«Инвестиции за вход на рынок вернем за пять лет»

173
Людмила Смирнова, главный финансовый и административный директор Теlе2, о том, как холдинг проводит реорганизацию, внедряет SAP, упрощает процессы.

В 2015 году Tele2 интегрировала мобильные активы «Ростелекома» раньше запланированного срока, перевела их на единую биллинговую платформу и в ОЦО. Параллельно компания провела реорганизацию и из набора отдельных юридических лиц превратилась в единый холдинг с филиальной структурой. Одновременно внедряли систему SAP во всех подразделениях группы. Но, по словам Людмилы Смирновой, самое главное событие — это запуск сетей 3G и 4G в 54 субъектах России и осенний выход на рынок Москвы и Московской области. Сейчас Tele2 активно инвестирует в развитие. Выйти на окупаемость планирует в течение пяти лет.

— Людмила, вы провели реорганизацию группы в рекордные три месяца. Как это отразилось на работе финансового блока и на финансовом результате компании?

«Инвестиции за вход на рынок вернем за пять лет»— Удалось увеличить свободный денежный поток и снизить эффективную налоговую ставку по группе. Также благодаря реорганизации снизили нагрузку на финансовую службу. Изначально в структуре предприятия были отдельные юридические лица — «дочки» Tele2 и присоединенные мобильные активы «Ростелекома». При этом управляющая компания выполняла функцию генерального директора для остальных бизнес-единиц, а они выплачивали ей вознаграждение. В разные годы некоторые фирмы находились на инвестиционной стадии. Они были планово убыточные и требовали финансирования. Приходилось оформлять многочисленные внутренние договоры займов, формировать прибыль, выплачивать дивиденды, платить с них налоги по разным ставкам. Мы собрали все компании группы в одно юридическое лицо. За счет этого упростили взаимодействие между головной компанией и филиалами, а также сократили количество внутренних транзакций.

— Какие трудности возникли в процессе?

— Финансовому отделу труднее всего дались налоговые вопросы. Региональные ИФНС передавали с задержкой дела в московскую инспекцию, к которой нас прикрепили после реорганизации. Одновременно приходилось менять структуру, вести текущую работу и участвовать в различных сверках. Реорганизовали холдинг 17 июня 2015 года и за полугодие уже отчитывались в центральной инспекции. Однако на тот момент еще не все ИФНС передали предыдущие балансы. Из-за этого были расхождения в данных. Но за III квартал с этой проблемой мы справились.

— По какому принципу распределили функции в новой филиальной сети? Какие из них отдали в регионы?

— Для бизнес-модели дискаунтера характерна крайняя степень централизации. Tele2 ее использует еще с тех пор, когда входила в состав шведской группы. Операционные подразделения в регионах обслуживают абонентов, набирают абонентскую базу, строят и сопровождают сети. Но управление сосредоточено в головном центре в Москве. Многих функций в филиалах нет вовсе. Один из региональных директоров провел анализ и обнаружил, что он отвечает только за 25 процентов показателей своего отчета о прибылях и убытках. Большинство статей затрат регулирует управляющая компания, например коммерческие, технические. Оборудование для телекома, консалтинговые, аутсорсинговые и аудиторские услуги, а также канцелярию закупаем также по единым договорам холдинга. Локально работаем только в строительстве с местными подрядчиками.

— Финансами тоже управляете централизованно?

— Да, полностью. Бухгалтеров на местах нет. Только оператор, который собирает документы, штрихкодирует их в системе SAP и отправляет в общий центр обслуживания. Также в каждом регионе есть по два финансовых менеджера. Они проводят план-факт анализ, краткосрочное и среднесрочное планирование деятельности филиалов только на своей территории.

Все платежи компании проходят через единое казначейство. В группе действует система одобрения. Региональные директора могут утвердить оплату до 800 тыс. рублей на одну транзакцию в рамках утвержденного бюджета. Если сумма больше — то передают на согласование выше по иерархии. На мой уровень приходят сделки стоимостью свыше 20 млн рублей.

— Правда ли, что такая централизация дает большую экономию? Расскажите об особенностях перевода компаний группы в общий центр обслуживания.

— ОЦО используем с 2011 года. Первоначально инвестировали много — нужно было изменить процессы, внедрить новые методики автоматизированной обработки документов, покрыть риски их утраты. Эти затраты уже окупились.

В 2015 году также перевели в общий центр обслуживания присоединенные мобильные активы «Ростелекома». Это было нетрудно, поскольку процесс уже отладили в предыдущие годы.

В итоге один человек в общем центре обслуживания заменил двух бухгалтеров в регионах. Благодаря этому сэкономили 200 млн в год. Теперь хотим еще сократить число операторов и повысить эффективность бизнеса. Для этого уменьшим время на обработку транзакций и объем ручного труда. После внедрения SAP изменилась суть работы операторов ОЦО. Прежде они решали, как отражать информацию в учетной системе. Теперь все данные вводят ответственные сотрудники на местах по заданному алгоритму, а оператор только проверяет, корректно ли разнесены суммы по счетам.

ПЕРСОНА


Людмила Смирнова, главный финансовый и административный директор Теlе2.
Образование:
факультет управления РГГУ, 1996 год.
Карьера: общий стаж работы финансовым директором — более 15 лет. С 2012 года занимает пост главного финансового и административного директора Tele2. Под ее руководством находятся более 1000 сотрудников. Ранее работала в Hearst Shkulev Media.

 — Проект по внедрению системы SAP Теlе2 завершила в июне прошлого года. При этом компания не прерывала деятельность. Как вам это удалось?

— SAP запустили параллельно с реорганизацией. Делали в два этапа. С первого июля перевели все компании группы, которые обслуживались в общем центре обслуживания. В эту категорию не вошли несколько присоединенных мобильных активов «Ростелекома». Переходили все одновременно без входного сальдо по статьям. Отчетность за первое полугодие сделали в старой системе. В новую загрузили только остатки по банковским счетам и уже второго июля продолжили все транзакции. Платежи не останавливали ни на день. Разумеется, что переходу предшествовал год разработки технического задания, описания бизнес процессов, технической и организационной подготовки проекта. Последние 30 дней до запуска были расписаны по часам.

В IV квартале переводили оставшиеся компании. Сначала они передали бухгалтерию в ОЦО. А уже после перестройки бизнес-процессов перешли на SAP.

В системе сейчас работают 3500 пользователей. Общий бюджет проекта по внедрению за пять лет достигнет одного миллиарда рублей. Сюда входят затраты на лицензии, разработку, поддержку, обучение пользователей, увеличение их количества, создание функций. Сейчас стоимость лицензий равна 200 млн рублей.

— Компания работает в новой системе более полугода. Вероятно, уже можете оценить итоги проекта, сделать выводы?

— Да, в целом системой довольны. Благодаря глубокой детализации можем выяснить причины отклонений в отчетности. Например, когда провели анализ баланса, то увидели, что есть большой остаток на складе — 200 млрд рублей. А ведь это замороженный капитал, прямой денежный поток. Через специальное приложение SAP мы разложили этот показатель на составляющие и увидели причину затоваривания склада: ошибка в планировании. Будем оптимизировать эту функцию, которая централизована в Омске.

— С плюсами все ясно. А недостатки, просчеты были?

— Были, но они связаны не с системой. Когда мы описывали бизнес-процессы для автоматизации, то некоторые ненамеренно усложнили. Например, процесс «Сооружение объектов связи». Когда получаем разрешение на вещание и вводим объект в эксплуатацию, функциональному сотруднику нужен час, чтобы ввести данные в SAP. А затем еще полчаса оператору ОЦО, чтобы их обработать. Поэтому сейчас запускаем проект «SAP с человеческим лицом». Решаем, какие аналитики нужны, до какого уровня стоит делать детализацию, как упростить интерфейс или автоматизировать ввод и обработку документов, какие лишние шаги убрать.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ


Группа компаний Теlе2
Год основания:
2003-й.
Сфера деятельности: оператор связи.
Основные факты: в марте 2013 года шведский концерн Tele2 AB продал российское подразделение группе ВТБ. В феврале 2014 года Tele2 и «Ростелеком» объединили мобильные активы на базе Tele2. В 2015 году компания запустила сети 3G и 4G в 54 регионах и вышла на московский рынок.

— Стремительный рост компании требует больших инвестиций. Финансируете проект за счет заемных средств?

— Постоянно привлекаем деньги. По предварительным оценкам уровень капитальных вложений в 2015 году превысит 40 процентов выручки. Общий уровень долга компании на конец 2015 года мы оцениваем в 100 млрд руб. С таким объемом финансирования мы стали менее привлекательны как заемщик. Но это инвестиции, которые оператор вынужден сделать, чтобы получить вход на занятый рынок.

Наша задача — оптимизировать стоимость заимствования. Для этого используем разные виды финансирования: классические банковские кредиты, торговые и государственные займы. Например, приобретаем зарубежное оборудование под гарантии экспортных агентств. Механизм работает так. Оборудование для телекома продают лишь несколько иностранных компаний. В каждом государстве, где они находятся, есть местные экспортные агентства. Они оценивают Теlе2 как возможного заемщика и присваивают рейтинг. Их гарантии обеспечивают нам доступ к финансированию в зарубежных банках на более выгодных условиях. Мы договорились с партнером ВТБ, чтобы он стал конечным кредитором. В итоге деньги получаем в рублях, на балансе нет валютных обязательств.

Заем от государства получили по закону об инфраструктурном финансировании. Собрали множество документов и прошли сертификацию в Минфине, Минэке, ВЭБе. В течение пяти лет власти будут жестко контролировать расход выделенных средств. Поэтому регулярно готовим дополнительную отчетность в разные инстанции. Это «трудные» деньги, несмотря на то что они долгосрочные и обошлись дешевле, чем банковский кредит.

— Под масштабные задачи легко провести внебюджетные расходы. Как контролируете затраты при таком бурном развитии?

— Есть несколько уровней контроля. Важные и долгосрочные контракты централизованы и проходят через тендерный отбор. Локальные закупки допустимы только в размере 500 тыс. рублей. Следующий инструмент контроля реализован в SAP — это бюджетное ограничение. Свершившиеся события отслеживаем через план-факт анализ. Любые затраты видим в детальном разрезе вплоть до ключевых показателей эффективности и можем достоверно определить, что именно стало драйвером отклонения.

— Какие отчеты проверяете регулярно?

— Каждое утро получаю отчет об остатке денег на счете за предыдущий день, а также отчеты по чистому долгу компании и по крупнейшим платежам свыше 5 млн рублей. Из операционной отчетности запрашиваю информацию о статусе роста или изменении абонентской базы. Раз в неделю делаем срез по биллинговой базе. Так я узнаю выручку за прошлую неделю.

— Что ожидаете от 2016 года?

— Считаем, что год будет сложный. Есть факторы, которые влияют на работу компании. Например, волатильность курса. Однако в 2015 году мы начали применять инструмент хеджирования — беспоставочный форвард. Спланировали таким образом, чтобы весь объем инвестиций на покупку оборудования покрывался обязательством на покупку валюты. Зафиксировали с банком на год курс на уровне 60 рублей за доллар. В течение года волатильность была высокая, порой курс достигал 80 рублей за доллар. Хотя в периоды, когда курс опускался ниже 60, Tele2 теряла деньги. Однако в целом благодаря этому инструменту мы на 3 млрд рублей увеличили инвестиционную программу. В 2016 году продолжаем хеджировать валютные риски.



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль