Ты стоишь ровно столько, сколько стоит твоя команда

1464
Нанимая талантливых, звездных, сотрудников, важно научиться преодолевать свои внутренние страхи о возможной конкуренции, считает Алексей Семенов из Национальной Медиа Группы. О его принципах создания идеальной команды, а также о том, как протестировать и выбрать идеального сотрудника, читайте в нашем интервью.

Ты стоишь ровно столько, сколько стоит твоя команда

Алексей Семенов, заместитель директора по экономике и финансам Национальной Медиа Группы


– Алексей, как Вы выбираете сотрудников в свою команду? Какие критерии наиболее важны для Вас?

– К процессу поиска сотрудников я подхожу достаточно тщательно. Есть одно очень жизненное высказывание на этот счет: «ты стоишь ровно столько, сколько стоит твоя команда». Такой подход к оценке заставляет задуматься, правда?

Что касается критериев, у наших профессиональных коллег – рекрутеров – принято считать, что в процессе отбора кандидат должен удовлетворять всего трем ключевым критериям: «хочет» (степень мотивации), «может» (практические навыки и опыт), «управляем / совместим» (черты характера, soft skills). Конечно, конкретный баланс и детализация этих базовых критериев будет зависеть от уровня открытой позиции: наличия подчиненных, основных целей и задач и т.д. Например, при поиске финансовых управленцев среднего звена, свои приоритеты я бы расставил так:

  1. «Хочет» – 50% успеха. Кандидат должен будет решать нетривиальные задачи, уметь самостоятельно формулировать цели, мотивировать свою команду.
  2. «Управляем / совместим» – следующие 30% победы. В идеальной ситуации с кандидатом должно быть комфортно работать всем: руководству, команде, партнерам. В жизни – он должен уметь правильно выстраивать эти приоритеты и, конечно, владеть своими эмоциями.
  3. «Может» – оставшиеся 20% успеха. Накопленные знания и навыки, безусловно, важны, но не стоит зацикливать свое внимание только на них. В конечном счете мы нанимаем человека, а не его прошлое. Будет ли он способен повторить или развить свои предыдущее успехи, добиться чего-то нового? Ответ – только если захочет этого. Как правило, люди с высокой самомотивацией, способны достаточно быстро компенсировать недостаток конкретного опыта или знаний. Но не наоборот.

Как провести собеседование, чтобы протестировать эти и другие качества кандидата, провести эффективный отбор и сделать финальный выбор?

– Постараюсь коротко поделиться своим опытом и принципами подбора команды, которым я стараюсь следовать с момента своего первого опыта по найму сотрудников.

На предварительном этапе отбора резюме важна плотная работа с HR-отделом с двусторонней обратной связью. Цель – получить выборку максимально релевантных кандидатов. Что обычно проверяет служба персонала на первом этапе отбора резюме или встречи с кандидатом? Правильно – наличие искомых фраз в резюме и общую адекватность кандидата. А как это поможет вам ранжировать кандидатов и сделать правильный финальный выбор? Поможет, конечно, но не сильно. Извините за мой не очень лестный выпад, на самом деле мне доводилось работать с профессионалами разного уровня. Но, как правило, к сожалению, первая встреча со штатным HR считается по больше части формальной процедурой «знакомства с компанией». Чтобы развернуть эту ситуацию, нужно передать в отдел кадров необходимый «минимальный» набор критериев для поиска, сопроводив его ключевыми комментариями. Очень полезным будет ввести для HR шкалу оценки каждого кандидата по заданному набору критериев, чтобы на выходе получать ранжированную по среднему баллу стопку резюме.

Конечно, финальный «профиль» искомого кандидата рождается путем его совместного обсуждения со службой персонала, отталкиваясь, в том числе, от их опыта и видения ситуации, а также от текущей диспозиции на рынке труда. Здесь важно наладить эффективный диалог с коллегами из HR, суметь понятно донести свои пожелания, а также прислушаться к их мнению. Важно помнить, что в конечном итоге цели у вас и службы персонала общие:  в разумные сроки найти кандидата, который эффективно впишется в работу команды. Другими словами, для достижения общих целей нужно: не перегибать с критериями, увлекаясь поисками «иголки в стоге сена», и, вместе с тем, не идти на чрезмерный компромисс по качеству отбора, так как в негативном сценарии это может привести к скорому началу нового поиска.

На основном этапе проведения собеседования важна обязательная проверка всех ключевых компетенций кандидата. Практика показывает, что если не проверить ключевые черты, знания и навыки «на входе», то все недостатки и проблемы придется исправлять уже совместными усилиями в процессе работы.

– А как Вы проверяете кандидата во время собеседования?

– Сначала проверяем его по критерию «хочет». Пощупать внутреннюю мотивацию человека зачастую не просто, если только его мотивация не «бьет из глаз». Однако и это может являться трюком. Постарайтесь разобраться, что является основным драйвером развития карьеры кандидата? Какие результаты он демонстрировал на предыдущих позициях? К чему он стремится? Почему ему будет интересна данная позиция? Когда и как лучше задавать эти вопросы – решать только вам. Постарайтесь начать с более простых тем (всеми любимого рассказа о себе, например), выжидая момент, когда кандидат будет готов раскрыться более глубоко.

Далее оцениваем по критерию «может». С этим этапом «стандартного» тестирования ситуация несколько проще. Мой главный вывод – не стоит стесняться тестировать кандидатов даже по тем вопросам, которые они, казалось бы, точно должны знать. Я часто видел, как «крутые» кандидаты становились «некрутыми», когда видели простой вопросник или задачи в Excel. Так, для кандидатов в финансовую службу провести проверку помогут:

  • короткий письменный или устный тест,
  • опросный лист по ключевым профессиональным навыкам (hard skills),
  • задание по решению бизнес-кейса, подготовке финансовой модели,
  • проверка технических навыков работы с Excel и т.д.

Подготовить необходимый, но достаточный вариант для сбалансированного тестирования – это отдельная непростая задача. Но решив ее единожды, можно получить универсальный инструмент и очень важный опыт – приоритезация необходимых вам компетенций и методика их проверки. Лично я до сих пор пользуюсь созданным мной несколько лет назад одностраничным опросником, который охватывает все основные разделы «финансовой грамоты»: финансовый анализ (EBITDA, Margin vs Mark up, DCF), РСБУ, МСФО, консолидация, налоги, Excel. Конечно, такой опросник не подразумевает получение 100% правильных и полных ответов на все вопросы. Гораздо важнее проверить не столько полноту знаний кандидата, сколько оценить логику его мышления.

Не менее важна проверка личных качеств кандидата, так называемых soft skills, то есть надо оценить человека по критерию «управляем / совместим». Это отдельный навык, который необходимо в себе развивать. На встрече с кандидатом можно вести себя по-разному. Существует несколько методик проведения интервью, оценки психотипа кандидата и т.д. Не вдаваясь в подробности, самое главное за время интервью ответить себе на один вопрос – будет ли мне и моей команде комфортно работать с этим человеком, или нет? Если ответ «нет», то лучше коротко ответить себе на вопрос «почему?», эти критерии пригодятся для оценки следующих кандидатов. Хорошо может помочь с оценкой личных качеств сбор рекомендаций о кандидате, причем не только из списка предоставленных им рекомендателей.

– Как Вы принимаете решение, брать ли человека на работу?

Я считаю, что подходить к финальному решению о том, брать или не брать человека в свою команду, можно только субъективно. В сухом остатке учитывать нужно только свое внутреннее ощущение, лишь с оглядкой на мнения коллег и собранные рекомендации. Мы часто пытаемся обманывать себя, подводя под то или иное субъективное решение тщательно подобранную базу «объективных» аргументов.

Например, понравился вам кандидат, но у двух других претендентов с опытом и навыками ситуация объективно лучше. И тут вы начинаете мучить себя, а иногда и других, пытаясь подвести под свой выбор «объективную» базу. Вспомнили? Более эффективным будет признаться себе и окружающим, что ваша субъективная «чаша весов» склонилась к финальному выбору, исходя из сугубо внутренних ощущений того, что это «ваш человек». Конечно, все предыдущие этапы предварительного отбора и тестирования никто не отменял. Они были очень важны и позволили вам отобрать на финальную стадию самых достойных кандидатов, готовых справиться с поставленными задачами. Но самый финальный выбор сделает ваше чутье, а собранные вами объективные данные ему помогут. Очень важно научиться доверять своему внутреннему голосу, а также постараться выделить те факторы, на которые он часто обращает внимание, чтобы добавить их к общему перечню.

Чего не стоит делать, так это вводить постоянно новые критерии оценки кандидатов в процессе отбора. Общий перечень основных критериев или «метрик» нужно стремиться оперативно финализировать и сделать его единым для всех кандидатов. При финальном сравнении кандидатов также может помочь визуализированная диаграмма основных компетенций кандидата. Например, в виде «звезды» с 5 осями, на которых в процентах от 0 до 100 указывается степень соответствия кандидата необходимому уровню компетенций. «Звезда» кандидата с более вытянутыми и сбалансированными по длине лучами займет первое место в списке.

Конечно, многое из указанного выше подхода будет зависеть от уровня позиции, на которую ведется поиск кандидата, орг. структуры, профиля компании и т.д. Но общий подход, на мой взгляд, должен оставаться неизменным. Меня эти принципы еще не подводили.

– Расскажите, пожалуйста, о самом неудачном собеседовании, которое Вы провели?

– Одна девушка приходила ко мне на интервью, когда я искал в свою команду финансового менеджера, будучи руководителем отдела бюджетирования и управленческой отчетности в ритейлере «Белый Ветер Цифровой». Девушка искала работу после длительного перерыва, возникшего по семейным обстоятельствам. Вскоре после начала интервью, чтобы заинтересовать кандидата открытой позицией, я коротко перечислил перечень важных и интересных задач, которые решает наш отдел, находящийся на острие финансового и инвестиционного анализа компании. Буквально на 5 или 6 пункте девушка перебила меня фразой «Извините, я вижу, что у Вас так много разных задач. Но мне кажется, что с такой работой я не справлюсь. Я вообще стала сомневаться, что мне сейчас нужно выходить на работу. Пожалуй, мне лучше уйти». Для меня этот случай стал живым примером того, что на практике не всех людей мотивирует наличие различных интересных задач, и нельзя всех мерить по себе.

– Какие нестандартные вопросы на собеседовании Вы задаете кандидатам?

– Как правило, при проведении собеседования вопросы вполне могут быть стандартными –  об опыте, задачах и подходах кандидата к их решению, и таких вопросов обычно бывает достаточно. Даже на этот стандартный скелет можно навешивать множество уточняющих вопросов, раскрывающих ключевые способности кандидата. К нестандартным темам приходится прибегать, если за отведенное время кандидату не удалось полностью раскрыть себя. Тогда, как вариант, можно задать кандидату вопрос, который не имеет однозначного правильного ответа, а затем проследить логику его рассуждений. Например, такой: «как Вы будете разрешать конфликт между подчиненными?» Или такой: «Как Вы обычно поступаете, когда не согласны с мнением руководителя?» Можно спросить кандидата про собственные недостатки или зоны роста, и то, как он над ними работал, например, за последний год. В конечном итоге, темы собеседования зависят от того, какую область навыков или черты характера кандидата мне необходимо для себя прояснить. Умение своевременно задать правильные вопросы – это тоже большое искусство, которое я не перестаю для себя открывать.

– Как подготовиться к собеседованию? Дайте совет потенциальному сотруднику, который идет к Вам на интервью.

Поготовка к собеседованию очень важна. Во-первых, сделайте домашнюю работу: изучите профиль компании, в которую вас пригласили, внимательно прочитайте описание позиции и требования к кандидату, проанализируйте свой опыт и навыки с точки зрения указанных задач и критериев, постарайтесь узнать что-либо о вашем собеседнике (linkedin в помощь). Ну и самое главное – мыслите позитивно. Общаться с позитивно настроенными людьми всегда гораздо приятнее, соответственно их шансы растут на фоне других, более мрачных кандидатов. Настоящая любовь должна быть взаимной, поэтому даже отсутствие положительно решения по результатам собеседования, в конечном итоге, принесет пользу для обеих сторон и позволит каждому найти именно то, что он ищет.

– Нарисуйте портрет идеального кандидата, которого Вы обязательно примете на работу.

– Хороший вопрос. Однажды я пытался нарисовать такой портрет, но потом понял, что рисовал его с себя, а это далеко не всегда является верным принципом подбора команды. Конечно, всем нам комфортно работать с близкими по духу людьми. Но формировать всю команду в соответствии с одним и тем же идеальным профилем некорректно. В хорошо сбалансированной команде должны работать разные люди, которые будут эффективно дополнять друг друга и даже создавать «здоровый» конфликт, вместо порочной, мнимой идиллии.

Впрочем, некоторые черты моего «идеального» кандидата я все-таки озвучу. На мой взгляд, в центре всего находится внутренняя мотивация человека на достижение тех или иных целей, будь это карьера, бизнес, образование, спорт или что-то еще (то самое «хочу»). Для меня самое важное – это увидеть у кандидата готовность приложить максимум усилий для достижения целей, стремление внести свой вклад и принести пользу, а не быть простым «пассажиром». Немаловажным фактором для меня также является отсутствие у кандидата закостенелости. Ведь, как сказал Генри Форд: «Человек умирает тогда, когда перестает меняться, а похороны — просто формальность».

Поэтому, когда я встречаю людей с высокой внутренней мотивацией, желанием развиваться самим и развивать других, я стараюсь поддерживать с ними контакт, даже если в текущий момент возможности для нашего сотрудничества еще не сформировались. Однако, при найме таких талантливых, «звездных» людей важно самому научиться преодолевать собственные страхи о возможной конкуренции. Лучше всех, на мой взгляд, на этот счет высказался Стив Джобс. Он сказал так: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». В этом и есть суть построения идеальной команды – полное доверие и взаимное достижение результатов. А высшее искусство лидера – умение иногда уступать свое лидерство другим.

Вам также могут пригодиться:

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль