходила в следующем.

По сути, менеджер фальсифицировал финансовый результат компании, что могло привести к дальнейшим ошибкам в планировании и расчете мотивации.

Решение. На текущую мотивацию персонала должны существенно влиять показатели, отвечающие за долгосрочные цели компании.

Ловушка № 2. Неприятие потерь

Любое изменение мотивации сотрудники оценивают с позиции потери денег или времени. Они склонны даже отказаться от выгодного предложения в пользу сохранения текущего уровня достатка.

Пример

Отделу продаж пообещали удвоенный процент от продажи за привлеченного нового клиента. Новым клиентом считался тот, кто не покупал ничего в течение двух лет. Максимум, что сделали менеджеры, – обзвонили старых клиентов, которых можно было признать новыми. Если бы они занялись только новыми клиентами, то был бы риск упустить продажи от текущих клиентов. А это они воспринимали как потерю.

 Решение. Определить, какой уровень потери сотрудники спокойно воспримут. Важно, чтобы при этом уровне компания продолжала зарабатывать прибыль.

Ловушка № 3. Пороги сравнимости

Когда в компании появляется новая цель, например, открывается еще одно направление деятельности, система мотивации обычно пересматривается. Иногда в силу небольшой важности цели под нее отводятся незначительные показатели. Например, если цель будет достигнута, то сотрудник получит прибавку в 5 процентов к заработной плате.

Из практики я заметил, что пороговое значение, действительно повышающее мотивацию, – это увеличение на 25 процентов мотивационной части оплаты труда. Все, что идет до этой цифры, воспринимается как естественный процесс. Работник размышляет по принципу «давно пора, вы мне и так должны».

Пример

Руководителям автостанций поставили целевой показатель по продажам зимних шин. Влияние данного показателя на конечную прибыль станции было настолько незначительно, что он полностью выпал из внимания руководителей.

Решение. Не вводите показателей, которые незначительно влияют на мотивацию. Каждый новый показатель должен ощутимо, не менее чем на 20 процентов, влиять на зарплату сотрудника.

Ловушка № 4. Сохранение текущего положения

Коллектив, проработав долгое время в определенных условиях, тяжело выходит на новую систему координат.

Если все привыкли к окладной системе, то в один миг заменить половину оклада переменной частью – это обречь нововведение на провал. Текущие условия складывались не один месяц. Это была череда постепенных маленьких событий, которые в определенный момент руководство перестало отслеживать. И настало время перемен.

Решение. Надо так же постепенно через череду мелких изменений вводить новую систему. Например, при найме сотрудников сразу предлагать им новые условия оплаты. Новый сотрудник за два месяца становится «старым», привыкает и начинает направлять усилия на сохранение текущего положения дел.

Ловушка № 5. Отправная точка мотивации у всех сотрудников разная

Есть два кандидата на вакансию с окладом в 100 тыс. рублей. Один кандидат на прошлой работе в среднем получал 50 тыс. рублей в месяц, другой — 110 тыс. рублей. Для какого кандидата эта позиция будет более ценная?

Предлагая новую систему мотивации, надо оценивать, в каком положении сейчас находится работник. Это касается не только денег. Здесь могут быть учтены количество рабочего времени, интенсивность работы, ответственность и полномочия, статус в коллективе, наличие отдельного кабинета, лучшее место на парковке и т. п. Каждому — свое.

Решение. Надо составить детальный портрет каждого сотрудника. Важно знать их личную систему ценностей и уровень удовлетворенности. Оценка этих параметров — задача службы подбора персонала.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль