Причины неудач проектов оптимизации закупок

466
Сулейманов Зелим
CEO PrECA
В нескольких компаниях приходилось наблюдать за тем, как отдел закупок разрабатывает проект оптимизации закупок, подыскивает консультантов, ИТ-решения, выстраивает процессы, составляет документацию, – в общем, развивает бурную деятельность. Проходит несколько лет, и все остается на своих местах. Ничего не изменилось.

Причины неудач проектов оптимизации закупок

Зелим Сулейманов, CEO PrECA


Если и были какие-то попытки оптимизации процессов, то поверхностные, из серии "теперь мы всегда делаем заказ на закупку в системе ERP". А то, что заказ на закупку создается постфактум и не имеет смысла – уже не так важно. Причина неудачи: проект не был в приоритете у руководства. CEO и CFO не понимали, для чего вообще нужна оптимизация закупок и каким будет конечный результат, а отдел закупок не довел эту информацию до их сведения. Соответственно, проект не выполнялся.

 Некогда в одной крупной компании, на мое предложение встретиться с CEO и рассказать о сути проекта и изменений, а также получить организационную поддержку, мне сказали: "Как это, он ведь CEO, он по таким вопросам не встречается, а решает только стратегические задачи". Понятное дело, руководители функций/подразделений, видя такое отношение, саботировали проект. Ведь с них и начинается процесс реорганизации. А им изменения оказались не нужны, так как приоритеты другие. Да и верного понимания, как должны выглядеть стратегические закупки, у них не оказалось. 

Ни одна функция не способна сама себя реформировать, тем более менять процессы, в которые вовлечены другие функции. Это в полной мере касается и процесса снабжения. Нужна модель управления, проектный подход, эксперты со стороны и, самое важное, требуется поддержка и полное понимание со стороны руководства, включая контроль на промежуточных этапах. Необходимо видение будущего, понимание на уровне ценностей, принципов работы, которое разделяют все ключевые люди в компании. Иначе вместо реорганизации закупок будет профанация, а не проект. Не последует выгод в виде улучшения качества сервиса поставщиков, сокращения затрат, сокращения сроков закупок и снижения численности вовлеченных сотрудников.

Проектный менеджер, который будет вести проекты по оптимизации закупок в компании, должен:

  • Обладать независимым экспертным мнением, пониманием того, "как должно быть";
  • Отчитываться напрямую перед генеральным директором и не быть в подчинении какой-то конкретной функции;
  • Обладать сильной экспертизой в закупках (структура, процессы, категории);
  • Хорошо разбираться в закупочных ИТ–инструментах;
  • Владеть навыками управления проектов;
  • Уметь работать с высшим руководством, убеждать их, обосновывать изменения, быть лидером по натуре;
  • Уметь работать со стейкхолдерами, руководителями функций (маркетинг, ИТ, административный отдел продаж и др.), и помогать им внедрять изменения в процессе закупок. 

Если в вашей компании такие люди есть – отлично, если нет – придется приглашать со стороны. Но даже высококвалифицированные проектные менеджеры в области закупок не смогут ничего сделать, если руководство не будет всерьез настроено на изменения. Закупки остаются слабыми в большинстве компаний, потому что руководство не считает закупки стратегической функцией. Между тем, руководитель сам должен осознавать наличие проблем в этой области и видеть реорганизационный потенциал, а дело консультанта – раскрыть суть проекта и проиллюстрировать его цифрами. Консультант – как прожектор: чтобы высветить происходящее, его нужно направить в нужном направлении.

Читайте также: 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль

Внимание!
Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль