Бюджетирование на предприятии: роль персонала в повышении эффективности

549
Мамичева Елена
финансовый директор ООО «Сити 2 ПБК», бизнес-консультант консалтинговой компании BE WINNER
Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет работающей бюджетной модели, необходим анализ заинтересованных в проекте сторон, изучение системы коммуникаций, оценка степени влияния культуры и распределение ответственности. Главная роль должна принадлежать руководителю финансовой службы.

Предприятие, на котором я ранее работала начальником финансового отдела, до 2012 года не нуждалось в бюджете как в инструменте планирования и управления. Главная причина - стабильность внешней среды: финансирование обеспечивалось в рамках заключенных госконтрактов и федеральных целевых программ. Усиление конкуренции, сокращение объема госзаказа привели к снижению ликвидности, неконтролируемому росту затрат, увеличению долговой нагрузки. Тогда и решили внедрить бюджетирование на предприятии. Действовали по такой схеме:

  • определили финансовую структуру;
  • создали концепцию бюджетной модели;
  • разработали методологию;
  • регламентировали процесс.

Однако созданная система не использовалась для принятия управленческих решений, а была лишь средством контроля над оборотами. Бюджетирование на предприятии не помогало оптимизировать и совершенствовать бизнес. Дело в том, что, сосредоточившись только на выработке модели, мы не учли влияния человеческого фактора. А ведь во все процессы управленческого контроля вовлечены люди, отвечающие за конкретные направления деятельности компании и проекты. Именно они являются держателями бюджетов.

Обстоятельства, влияющие на эффективность бюджетирования на предприятии

Рассмотрю подробнее, какие обстоятельства повлияли на проект, а затем - какие условия необходимы для функционирования действительно работающей бюджетной модели (см. таблицу).

Причины Комментарии
Экономические Высокие затраты времени на проведение преобразований
Возможность потери дохода
Потеря льгот и компенсаций
Страх перед безработицей
Организационные Нежелание нарушать сложившуюся систему взаимоотношений
Препятствие другой расстановке сил
Психологические Страх оказаться некомпетентным
Нежелание преодолевать трудности
Смена привычек
Страх перед новым
Социально-политические  

Отсутствие убежденности в необходимости изменений
Недоверие к инициаторам перемен, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства
Угроза разрушения существующей культуры, ценностей, стремление сохранить старые добрые порядки
Слабая информированность о целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях, недовольство методами

Оценка влияния заинтересованных сторон

Акционеры, руководители финансовой дирекции и  топ-менеджмент больше всего влияют на систему бюджетирования. У нас же акционеры выступали скорее как сторонние наблюдатели. Кроме того, бюджетирование осуществлялось обособленно от подразделений, которые также должны участвовать в этом процессе, по следующим причинам:

потенциальные участники недостаточно привлекались в бюджетный процесс;
при внедрении отсутствовала мотивация персонала;
отчетность не соответствовала потребностям и уровню квалификации пользователей;
не проводилось повышение профессионального уровня пользователей бюджетной системы.

Проблемы:

  • слабая исполнительская дисциплина;
  • низкое качество представляемых данных;
  • невыполнение процедур и регламентов;
  • громоздкость и перегруженность неиспользуемой информацией бюджетных форм.

Система коммуникаций на предприятии

Были созданы стандарты работы с системой бюджетирования на предприятии. Но обратная связь сотрудников - мнение и потребности персонала, предложения о способах достижения поставленных целей, оценка работы - отсутствовала. Не проводились консультации с руководителями подразделений, переговоры с профсоюзом.

«Полевые» исследования показали, что сотрудники подразделений очень мало знают об изменениях, происходящих в компании. На совещаниях, посвященных внедрению системы бюджетирования, собирались лишь несколько ключевых руководителей. Менеджерам среднего звена информация поступала в неполном и искаженном виде.

Проблемы:

  • нарушения в структуре коммуникаций как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне привели к сопротивлению персонала, который не был осведомлен о целях бюджетирования и их возможном влиянии на подразделения;
  • конфликты, интриги;
  • утрата доверия к руководству.

Внутренние препятствия

В системе ценностей компании финансовый аспект никогда не преобладал, поскольку в центре внимания был вопрос свободы творчества, инноваций и выполнения финансируемых государственных программ. Сотрудники ждали от руководства понимания, хотели получать социальные гарантии. Бюджетирование и бюджетный контроль большинство восприняли как изменения непонятные, навязанные и увеличивающие нагрузку. Ожидания руководства компании в свете кризисного финансового положения предприятия изменились — бюджетный контроль, оптимизация затрат, повышение рентабельности проектов. Поэтому внедрение бюджетирования по распоряжению команды менеджеров «сверху вниз» было воспринято негативно. Кроме того, менеджеры не приняли во внимание степень влияния руководителей научно-технических центров на процессы.

Проблемы:

  • сопротивление персонала;
  • снижение эффективности работы.

Бюджетная модель и существующие системы

Бюджетирование не может существовать изолированно от других систем (особенно от системы оценки, системы управления деятельностью, системы мотивации). В нашем случае все опиралось на систему стратегического планирования. Бюджетирование не стало основой для постановки целей подразделениям. Персонал не понимал связи между бюджетными показателями и выполняемыми задачами.

Проблемы. Не было достоверной информации о результатах деятельности (как компании в целом, так и сотрудников в частности), которая способствовала бы принятию верных управленческих решений. Наличие системы мотивации, основанной на «дефектной» системе оценки, во многом оказало влияние на тот факт, что бюджетный контроль превратился в функцию только финансовой дирекции.

Роль персонала в повышении эффективности деятельности предприятия

Требуются серьезная структурная и культурная перестройка, новые методы работы и новые установки для сотрудников.

Роль финансовой службы: заручиться поддержкой руководства, которое должно стать лидером и активным участником проекта. Для ключевых руководителей нужно провести презентацию проекта с акцентом на видении места бюджетирования на предприятии. Надо связать бюджетный процесс с внешним окружением и текущей ситуацией в компании, прописать в нем сильные и слабые стороны бизнеса. Для разъяснения цели бюджетирования и его взаимосвязи с деятельностью подразделений требуется разработать и внедрить графики проведения рабочих совещаний:

  • еженедельно - с ведущими руководителями;
  • ежемесячно - с ведущими линейными менеджерами.

Роль службы персонала: разработать систему оценки работы подразделений, включив в нее ключевые показатели эффективности, которые соотносятся с долгосрочными целями компании, взаимоувязаны с зависимыми процессами и каскадированы до уровня сотрудников. Требуется внедрить:

  • систему мотивации (материальную и нематериальную), поддерживающую внедрение бюджетирования;
  • систему оценки персонала, включающую набор корпоративных компетенций, оценочные шкалы и варианты форм оценки. Очень важно, чтобы система оценки была согласована и взаимосвязана с системой компенсаций и льгот, программами обучения и развития.

Роль финансового директора совместно с руководителем службы персонала: разработать план реализации расширения полномочий персонала в области бюджетирования. Для этого надо сделать следующее:

  • информировать сотрудников о задачах бюджетирования, их роли в нем, о ходе внедрения системы и результатах;
  • закрепить бюджетный контроль в должностных инструкциях;
  • утвердить персонифицированный список руководителей центров финансовой ответственности и бюджетных координаторов;
  • обеспечить регулярное проведение внутреннего обучения;
  • организовать обратную связь о проблемах на местах.

Автор - ЕЛЕНА МАМИЧЕВА, финансовый директор ООО «Сити 2 ПБК», бизнес-консультант консалтинговой компании BE WINNER. 

ОБ АВТОРЕ

Елена Мамичева

В финансовой сфере работает с 2001 года. Была начальником планово-бюджетного отдела ОАО «Волготанкер» , начальником отдела контроля оплат и дебиторской задолженности ОАО «Ростелеком» , заместителем начальника управления оборотным капиталом макрорегионального филиала ОАО «Ростелеком» , начальником финансового отдела одного из предприятий в составе ОАО «Концерн ПВО „Алмаз-Антей“» . Наиболее значимые проекты: внедрение и сопровождение системы оперативного финансового планирования; постановка системы бюджетирования и управленческого учета; разработка и реализация проекта «Оптимизация запасов»; подготовка и реализация плана мероприятий по сокращению операционных затрат; разработка и внедрение эффективной системы контроля над просроченной дебиторской задолженностью.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль