Быстрореагирующее производство: сначала - мышление, потом - технология

215
Считается, что новые технологии - это огромные возможности по сокращению времени, но они требуют больших инвестиций. Однако настоящим препятствием для быстрореагирующего производства может стать не технология, а определенное мышление.

Услышав словосочетание «быстрореагирующее производство», можно представить себе некую сложную компьютерную модель и автоматизированную технологию производства, которые объединены с целью быстрого выпуска продукции. Еще одно заблуждение звучит так: «Внедрение быстрореагирующего производства потребует огромных инвестиций в технологии» (традиционное убеждение № 10).

Роль мышления при внедрении быстрореагирующего производства

Время, которое уходит на процессы, составляет только незначительную часть общего критического пути производства, а 95% и больше критического пути составляют «белые области», когда никакой реальной работы с заказом не проводится. Эти «белые области» - результат многочисленных традиционных методов, применяемых на протяжении десятилетий. В результате долгого внедрения этих методов не только руководство, но и работники серьезно верят, что им необходимо следовать.

Чтобы исправить эту ситуацию, первым шагом компании должно стать обучение, в противном случае остальные шаги не дадут результата. В частности, менталитет работников, от цеха до правления, от офисных работников до старших руководителей, должен быть изменен согласно временному подходу. Чтобы избавиться от традиционного заблуждения, приведенного выше, подумайте о следующем: «Самым большим препятствием для быстрореагирующего производства является не технология, а определенное мышление». Руководство должно понимать это и, чтобы исправить ситуацию, организовывать обучение как для руководства, так и для простых служащих. Затем компании должны начинать проекты быстрореагирующего производства с низкими затратами или вовсе без них, отказываясь на первых порах от дорогих технологических решений.

Так как быстрореагирующее производство бросает вызов большому количеству традиционных подходов к управлению, в компании к этому методу отнесутся скептически, и поэтому лучший вариант - начать пару «бюджетных» проектов для того, чтобы этот скепсис исчез. Например, к числу проектов, не требующих крупных инвестиций, относятся: создание офисной ячейки; небольшая ячейка в цеху, которая не требует дорогих станков или замены старых; обучение смежным профессиям членов ячейки и сокращение размеров партии в ячейке. Когда эти проекты начнут показывать результаты, не только с точки зрения критического пути производства, но и с точки зрения энтузиазма исполнителей, вы сможете победить скептиков и предложить проект, который требует больших инвестиций. Пример с компанией NOV-Orange показывает именно такой путь развития.

Начало пути в быстрореагирующем производстве с помощью скромного офисного проекта показывает следующий пример.

Пример

Типография Omnipress из штата Висконсин специализируется на продукции для конференций и подготавливает к ним печатные книги и компакт-диски. 

B 2004 г. руководство Omnipress решило, что пора меняться. «Мы действительно поднаторели в откладывании всех дел ради одного срочного заказа, однако это сильно повлияло на остальную часть нашего производственного процесса, - сказал Дэвид Макнайт, генеральный директор Omnipress. - Мы хотели найти способ изменить производственный процесс таким образом, чтобы обычные заказы выполнялись быстрее, исключив при этом расходы на сверхурочную работу и частые переделки».

Руководство Omnipress решило внедрить быстрореагирующее производство, так как с его помощью можно было выполнять индивидуальные заказы. «Нам был нужен именно такой подход, так как для нас практически каждый заказ - индивидуальный», - заявила Трейси Гундерт, вице-президент по управлению.

Начало пути в быстрореагирующем производстве ознаменовалось ростом рынка публикаций о конференциях, которые писались на компакт-диски. Весной 2004 г. компания работала с Центром быстрореагирующего производства, чтобы проанализировать работу по записи на компакт-диски и составить план. Следуя этому плану, летом 2004 г. компания реорганизовала этот сектор производства в офисную ячейку, где все отдельные операции выполнялись одной командой.

Результат был впечатляющим: за месяцы компания сократила время выполнения заказа на компакт-диски с записью конференций на 70%. Окрыленные успехом Дэвид и Трейси решили реорганизовать и остальную часть компании, т. е. офис и цеха.

Однако на этот раз работники несколько скептически отнеслись к этой идее. Чтобы создать правильный настрой, руководство типографии решило обучить быстрореагирующему производству всех сотрудников в компании. Каждый работник был обязан посетить однодневный семинар в декабре 2004 г. Потом, в январе 2005 г. компания полностью реорганизовала свою работу - офис и цеха - по ячеистому принципу.

И снова результаты превзошли все ожидания. За несколько месяцев заказ на любую работу, типографскую или цифровую, выполнялся в среднем в два раза быстрее. Прежде чем началась реорганизация, печать книги в переплете офсетным способом занимала почти 19 дней. Теперь ту же работу делали за 10 дней, и это время продолжало сокращаться. Внедрение быстрореагирующего производства привело к тому, что компания стала конкурентоспособной на очень сложном рынке.

«Наша компания теперь более открыта к переменам. Мы сами себе бросаем вызов, чтобы еще больше преуспеть, - замечает Трейси Гундерт. - Типография теперь может обслуживать заказчиков лучше и быстрее, что является огромным преимуществом в конкурентной борьбе».

Чтобы поддержать переход от затратного мышления к временному, нужно также пересмотреть показатели эффективности. Традиционные подходы, основанные на эффективном использовании ресурсов, экономии на закупках и прочих традиционных показателях результативности, приводят к спиралям времени реагирования, когда растет время выполнения заказа и происходят другие нежелательные дисфункциональные явления. Хотя руководство всегда должно иметь определенный показатель затрат для того, чтобы было чем отчитываться перед акционерами и налоговиками, работники должны получать стимул посредством временных показателей. Например, индекс быстрореагирующего производства должен быть поставлен во главу угла для использования командами.

В следующих статьях рассмотрим некоторые простые способы, как скорректировать бухгалтерию и обосновать переход на быстрореагирующее производство.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль