Оценка работы сотрудников финансовой службы

308
Рекомендации в статье помогут провести оценку работы сотрудников финансовой службы, и на основе такой оценки выстроить справедливую схему вознаграждения за труд в подразделении.

Оценка работы сотрудников финансовой службы начинается с того, что предстоит сделать следующее:

  • определить главную цель компании на период действия показателей оценки;
  • выбрать сотрудников, для которых нужно будет разработать показатели;
  • определить, что считается результатом их деятельности и какое место результат занимает в дереве целей компании;
  • определить условия и промежуточные результаты, необходимые для достижения основного результата деятельности сотрудников;
  • установить основные показатели оценки (три–пять) и проверить их измеримость;
  • установить веса и правила взаимного влияния для выбранных показателей;
  • утвердить целевые значения показателей и коридоры допустимых отклонений.

Выбор цели компании пока действуют показатели оценки работы финансовой службы

В рамках разработки системы оценки деятельности сотрудников нужно выбрать главную цель на период действия этой системы (подробнее об этом см. Пример выбора результатов для оценки работы юридической службы  и Пример выбора результатов для оценки работы финансовой службы). К примеру, предприятие выходит на стадию бурного роста, главной целью для него будет увеличение доли рынка. А значит, наличие прибыли станет условием, без выполнения которого компания не выживет на рынке.

Иная ситуация, если собственник принял решение о продаже бизнеса. В этом случае главная цель – увеличение стоимости компании, а доля рынка и прибыль становятся условиями ее достижения. При этом свободный денежный поток здесь также является целью более чем второстепенной.

Для кого разработать показатели оценки работы

На практике иногда ошибочно результаты работы всех сотрудников привязывают к какому-нибудь общему для всех универсальному показателю, например, к прибыли, выручке, объему продаж в натуральных показателях и т. п.

При разработке системы показателей оценки деятельности нужно четко определять границы функций и полномочий сотрудников (подробнее о том, как выбрать специалистов, см. Пример выбора результатов для оценки работы юридической службы и Пример определения результатов для оценки работы финансовой службы).

Как определить результат деятельности и место сотрудника в дереве целей компании

Результат деятельности сотрудников – это результат главной целевой функции должности или подразделения. Существует множество разных технологий разработки связи результатов подразделения или сотрудника с целями компании (подробнее см. Как заинтересовать персонал в достижении целей компании).

Общим для них всех является принцип построения визуализации причинно-следственных связей (см. Как использовать систему сбалансированных показателей для управления финансовой службой). Поэтому совершенно неважно, какую методику используют, важно, чтобы показатель результата сотрудников имел явную причинно-следственную связь с главной целью компании (подробнее см. Пример выбора результатов для оценки работы юридической службы и Пример определения результатов для оценки работы финансовой службы).

Определение условий достижения результатов деятельности сотрудников

Чтобы достичь намеченных результатов деятельности сотрудников, необходимо соблюдать условия, позволяющие это сделать. Определить последние можно, отследив логику причинно-следственных связей, приводящих к этим результатам (подробнее об этом см. Пример определения условий достижения результата деятельности сотрудников финансовой службы и Пример определения условий достижения результата деятельности сотрудников юридической службы).

Основные показатели оценки, их измеримость

При разработке показателей оценки сотрудников необходимо найти оптимальное решение между мотивацией только на конечный результат и мотивацией на правильное поведение (как это сделать правильно, см. Как разработать систему мотивации для сотрудников финансовой службы).

Оптимально для построения систем оценки и систем мотивации, если используются несколько показателей (три–пять). При этом возможны ситуации, когда показателей может быть меньше или больше (см. об этом Как перестроить систему оплаты труда финансовых специалистов). Если используются от одного до двух показателей, то переменная часть зарплаты должна определяться или по правилам сдельной оплаты труда, или быть сравнительно небольшой (к примеру, см. Как мотивировать сотрудников отдела бюджетирования).

Использование пяти и более показателей требует наличия большой переменной части, чтобы в абсолютных значениях их влияние было заметно. Кроме того, эту часть нежелательно формировать по правилам сдельной оплаты труда, так как в итоге получается сложная, непрозрачная система оценки (об особенностях, см. Разработка системы премирования на основе показателей эффективности сотрудников). В кризис можно использовать в качестве показателя размер прибыли компании.

Формула. Расчет премии сотрудника от размера прибыли компании

Оценка работы сотрудников финансовой службы

Используемые обозначения

Расшифровка

Единицы измерения

Источник данных

ПС

Премия сотрудника

руб.

Результат расчета

ПФ

Общий премиальный фонд

руб.

Размер премиального фонда определяется менеджментом компании. Обычно устанавливается как определенный процент от показателя чистой прибыли

Вп

Значимость (вес) подразделения, в котором работает сотрудник

%

Показатель характеризует максимально возможный вклад подразделения в общую прибыль компании. Вопрос оценки значимости подразделений, приносящих доходы (прибыль), решается просто, при условии ведения достаточной аналитики. Что касается подразделений, генерирующих только затраты, – оценка их вклада в общую прибыль, как правило, определяется экспертно, топ-менеджментом

ИЭп

Индекс эффективности подразделения

%

Индекс эффективности подразделений отражает степень выполнения подразделением каждого из назначенных ему ключевых показателей эффективности с учетом их весов. Максимальное значение индекса равно 100 процентам

Дс

Доля сотрудника в премиальном фонде подразделения

%

Решение о том, на какую долю премиального фонда может претендовать тот или иной сотрудник, принимается руководителем отдела кадров или руководителем подразделения

ИЭс

Индекс эффективности сотрудника

%

Этот показатель по аналогии с индексом эффективности подразделения характеризует то, насколько конкретный сотрудник выполнил стоявшие перед ним цели. Например, если речь идет о менеджере отдела продаж, это может быть выполнение его персонального плана по выручке

Вес основных показателей оценки работы сотрудников

Определение веса каждого показателя оценки работы сотрудников с точки зрения мотивации делают экспертным путем (к примеру, см. Какие показатели включить в систему мотивации инвестиционного отдела). Распределяют показатели по степени важности для компании и возможности сотрудников манипулировать их значениями. Наибольший вес в списке показателей присваивают тому, что измеряет результат деятельности по целевой функции сотрудника (подразделения) (подробнее об этом см. Пример распределения веса основных показателей оценки юридической службы и Пример распределения веса основных показателей оценки финансовой службы).

Допустимые отклонения показателей оценки работы сотрудников

Есть три возможных варианта работы с отклонениями:

  • сумма переменной части снижается пропорционально выполнению основного показателя (чаще всего это линейная зависимость: 80% выполнения – столько же процентов от переменной части);
  • устанавливается шаг понижающих или повышающих коэффициентов;
  • использование системы «светофор» (устанавливаются три зоны: красная, желтая и зеленая).

Первый вариант целесообразно устанавливать в том случае, если возможно превышение целевых показателей и это превышение должно вызывать за собой соответствующее дополнительное поощрение (о том, стоит ли выбирать такой способ, см. Как выбрать оптимальный способ мотивации для сотрудников финансовой службы). Второй и третий вариант похожи, однако, как правило, чаще отдают предпочтение системе «светофор». Так как она проста, понятна и хорошо подходит для подразделений, которые оцениваются несколькими показателями (например, финансовая и юридическая службы), нормированными и обязательными к выполнению (о других возможностях мотивации, см. Как лучше мотивировать сотрудников финансовой службы – деньгами или похвалой).

Подготовлено по материалам ФСС «Система Финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль