Горе от ума: почему умные консультанты дают глупые советы?

1817
Жевников Илья
консультант по эффективному представлению информации
Когда перед финансовыми руководителями встает задача повышения эффективности финансовой службы, многие обращаются за советом к бизнес-консультантам. Результатом часто бывает разочарование и ощущение напрасно потраченных денег. Почему так происходит и как избежать этого, вы узнаете, прочитав эту статью.

Горе от ума: почему умные консультанты дают глупые советы?Илья Жевников, консультант по эффективному представлению информации


Авторитет бизнес-консультантов сильно пошатнулся и тому есть доказательства. Например, статья «Про кактусы и розы», иронично описывающая мир управленческого консалтинга. Или книга с говорящим названием «Простите, я разрушил вашу компанию» бывшего консультанта Карен Фелан. Изменилось оценка работы консультанта и отношение к ним и у топ-менеджеров. Вместо былого пиетета перед «гуру» у руководителей все чаще стали проскальзывать насмешливо-снисходительные нотки, например у Бориса Щербакова в его книге «Топ-менеджер».

Все это не случайно. Слово «консультант» больше не звучит гордо. Многие консалтинговые компании себя дискредитировали, по сути превратившись в аутсорсинговые, пишущие свои рекомендации под диктовку клиента. Другие и вовсе скатились к обслуживанию интересов отдельных руководителей в борьбе за корпоративные ресурсы.

Но главное, что многие советы консультантов не проходят проверку реальной жизнью. За консультантами закрепилась репутация фантазеров, «космонавтов» (т.е. людей, которые только и рассказывают, как «космические корабли бороздят просторы...»).

Проработав в консалтинге 6 лет, я изучил процессы и логику работы крупных консалтинговых компаний и хорошо понимаю, как работать с консультантами. Поверьте, они в большинстве своем очень неглупые люди, а многие из них по-настоящему умны. Но это не мешает им порой генерировать заведомо глупые рекомендации, будучи частью «системы».

Прочитав эту статью, вы поймете, почему так происходит. Итак, почему умные бизнес-консультанты дают глупые советы?

Причина 1: Необходимость продавать проекты

Консультанты тоже люди и ничто человеческое им не чуждо. А консалтинговые компании – это коммерческие организации, нацеленные прежде всего на получение прибыли. Поэтому формируя рекомендации, консультанты часто готовят почву для будущих проектов. В танце консультанта и клиента «выявление потребностей» и «навязывание консалтинговых услуг» тесно переплетаются.

Кроме того, консультанты все меньше диагностируют проблемы компании и все больше занимаются продажей готовых решений. При этом оценить экономический эффект от реализации этих решений бывает очень сложно. Может так случится, что от нового порядка вещей в компании выиграет только консалтинговая компания, получившая вознаграждение за внедрение новой модели работы .

Приведу пример. Часто бывает, что в компании не регламентирован какой-нибудь процесс (отсутствует описание, распределение ответственности не формализовано). Консультанты не упустят возможность указать вам на недостаток упорядоченности, независимо от того насколько эффективно процесс работает в его «неупорядоченном» виде. Потому что регламенты, положения и инструкции – это дополнительный бизнес для консалтинговой компании. В последнюю очередь консультантов интересует, насколько вам нужна такая регламентация и будет ли регламент работать на практике.

Консалтинговые документы нужно читать, отделяя рекомендации «маркетингового» типа от остальных. Исходя из моей практики, не менее 30 % рекомендаций консультантов нацелены на формирование потока будущих проектов.

Причина 2: Ctrl-C+Ctrl-V

Мой знакомый, проработавший много лет в крупной западной ИТ-консалтинговой компании, поделился со мной забавной историей. В презентации внутреннего тренинга ему встретилась фраза «Client X is a unique partner for us». Эти слова прекрасно характеризуют подход большинства консалтинговых компаний – в теории каждый клиент уникален, но на практике все одинаковы. Консультантов сложно в этом винить – слишком велик соблазн использовать готовое решение.

Наличие готовых решений накладывает серьезный отпечаток на работу с клиентом. Специфика бизнеса и конкретной компании принимаются во внимание в самом поверхностном виде, чтобы клиент мог «узнать себя». Проводить анализ глубинных проблем компании становится нецелесообразно и экономически невыгодно.

В таких условиях управление консультантом и структурирование его работы становится важнейшей обязанностью заказчика. Предоставленные сами себе, консультанты сделают вам попурри из уже завершенных проектов, отобрав рекомендации, хоть как-то применимые к вашей компании.

Хуже всего, что ветераны консалтингового бизнеса приобретают профессиональную, почти наркотическую, тягу к «копипастингу». Они не только ленятся рисовать слайды сами, но и не хотят собирать информацию в открытых источниках. Переброска слайдов из одной презентации в другую и перекраска их в цвета клиента становится единственным modus operandi.

Причина 3: Ложные идеи

По роду своей деятельности, консультанты продают концепции, объективную истинность которых установить невозможно. Менеджмент не является точной наукой, это скорее практика, философия, набор идей. В таких областях большую роль играют последние тенденции и личные убеждения. В условиях отсутствия четких критериев истинности консультанты пользуются обаянием бренда, проталкивая предложения сомнительного качества.

Вспоминается один случай. Один из руководителей проекта по быстрому закрытию предложил ввести следующую систему КПЭ для сотрудников бухгалтерии:

  • КПЭ для бухгалтера – минимум допущенных ошибок;
  • КПЭ для его руководителя – максимум найденных ошибок у подчиненных.

Только представьте, что начнется в бухгалтерии после внедрения такой системы КПЭ... Руководитель сконцентрируется на придирках по любому поводу, а рядовые сотрудники будут парализованы страхом совершить ошибку и неопределенностью требований к ним. Внести такое предложение мог только человек, очень далекий от реальной бизнес-практики.

Относительный характер любых рекомендаций можно прочувствовать, сравнив идеи, популярные у нас, с идеями, распространенными на Западе. То, что консультанты в России продают как «лучшую практику», считается безнадежно устаревшим в более развитых экономиках. Подобных примеров масса – негибкий процесс годового планирования, жесткая система КПЭ, завязанная на финансовые показатели и т.п. Предложения консультантов нужно воспринимать с изрядной долей скепсиса, поскольку в их основе часто лежит не прочная теория, а интеллектуальная мода (и зачастую не последняя!).

Причина 4: «Хорошего отчета должно быть много»

На консультантов давит необходимость предоставить клиенту отчет, который бы выглядел внушительно. Часто бывает, что из-за ограниченности бюджета или сложных взаимоотношений с клиентом, не удается собрать достаточно информации, чтобы сгенерировать качественный и детальный документ. Тогда консультанты прибегают к искусственному раздуванию материалов, включая в них общие вещи, либо повторяя одни и те же мысли в разной форме. Давление ожиданий приводит к тому, что отчет, который мог бы разместиться на 5 страницах раздувается до 50, наполняясь абстрактными идеями и откровенной бессмыслицей.

Парадокс в том, что толстый отчет – зло не только для консультанта, но и для заказчика. Если в отчете есть действительно стоящие вещи, найти их там будет непросто. Для этого нужно будет просеять колоссальный объем информации, прорваться через общие фразы и повторения. Вероятность, что находки консультанта будут замечены клиентом и оценены по достоинству, сокращается.

Причина 5: Страх перед клиентом

В экономической теории принято классифицировать рынок как «рынок продавца» либо «рынок покупателя» в зависимости от того, на чьей стороне находится рыночная сила. Рынок консалтинговых услуг на текущем этапе своего развития – безусловно «рынок покупателя». Клиенты диктуют консультантам свои правила, а сияние западных брендов сильно померкло по мере русификации кадрового состава фирм.

На «рынке покупателя» продавцы всегда чувствует себя некомфортно. Одно из проявлений рыночной силы – возможность не оплачивать работу в полном объеме, сославшись на ее «низкое качество». В таких условиях консультанты идут на все, чтобы их не упрекнули в непрофессионализме. Много времени уделяется «вылизыванию» материалов и устранению из них противоречий и нестыковок. Консультанты настолько озабочены придирками со стороны клиента, что уделяют сути своих рекомендаций меньше времени, чем форме. Вы и представить себе не можете, как мало консультанты в действительности думают над проблемами вашей компании!

На одном из проектов по трансформации бизнеса, заказчик инвестировал значительные усилия в подбор высокопрофессиональной команды консультантов. В результате на проект были привлечены специалисты высокого уровня, обладающие богатым опытом и обширными знаниями. Однако продуктивно использовать столь мощную команду экспертов компании не удалось. Руководство заказчика сосредоточилось на формальных аспектах реализации проекта и дисциплине (соблюдение проектной методологии, отсутствие очевидных противоречий и нестыковок, соблюдение сроков закрытия этапов работ) в ущерб сути предлагаемых решений. В итоге было написано множество типовых документов, имеющих весьма ограниченную практическую ценность. Атмосфера недоверия и плотного контроля не позволила заказчику получить все выгоды от сотрудничества.

Фактор заказчика

Есть мнение, что народ получает того правителя, которого заслуживает. Трудно судить, так ли это, но в том, что заказчик получает того консультанта, которого заслуживает, у меня нет никаких сомнений. Во многом именно от мудрости заказчика зависит и его оценка качатва работы консультанта.

Мудрость в данном случае – это умение нащупать хрупкий баланс. Чтобы понять, как работать с консультантами, не следует дистанцироваться от проекта, пуская его на самотек. При отсутствии контроля консультанты будут строить свою работу по пути наименьшего сопротивления, выбирая наиболее удобный для них путь закрытия проекта. Будет много копирования из других проектов и общих рекомендаций и мало стоящих идей, применимых к вашей ситуации.

С другой стороны, чрезмерно «зажимать» консультанта тоже не стоит. Загоняя консультанта в жесткие рамки, вы рискуете получить документ, удовлетворяющий всем формальным требованиям, но по сути совершенно бесполезный. Лишая консультанта права голоса в вопросах формирования границ проекта и приоритизации направлений анализа, вы убиваете последние остатки его желания помочь вам и вашей компании.

Помните, что основная задача заказчика – максимизировать время консультанта, потраченное на решение реальных проблем компании. Если вы четко изложите свои ожидания в начале проекта, расставите правильные акценты и установите атмосферу доверия, вам, возможно, не придется жалеть о потраченных на консалтинг деньгах.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль