Шпаргалка по бюджетированию для малого бизнеса

556
Небольшие компании часто игнорируют бюджетирование, особенно в стабильных экономических условиях. Однако в кризисной ситуации составление бюджета может помочь компании удержаться на плаву.

Бюджет – финансовый план. Но он более жесткий, консервативный, доведенный до всех подразделений и четко соблюдающийся всеми подразделениями.

С чего начать

Процесс бюджетирования начинается с определения структуры консолидированного бюджета  и структуры бюджета, которые входят в этот бюджет.

Поскольку для того, чтобы убедиться в правильности выполнения бюджета, мы должны составить соответствующие отчеты, то  структура бюджета совпадает со структурой отчета.  В каждой компании есть три основных управленческих отчета:

  1. Отчет о движении денежных средств
  2. Отчет  о прибылях и убытках.
  3. Баланс.

Формы консолидированных бюджетов  должны повторять формы отчетов.  Это позволяет легко проводить план-фактный анализ. В одном формате – плановые цифры и  цифры по факту. Сравнив первое со вторым, финдиректор понимаеит, насколько хорошо составлен бюджет и насколько хорошо компания сработала в отчетном периоде.

Основные бюджетные формы

Теоретически возможны три бюджетные формы:

1. Бюджет движения денежных средств (БДДС)

2. Бюджет доходов и расходов (БДР)

3.  Прогнозный баланс.

БДР обычно наиболее интересен собственникам компании  и директору, потому что их интересует прибыль. Финансовому директору важнее БДДС, который показывает кассовые разрывы. Конечно, есть компании, которые не испытывают финансовых проблем, но их, к сожалению, не большинство. Для большинства компаний это острая проблема – бюджеты формируются с кассовыми разрывами и компании ищут решения того, как их сократить.

Прогнозный баланс показывает структуру имущества и обязательств компании на конец каждого месяца периода бюджетирования.  Если у нас есть помесячные БДР и БДДС, то по итогам тех движений, которые запланированы, мы можем рассчитать структуру нашего баланса  на конец каждого месяца.

Все компании составляют БДДС и БДР, а прогнозный баланс составляют только те, в которых эти процессы автоматизированы серьезными учетными системами. Тогда все эти балансы формируются автоматически в силу того, что вся плановая информация содержится в учетной системе и составить баланс проблемы не возникает.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Бюджет движения денежных средств такой же, как отчет. Есть три раздела:

  1. Бюджет денежных потоков по операционной деятельности – основная деятельность компании, которая приносит ей прибыль.
  2. Бюджет денежных потоков по финансовой деятельности – деятельность по привлечению кредитов и займов.
  3. Бюджет денежных потоков по инвестиционной деятельности – приобретение внеоборотных активов и их реализация.

Каждый раздел состоит из поступлений (денежные потоки) и  платежей (денежные оттоки).

В бюджете по операционной деятельности  поступления обычно детализируются – дается расшифровка либо по продуктам, либо по подразделениям (например, есть несколько отделов продаж, у каждого есть свой план продаж и бюджет продаж консолидируется из бюджета подразделения). Дробление может быть любым, но важно, чтобы оно соответствовало структуре компании и структуре отчетности.

Сначала идут поступления, дальше идут платежи. Как правило, там есть такие подразделы, как:

  • расчеты с поставщиками;
  • расчеты с персоналом;
  • расчеты с бюджетом (БДДС всегда формируется с НДС, т.к. он включен в состав денежных потоков);
  • расходы на маркетинг;
  • управленческие расходы;
  • сальдо по операционной деятельности. Чтобы было понятно, в результате деятельности становится больше или меньше денег.

Следующий раздел – финансовая деятельность. Она не связана с операционной. Основными контрагентами являются финансовые организации. К финансовой деятельности относятся: получение кредитов, займов, проектное финансирование, и т.д.

Очень часто  во многих компаниях акционеры по необходимости вливают в компанию деньги. А когда денег больше чем нужно, извлекают их. Это все относится к финансовой деятельности, потому что влияет на капитал.  Т.е. акционер внес 100 руб. и капитал компании вырос на 100 руб. Если он извлек деньги, капитал уменьшается.

Финансовая деятельность формируется так же, как операционная. Есть поступления, есть платежи – и то, и другое – это денежные потоки. Есть сальдо (разница между поступлениями и платежами). Если компания привлекает финансовые ресурсы в течение периода, сальдо положительное. Если извлекает – отрицательное.

Раздел инвестиционная деятельность, связан с инвестированием во внеоборотные активы.  Это не идет в отчет о прибылях и убытках, потому что это деятельность по формированию активов, по созданию и приобретению основных средств. Это не имеет отношения к операционной деятельности, потому что, как правило, компании деньги зарабатывают на другом, а объекты ОС покупают для того, чтобы осуществлять свою основную деятельность.

Кроме того, в отчете полезно иметь информацию об остатках  денежных средств на начало и конец каждого периода. Это необходимо для того, чтобы видеть кассовый разрыв и принять меры для его устранения.  Именно это является результирующим итогом БДДС. 

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Бюджет доходов и расходов описывает процесс формирования маржинального дохода и чистой прибыли компании.  Если БДДС формируется кассовым методом на основании денежных потоков, до БДР формируется методом начислений. Исключений здесь быть не может. Нужно понимать, если у компании БДР, то все цифры идут строго по начислению. Если есть БДДС кассовым методом, а БДР по начислению, то очень легко составить управленческий баланс, который формируемся разницами между потоками начислений и потоками оплаты.

Структура бюджета доходов и расходов:

  • выручка;
  • прямые затраты;
  • маржинальные доходы;
  • накладные расходы;
  • прибыль.

Центры финансовой ответственности

Чтобы бюджет отражал реальную ситуацию и успешно выполнялся, он  должен быть сформирован коллегиально. Компания для этого разделяется на ЦФО по критерию специфических функций. Есть структура компании, которая может состоять из разных отделов.

Чтобы составить бюджет, необходимо разбить бюджет компании на бюджеты ЦФО. Каждый бюджет ЦФО направить руководителям, получить от них бюджеты, с каждым руководителем проговорить все цифры бюджета и свести все в общий бюджет.

Нужно написать общий бюджет. Напротив каждой строчки общего бюджета пометить, к какому ЦФО эта строчка может относиться. Таких подразделений может быть несколько.  Например, строчка командировочные расходы.  В командировки могут ездить сотрудники практически всех подразделений, поэтому эта строчка должна быть в бюджете каждого ЦФО.

Есть форма бюджета компании. Из нее финдиректор формирует бюджеты ЦФО. В 99% случаев это происходит в экселе. Далее эти формы направляются руководителям, они заполняют и отправляют все финансовому директору, который  сводит все бюджеты в единый бюджет компании.

Консолидированный бюджет должен быть достаточно укрупнен.  В бюджетах ЦФО очень часто идет детализация отдельных строк. Например, есть реклама в отделе маркетинга. Для консолидированного бюджета достаточно того, что это просто реклама.  Консолидированный бюджет компании – чисто финансовый документ.  Компания просто определяет, сколько зарабатывает, сколько и на что тратит, сколько остается компании.

Важно не доводить это до абсурда и, например, суммы, менее 10-15 процентов от суммы статьи бюджета  не детализировать. Есть понятие «прочее», куда можно относить все остальное.

После того, как руководитель ЦФО отправляет свой бюджет финансовому директору,  финдиректор смотрит бюджет и сопоставляет его с той фактической деятельностью, которая была у компании. Потому что любой бюджет – документ, который должен обладать преемственностью по отношению к предыдущей деятельности. Например, если компания тратила на рекламу 1 млн рублей в течение года, то бюджет в 5 млн должен вызвать вопрос.

Общее правило таково, что рост затрат должен коррелировать с ростом доходов. Если по каким-то статьям он не коррелируется, должна быть веская причина, связанная  либо с изменением финансовой политики, либо с открытием новых направлений в деятельности. Финансовый директор, не вникая в производственные вопросы, должен понимать, что планирует осуществлять каждое подразделение, какие у него цели, какие финансовые ресурсы ему для этого нужны.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль