Изменения организационной структуры для быстрореагирующего производства

897
Чтобы добиться быстрого реагирования перед лицом непредсказуемого и многогранного спроса, с учетом небольших объемов и продукции по индивидуальному заказу, необходимы перемены в структуре компании. Рассмотрим их подробнее.

Для внедрения быстрореагирующего производства необходимы четыре основных перемены в структуре компании (рис. 1):

  • компания должна быть преобразована из функциональных отделов в структуру, состоящую из ячеек быстрореагирующего производства;
  • от управления сверху вниз - к самоуправлению: долой управляющих и надсмотрщиков, контролирующих отделы. Ячейки быстрореагирующего производства управляют собой сами и полностью ответственны за процесс сдачи в рамках ячейки;
  • от узкой специализации рабочих - к обучению смежным профессиям. В отличие от научного подхода к управлению, в котором один человек делает один тип работ (но зато очень хорошо), необходимо создать организацию, где люди обучаются выполнять различные задания;
  • от эффективности (низких затрат)/максимального использования ресурсов - к сокращению критического пути производства: чтобы поддержать эту новую структуру, придется заменить традиционные задачи «экономии на затратах» и «эффективного» использования ресурсов на задачу быстрореагирующего производства по сокращению времени выполнения заказа, которая в принципе соответствует сокращению критического пути. Далее, даже несмотря на то, что вы сдали в архив задачи экономии на затратах, обнаружится феноменальное снижение издержек, равно как и повышение качества, и увеличение результатов своевременного выполнения в масштабе всего предприятия.

Рис. 1. Структура компании: четыре ключа к быстрому реагированию

Изменения организационной структуры для быстрореагирующего производства

Рассмотрим ключевые перемены подробнее.

Внедрение ячеек быстрореагирующего производства

Концепция ячеистого производства на слуху уже несколько десятилетий. Однако ячейки обычно отличаются природной негибкостью, у них линейный производственный цикл с фиксированной последовательностью операций и фиксированными интервалами на выполнение каждого задания на каждом этапе. Быстрореагирующее производство расширяет данную концепцию следующим образом.

Ячейки всегда создаются вокруг сфокусированного целевого рыночного сегмента (Focused Target Market Segment, FTMS). Для того чтобы объяснить, как устроена ячейка быстрореагирующего производства, объясним концепцию FTMS с помощью компании Charles Casings, о которой шла речь ранее (см. Быстрореагирующее производство. Спирали времени реагирования для продукции). 

Пример

Что такое FTMS

Компания Charles Casings теряет свой бизнес из-за спиралевидного времени выполнения заказа, поэтому она решила воспользоваться стратегией быстрореагирующего производства. Для начала ей необходимо трансформировать функциональные операции (рис. 5) в ячейки быстрореагирующего производства. Обычно нет нужды преобразовывать большую компанию радикально: можно сделать это поэтапно.

Далее следует выявить ситуации, в которых существует реальная возможность выиграть от сокращения времени выполнения работы. Их называют целевыми рыночными сегментами. Компания замечает, что отчасти за счет роста цен на топливо наблюдается всплеск спроса на алюминиевые кожухи, так как они легче стали (меньше стоимость транспортировки).

Ведущий менеджер по продажам чувствует, что компания может занять значительную долю этого растущего рынка при условии, что компания создаст особый тип кожуха за короткое время выполнения заказа. Поэтому компания решает делегировать данные задачи первой ячейке быстрореагирующего производства. Таким образом, первый проект направлен на создание алюминиевых кожухов по индивидуальному заказу, изготовляемых машинным способом.

Чтобы оценить возможности по части быстрореагирующего производства, заметим, что «рынок» понимается в данном контексте в общем смысле - заказчик для быстрореагирующего производства может быть как внутренним, так и внешним. Например, если компания производит редукторы, внутренним заказчиком может быть зона окончательной сборки, которая зависит от малых зон сборки, поставляющих для нее свою продукцию. B том случае если зона окончательной сборки часто ожидает редукторов, которые «задерживаются» на этапах сборки, тогда это пример проекта быстрореагирующего производства для внутреннего заказчика. Целевой рыночный сегмент в данном случае - редукторы, необходимые для зоны окончательной сборки.

Возвращаясь к выбору Charles (алюминиевые кожухи), следующий шаг - выбрать FTMS. Есть много способов сделать подобную настройку и сфокусировать деятельность на данном сегменте (позднее я вам подскажу, как это сделать). Проиллюстрируем методологию с помощью типичного подхода, который может быть использован для компании Charles Casings.

Подход начинается с предварительного анализа спроса на алюминиевые кожухи в зависимости от размера - небольшие, средние и большие (по размерам рабочей зоны у станков компании). Этот анализ показывает, что среди всех алюминиевых кожухов спрос на небольшие кожухи составляет 15%, на средние - 45% и на большие - 40%.

При дальнейшем обсуждении выясняется также, что большие кожухи требуют применения крупных шлифовальных станков. В компании есть только один такой станок, и он задействуется и при изготовлении другой продукции. Поэтому руководство решает исключить большие алюминиевые кожухи из первого проекта быстрореагирующего производства. Затем руководство обнаруживает, что небольшие кожухи требуют меньше машинной обработки, и их можно изготовлять на меньших по размерам станках, чем станки для кожухов средних размеров.

Если объединить небольшие и средние кожухи в ячейку, то станки больших размеров чаще будут использоваться при изготовлении небольших кожухов, возможно, чрезмерно расходуя ограниченные ресурсы. Таким образом, руководство компании приходит к выводу, что в рамках первого проекта быстрореагирующего производства нужно ограничиться производством только средних кожухов.

Последняя проблема заключается в том, что некоторые кожухи требуют сверхточных машинных операций, а в компании есть только один фрезерный станок точной обработки. Однако, проведя дополнительное расследование, выяснилось, что такие кожухи, требующие точной обработки, не составляют большой процент от заказов. На самом деле, если исключить данный тип кожуха, вместо 45% останется 40% от всего спроса на алюминиевые кожухи - не такие уж большие потери.

Руководство Charles Casings теперь завершило процесс анализа целевого сегмента рынка, сформулировав FTMS для своего первого проекта быстрореагирующего производства: это алюминиевые кожухи среднего размера, которые не требуют точной машинной обработки.

Предыдущий пример вовсе не означает, что всегда нужно избегать сложности при выборе FTMS и включать в проект быстрореагирующего производства только легкие типы работ, оставляя всю трудную работу на усмотрение руководства. Вместо этого различные типы работ могут быть отнесены к различным FTMS. Этот проект - только первый шаг, а более трудные задания могут быть включены в последующие проекты. Фактически, включая простые и сложные виды работ в один поток, можно снизить производительность компании. Подход FTMS позволяет создать отдельные потоки работ с различными сложностью и характеристиками.

Точно определить FTMS крайне важно для успеха проекта быстрореагирующего производства.

Ячейка быстрореагирующего производства

Ячейка быстрореагирующего производства - это набор независимых (отделенных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов, способных выполнить последовательность операций для всех работ, относимых к конкретному FTMS.

Набор ресурсов включает команду многофункциональных работников, полностью распоряжающихся всеми операциями ячейки (нет начальника отдела). Первоначальная цель команды ячейки быстрореагирующего производства сократить критический путь производства ячейки. 

Ячейки быстрореагирующего производства во многом отличаются от ячеек, традиционно применяемых в промышленности. Одно из значимых различий можно заметить, обратив внимание, что в данном определении опущено время такта в структуре ячейки.

Есть несколько важных фраз, использованных в приведенном определении. Каждая из этих фраз тщательно подобрана и имеет особое значение.

Независимые ресурсы. Это ресурсы, которые выделяются для ячейки быстрореагирующего производства и полностью находятся в распоряжении данной ячейки. Это означает, например, что если в ячейке есть фрезерный станок, его следует использовать только для работ данной ячейки (которые входят в FTMS) и не для каких других работ. В частности, если руководство заметит, что данный станок простаивает, традиционное мышление подсказывает, что нужно найти другую работу, не входящую в FTMS, которая требует обработки на фрезерном станке, и задействовать простаивающий станок для данных операций. В QRM это абсолютно невозможно. Если подключить работы, не входящие в FTMS, операции ячейки будут нарушены - например, эти работы не укладываются в модель ячейки и создают более продолжительные периоды настроек, требующие увеличения партии изделий. Однако есть и гораздо более веские причины. Заставляя ячейку подключаться к другим работам, вы тем самым разрушаете целостность ячейки, что приводит к каскаду дисфункциональных последствий. Сочетаемые ресурсы.Ресурсы, которые образуют ячейку быстрореагирующего производства, также должны находиться в непосредственной близости друг от друга в зоне, которая имеет отчетливые границы. Обычно это означает, что станки и люди должны быть физически сгруппированы в данной зоне. Что касается станков, это означает некоторые расходы, связанные с перестановками. В случае с персоналом переход из одного места на предприятии в другое обойдется не слишком дорого, но людям бывает трудно расстаться с привычным окружением и стать частью незнакомого и потому чуждого им отдела. Таким образом, на всех уровнях предприятия может возникнуть сопротивление. Но преимущества группирования в одном месте нельзя недооценивать, и руководству не следует обходить стороной этот момент. Просто физическое действие по переносу ресурсов и созданию демаркационной зоны ячейки быстрореагирующего производства посылает отчетливый сигнал всему персоналу предприятия о том, что руководство будет жестко придерживаться стратегии быстрореагирующего производства и готово приложить все необходимые усилия, чтобы обеспечить ей успех. Второе послание, генерируемое такими действиями, в том, что время для перемен пришло. Вы словно говорите своим работникам: чтобы преуспеть, необходимо отказаться от обычного способа ведения бизнеса - нужно создать новую структуру, чтобы остаться конкурентоспособными, и это важный шаг в этом направлении.

Многофункциональные ресурсы. Ресурсы должны быть многофункциональными (т. е. рабочие должны быть обучены смежным профессиям). Сама идея ячейки быстрореагирующего производства заключается в уходе от функциональной организации, в которой группа ресурсов выполняет только одну функцию, к новой организационной структуре, где ряд различных функциональных шагов выполняется в пределах одной зоны. Слово «многофункциональный» в определении помогает акцентировать внимание на этой мысли.

Законченная последовательность операций. Как только изделие поступает в ячейку, оно подвергается ряду операций, прежде чем покинет ее, так что никаких повторных «возвращений» в ячейку уже не последует. Ячейки быстрореагирующего производства более гибкие, чем традиционные ячейки.

Последовательность операций может быть различной для разных работ в FTMS, и изделия могут возвращаться на тот же станок повторно или даже в третий раз. Но главное в том, что все эти операции осуществляются в пределах ячейки, так что, когда изделие покидает ячейку, оно уже не возвращается обратно. Поскольку ресурсы в ячейке быстрореагирующего производства независимы, расположены в одном месте и способны выполнить последовательность операций, требуются анализ и мозговой штурм, чтобы определить, какие ресурсы, удовлетворяющие данному критерию, должны быть задействованы при выполнении заказа. Предлагаю вернуться к примеру с компанией Charles Casings, чтобы увидеть, как обычно происходят анализ и мозговой штурм.

Пример

Какие ресурсы следует включить в ячейку быстрореагирующего производства

Первый шаг процесса - посмотреть на набор операций, необходимых для всех возможных работ в выбранном FTMS. Процесс изготовления кожухов начинается с распаковки заготовок и их чистки/подготовки для машинной обработки. Затем происходит несколько машинных операций - горизонтальная фрезеровка, вертикальная фрезеровка, включение вертикально-токарного станка, снятие заусениц и сверление, - и эти операции осуществляются в различной последовательности, в зависимости от конкретного заказа. Фактически некоторые работы требуют многократных «возращений» к одному и тому же станку.

По завершении проводится несколько различных операций по окончательной отделке, после чего изделие упаковывают и отгружают.

На основании первоначальных рассуждений решено, что распаковка, чистка и подготовка не включаются в эту первую ячейку, поскольку такие крупные операции требуют крупногабаритного оборудования и химических реагентов, с которыми могут работать только специалисты.

Предварительный анализ также показал, что эти операции занимают менее 15% критического пути производства в пределах FTMS. Подобным образом различные операции конечной обработки также не включены в ячейку, так как они различаются от заказа к заказу и требуют множества станков, которые физически будет негде разместить в ячейке.

Упаковка и отгрузка требуют запаса разнообразных материалов и вилочных погрузчиков, так что их также лучше производить на существующих мощностях. Эти предпочтения не возникли на голом месте, первоначальные прикидки показали, что данные операции занимают не слишком много времени в критическом пути производства.

Руководство решает сформировать первую ячейку быстрореагирующего производства для всех оставшихся операций, которые находятся в середине технологического маршрута. Это означает, что нужно установить горизонтальный фрезерный станок, вертикальный фрезерный станок, вертикально-токарный станок, станок для обработки заусениц и вертикальносверлильный станок. Параметры всех станков подходят для изготовления кожухов среднего размера. Кроме этого, проводился анализ мощностей на основе прогнозов спроса, и этот анализ показал, что достаточно установить по одному станку для каждого вида операций, за исключением вертикально-токарного станка, которых потребуется два. Ячейка будет иметь два вертикально-токарных станка и один станок для каждой операции.

В описании материальных потоков в компании Charles Casings было отмечено, что различные типы кожухов могут возвращаться на станки в различной последовательности. Для ячейки это не проблема: ячейки быстрореагирующего производства более гибкие, чем традиционные ячейки, в частности им не требуется линейный производственный цикл. В качестве примера рис. 2 и 3 отражают маршруты двух различных работ, проходящих через ячейку, и для ячейки быстрореагирующего производства допустим производственный цикл, который не линеен и различается от работы к работе.

Взглянув на рис. 2 и 3, вы, вероятно, задумаетесь над сложностью управления этими и, возможно, многими другими циклами - в традиционной ячейке работы обычно осуществляются линейно, а ячейка сформирована с учетом времени такта, обычно являющегося окном времени, в течение которого необходимо выполнить каждую операцию. Этот упрощенный цикл и время такта помогают избежать «узких мест».

Но как гарантировать в ячейке быстрореагирующего производства с более общими циклами работ и разными типами работ, что непредвиденных «узких мест» не будет, а значит, не будет задержек? Быстрореагирующее производство использует четыре стратегии для решения данной проблемы. Первые три - независимость команд, многофункциональность (обучение смежным профессиям) и выбор показателя. Четвертый - это подход быстрореагирующего производства к планированию мощностей. Сочетание этих четырех стратегий позволяет ячейке эффективно функционировать даже в случае множества различных типов работ с разными маршрутами. Эта гибкость без ухудшения производительности - одно из преимуществ ячеек быстрореагирующего производства.

Рис. 2. Гибкие ячейки быстрореагирующего производства: маршрут работы А в ячейке компании Charles Casings

Изменения организационной структуры для быстрореагирующего производства

Рис. 3. Маршрут работы B в ячейке быстрореагирующего производства компании Charles Casings

Изменения организационной структуры для быстрореагирующего производства

Ячейка быстрореагирующего производства, созданная в компании Charles Casings, не включает в себя все операции, необходимые для того, чтобы продукцию FTMS отгрузили заказчику (например, некоторые из начальных и заключительных операций в нее не вошли). В идеальном варианте ячейка должна включать все операции от старта до финиша - начиная с исходных материалов и заканчивая готовым продуктом. Однако не всегда возможно включить все операции в ячейку - одна очевидная причина для этого, что когда вы изготавливаете сложный продукт, такой как мощный станок, необходимы десятки и даже сотни операций, так что ячейка лопнет.

На самом деле существует много различных способов использования очень небольших и более управляемых ячеек для создания сложной продукции. Один общий подход - создавать набор ячеек: одни - для изготовления деталей, другие - для сборочных единиц, еще одни - для окончательной сборки и т. д. Каждая готовая продукция в этом случае может задействовать различные комбинации ячеек для удовлетворения требований к своему производству. 

Еще один момент, который необходимо иметь в виду, - в ваших первых проектах быстрореагирующего производства, когда вы все еще размышляете над структурой производственного помещения, вы можете столкнуться с тем, что уместить все операции по изготовлению продукта в ячейку будет невозможно. Вы можете принять это при условии, что ячейка все же вмещает значительное количество операций и оказывает значительное воздействие на критический путь производства продукта. Однако необходимо продолжить искать варианты охвата большего количества операций по производству данной продукции в следующих проектах, которые будут нацелены на включение этих операций в оригинальную ячейку или на создание новых ячеек, которые вместят эти операции. В конечном счете производственное помещение должно полностью состоять из ячеек быстрореагирующего производства.

Даже когда в FTMS включен только поднабор операций, выполнение всех этих операций в рамках ячейки по-прежнему является для главной целью, и на практике всегда будет много проблем, с которыми необходимо разобраться. Например, как вы справляетесь с термообработкой, оцинковкой или покраской, которые характерны для серийных операций, используя крупногабаритное оборудование? Что если эти операции должны осуществляться между операциями, включенными в ячейку? Можно действительно обойти некоторые из таких препятствий и для этого можно использовать много различных принципов. Потребуются мозговой штурм и нестандартное мышление вашей многофункциональной команды.

Независимость команды быстрореагирующего производства

Вторым ключевым структурным изменением является переход от организационной структуры, в которой управляющие и начальники говорят людям, что им нужно делать, к такой организационной структуре, в которой команды полностью руководят процессом в рамках своих ячеек.

В типичной цеховой среде начальник говорит рабочим, что делать, расставляет приоритеты между заданиями и переводит персонал с одного участка на другой, если в этом есть необходимость. Вместе с тем в ячейке быстрореагирующего производства команда получает работу с четко определенными сроками ее завершения. Однако то, как эти виды работ будут завершены, теперь целиком зависит от команды - ячейка полностью ответственна за операции внутри нее. Команда сама решает, какая работа за какой последует, кто за каким станком будет стоять и кто кому будет помогать. Команда решает, если это необходимо, сделать остановку и разрешить проблему или провести собрание команды. Некоторые команды даже имеют гибкий (скользящий) график, так что ее члены могут работать допоздна или уйти пораньше в пределах норм, отпущенных руководством. Например, руководство может дать разрешение на 10%-е превышение рабочих часов, но распределить эти сверхурочные часы должна сама команда. Успешные ячеистые команды имеют даже больше обязанностей.

Сила самостоятельности часто недооценивается руководством. Когда от людей зависит работа, а они не имеют права голоса, результатом будет разочарование - или даже безразличие, так как они посчитают себя лишь пешками в игре более крупных фигур, контролировать которую они не в состоянии. Когда люди обязаны, но одновременно их наделяют полномочиями принимать решения, они не только оправдывают ожидания руководства, но зачастую и превосходят их. 

Эта дискуссия также помогает объяснить, почему ресурсы внутри ячейки должны быть обособлены и почему руководство не должно нарушать (и разрушать) ее целостность, о которой шла речь ранее. Если руководство возьмет в привычку «нагружать» ячейку не относящимися к FTMS заданиями, скажем, чтобы увеличить нагрузку на простаивающий станок, команда потеряет самостоятельность. В этом случае команда уже не может уверенно планировать использование ресурсов, соответственно, она и не сможет достичь своих целей. Другими словами, наступит разочарование или апатия, о которых я уже упоминал. В некоторых случаях руководству трудно выделить дорогой или ограниченный ресурс в «собственность» ячейки. Быстрореагирующее производство помогает по-новому взглянуть на такие решения и дает новые идеи, которые обосновывают предоставление таких ресурсов. 

Инвестиции в обучение смежным профессиям

В производстве уже не раз заходила речь о необходимости обучения смежным профессиям и создания многофункциональности. Однако важность такого обучения не оценена по достоинству, а масштаб не определен с точки зрения стратегических целей. Очевидная причина обучения смежным профессиям, как утверждают менеджеры, в том, что если только один человек знает свой процесс, и вдруг он заболевает или уходит в отпуск, тогда работа всей ячейки будет приостановлена. Другая очевидная причина - что работа данного сотрудника становится более разнообразной и поэтому более интересной и не такой монотонной. Хотя трудно не согласиться с обеими причинами, главное заключается в другом. В контексте быстрореагирующего производства потребность в обучении смежным профессиям велика, и руководителям нужно знать причины, по которым необходимо инвестировать достаточно средств в обучение смежным профессиям команды ячейки.

  • Первая значимая причина заключается в том, что потребности работ в ячейках быстрореагирующего производства крайне разнообразны, так что «узкие места» меняются день ото дня и от работы к работе. Одно задание потребует много сверления, а другое будет в основном заключаться в снятии заусениц. Одно задание потребует бесконечного перенастраивания вертикально-токарного станка, если на нем придется работать двум людям, а другое задание может представлять собой 2 часа работы фрезерного станка с ЧПУ без оператора. Обучение смежным профессиям создает гибкую рабочую силу, которая может переходить с одного станка к другому, в зависимости от того, где образовалось «узкое место». Иными словами, чтобы эффективно эксплуатировать (освоить) стратегическое разнообразие, вы должны инвестировать в обучение смежным профессиям.
  • Вторая значимая причина состоит в том, что при современной автоматизированной и полуавтоматизированной технике вам точно не понадобятся несколько операторов для каждого станка в ячейке. В ячейке быстрореагирующего производства, образованной в компании Charles Casings, для шести станков вполне хватит трех человек.
  • Последняя значимая причина обучения смежным профессиям заключается в том, что оно приводит к улучшению невиданных масштабов в долгосрочной перспективе. Как заметил один из управляющих: «Я думал, что несколько первоначальных улучшений в ячейке - это и будет весь результат, но мы видим улучшения изо дня в день, а ведь ячейка находится в эксплуатации всего около года». Так почему же улучшения происходят в ячейке быстрореагирующего производства, а в традиционной ячейке нет? Рассмотрим пример, который поможет ответить на этот вопрос.

Пример

Майк и Джаннет - два оператора, работающие в ячейке быстрореагирующего производства (рис. 2). Майк работал оператором вертикально-токарного станка, а Джаннет управляла фрезерным станком. Теперь они обучают друг друга в ячейке своему ремеслу.

Когда Джаннет видит, как Майк выполняет настройки вертикально-токарного станка, она подмечает, что Майку требуется больше 30 минут на пробный прогон и последующие поправки, чтобы достичь некоторой точной настройки для кожуха. Но она также замечает, что когда кожух поступает на ее фрезерный станок для первой операции, ей приходится его подгонять, и в этот момент она получает точную информацию по нескольким параметрам торцевой поверхности для изделия. Поэтому она предлагает просверлить две небольшие дырки в кожухе, так чтобы это никак не сказалось на его функциональных свойствах, тогда за счет этих «помет» они смогут выравнивать кожух, когда он поступит на вертикально-токарный станок. Джаннет и Майк проверяют эту идею на деле и приходят к однозначному выводу, что это позволит Майку настроить станок под кожух менее чем за 5 минут. С этой идеей они идут в технический отдел, чтобы подтвердить, что данное нововведение никак не скажется на характеристиках кожуха, и им дают «добро».

В результате настройки продолжительностью в 30 минут сокращаются до 5 минут, т. е. на 83%. В обычной компании Джаннет находилась бы на одном конце завода, а Майк - на другом (в разных цехах), и такого взаимодействия не произошло бы. Даже если бы в традиционных условиях и попробовали ввести обучение смежным профессиям, изделия, обрабатываемые в цехе фрезеровки, могли бы настолько отличаться от изделий в цехе для обработки вертикальным резцом, что подобная идея просто не пришла бы в голову.

Этот пример показывает силу концепции FTMS, использованной при создании ячеек QRM. По мере того как команды больше знакомятся с типами работ в FTMS, их потенциальная способность к «творчеству» резко повышается. Наоборот, в традиционном функциональном отделе каждая работа настолько индивидуальна, что «зацепиться» за что-то в плане улучшения будет невозможно.

Понимание масштаба обучения смежным профессиям также важно, как понимание важности данного процесса. Руководство будет неохотно инвестировать в такое обучение, так как оно отнимет много рабочего времени у персонала. Если у вас есть опытный оператор фрезерного станка, уйдут месяцы на то, чтобы этот человек получил сертификат оператора вертикально-токарного станка без какой-либо помощи. Однако обучение в контексте ячеек быстрореагирующего производства носит иной характер и достигается за гораздо более короткий срок.

Главное различие состоит в том, что ячейка быстрореагирующего производства предназначена для концентрации всех работ по FTMS. Значит, цель обучения смежным профессиям заключается не в том, чтобы получить сертификат оператора вертикально-токарного станка, а в том, чтобы научиться использовать его только для операций, предусмотренных FTMS. Для ячейки, созданной в компании Charles Casings, вертикально-токарный станок необходим только для расточки внутренних и внешних диаметров, на изделиях с определенными размерами, сделанных из алюминия, а не из любых материалов, т. е. это снижает уровень подготовки для работы на данном станке. Итак, мы обнаружили, что в ячейках быстрореагирующего производства обучение смежным профессиям проходит с гораздо большей скоростью, чем ожидалось, и люди с ограниченными первоначальными навыками скоро начнут уверенно работать на сложном оборудовании и делать работу качественно.

Другой вопрос по обучению смежным профессиям заключается в следующем: кто должен быть обучен в первую очередь?. Для ответа на этот вопрос необходимо построить матрицу обучения смежным профессиям. В строки должны быть вписаны имена членов команды, а в столбцы - навыки, необходимые в ячейке для того, чтобы выполнить все работы, которые могут потребоваться в FTMS.

Оцените в 1 или 2 балла тот квадрант матрицы, в котором член команды обладает этим навыком: 1 означает, что он может сделать данную операцию удовлетворительно, 2 - что он достаточно компетентен в том, чтобы обучать других членов команды. Если член команды не обладает этим навыком или не владеет им в полной мере, пусть квадрант остается без оценки. После того как вы проделаете все это для целой команды, такая матрица сразу позволит вам визуально оценить все навыки в команде. В частности будет видно, кто в команде имеет меньше всего навыков, а также какие навыки являются наиболее уникальными для данной команды, так что обучать им могут только единицы. Получив эту информацию, вы можете начать вашу программу обучения смежным профессиям. Ваша первая цель такого обучения - убедиться, что в команду входят как минимум два человека, которые обладают всеми навыками.

Вторая цель - создать учебный центр для менее искусных членов команды. По достижении этих целей вам нужно достичь третьей цели: чтобы более опытные члены команды несли ответственность за требуемое обучение смежным профессиям.

Если матрица показывает области, где ни у одного из членов команды нет нужного опыта, или он есть, но работник недостаточно подготовлен для обучения других, тогда вам необходимо привлечь внешние для ячейки ресурсы, чтобы провести необходимое обучение.

Эти четыре шага быстро поставят обучение смежным профессиям на поток. Достигнув первоначальных целей обучения и получив большой опыт в построении ячеистой структуры и выполнении работ, команда будет иметь более четкое представление о том, в чем она нуждается, и тогда можно задавать последующие цели обучения для улучшения работы ячейки.

Размышления о сокращении критического пути производства

Последний момент, который необходимо учесть при построении оптимальной структуры, - правильно задать показатель прогресса. Компании создают ячейки, но по-прежнему измеряют свою производительность традиционными показателями. Если оператор станка оценивается по тому, насколько он эффективно работает или по коэффициенту использования станка, тогда какой смысл тратить время на собрания команды, обучение смежным профессиям или повышение качества? Вместо этого он просто отрешится от всего, что не входит в изготовление изделий и непрерывные операции на своем станке.

В быстрореагирующем производстве важнейший показатель производительности определен точно. Это критический путь производства ячейки, поэтому цель заключается в снижении данного показателя.

Если критический путь производства продолжает сокращаться, руководству не стоит переживать о том, кто каким станком управляет, сколько времени команда проводит на собраниях или сколько времени, по последним данным, простаивает тот или иной станок. Если критический путь сокращается, значит, чем бы ни занималась команда, она все делает верно. В то же время если путь не меняется или увеличивается, это свидетельствует о том, что команде нужна помощь, и тогда руководство должно предоставить весь свой опыт в распоряжение команды и оказать ей поддержку.

Индекс быстрореагирующего производства

Одним показателем критического пути производства не обойтись. Нужен другой показатель, который эффективно отразит сокращение критического пути производства и одновременно послужит стимулом для команды.

В быстрореагирующем производстве действительно есть такой показатель: его называют индексом быстрореагирбущего производства (индекс QRM). Хотя многие компании акцентируют внимание на необходимости снижения времени выполнения заказа, очень немногие правильно измеряют это время.

Измерение времени выполнения заказа через критический путь производства - очень хорошее начало для компании, но это только первый шаг во внедрении показателей быстрореагирующего производства. Многие преимущества в быстрореагирующем производстве обусловлены сокращением критического пути производства. Из теории менеджмента известно, что если вы что-то не измеряете, то тем самым вы посылаете сообщение всей компании, что это неважно. Итак: как эффективно измерить сокращение критического пути производства, чтобы сообщение, посланное данным показателем, было верным? Ответ: необходимо воспользоваться индексом быстрореагирующего производства.

Возьмем недавно сформированную ячейку. Вы измеряете ее средний критический путь производства на протяжении базового периода. Затем вы измеряете ее путь на последующих периодах. Тогда показатель для каждого периода определяется так:

Изменения организационной структуры для быстрореагирующего производства

Имейте в виду, что текущий критический путь производства должен быть в знаменателе. Зачем эти расчеты? Почему просто не фиксировать значения критического пути производства и не использовать их, чтобы выяснить, хорошо ли команда справляется со своей задачей? Рассмотрим пример. 

Пример

В табл. 1 приводятся данные по недавно сформированной ячейке. Руководство выбрало квартальный отчетный период (три месяца). За первую четверть года работы средний критический путь производства ячейки составил 12 дней. В последующий квартал критический путь производства сократился до 10 дней, затем до 8, наконец - до 7 дней (в последнем квартале).

Теперь рассчитаем индекс QRM. Этот расчет показан в третьем столбце, а окончательный индекс - в четвертом.

Индекс QRM начинается со 100 (это стандартное значение, как следует из определения), потом во втором квартале увеличивается до 120, в третьем до 150 и в четвертом он равен 171.

Таблица 1. Пример использования индекса QRM

Квартал Средний КПП для ячейки, дни Расчет Индекс QRM
Январь-март (I) 12 (12/12) × 100 100
Апрель-июнь (II) 10 (12/10) × 100 120
Июль-сентябрь (III) 8 (12/8) × 100 150
Октябрь-декабрь (IV) 7 (12/7) × 100 171

Используя эти данные, можно продемонстрировать несколько преимуществ индекса быстрореагирующего производства.

  • Когда команда эффективно делает свою работу, критический путь производства сокращается, а индекс быстрореагирующего производства растет. Люди более позитивно реагируют на графики, которые идут вверх, чем на те, которые идут вниз, - это хорошо известно в науке измерения результативности. Другими словами, если необходимая производительность представлена в увеличивающихся цифрах, то это будет мотивировать команду, и как раз с этой целью и вводится индекс QRM.
  • Когда команда сокращает критический путь производства на 2 дня во втором квартале, она получает 20 очков, а в третьем квартале за эти же 2 дня улучшения команда получает уже 30 очков. Глядя на изолированный показатель критического пути, мы видим одинаковое приращение в обоих кварталах. Но вся суть заключается в том, что индекс QRM вознаграждает команду в большей степени за усилия, приложенные в третьем квартале. Это абсолютно верно по двум причинам. Во-первых, в процессе улучшения результатов легче добиться вначале, когда у команды много возможностей и она полна решимости продемонстрировать «быстрые» результаты руководству, а потом проводить улучшения будет все труднее. Во-вторых, с точки зрения приложенных усилий выжать 2 дня из 10 труднее, чем из 12. Индекс QRM учитывает оба этих факта.
  • В заключительном квартале команда сумела отыграть только один день из критического пути производства, но все равно она получает 21 очко - больше очков, чем за второй квартал, когда удалось выиграть целых 2 дня. Индекс быстрореагирующего производства разработан для признания того факта, что с внедрением все большего количества улучшений сокращать критический путь производства все труднее. Если представить путь графически, то линия перейдет в горизонтальную траекторию (рис. 4, а). Вместе с тем благодаря математическим свойствам соотношения, использованного при расчетах, индекс QRM продолжит увеличиваться даже при небольшом сокращении КПП (см. рис. 4, б). Поэтому индекс QRM будет по-прежнему стимулировать команды к улучшению, даже когда сокращение критического пути производства становится труднее добиться.
  • Индекс быстрореагирующего производства также дает возможность сравнивать результативность команд всей компании, и его можно использовать для командных соревнований. Допустим, что вы внедрили три ячейки быстрореагирующего производства: одну в производственном цеху с базовым критическим путем, равным 27 дням; другую - в сборочном цеху с базовым путем в 9 дней; третью - в офисе, чтобы ее работники занимались всей бумажной работой в рамках FTMS - от принятия заказа до сдачи готового изделия заказчику - с базовым путем в 5 дней. Все три ячейки начнут работу с индексом QRM, равным 100. Даже несмотря на то, что каждая команда начнет работу с разным путем и задействована в разных типах процессов, в течение последующих нескольких месяцев можно спокойно наблюдать за тремя индексами быстрореагирующего производства и точно знать в каждый момент, какая команда успешно справляется с поставленной задачей, а какой требуется помощь. Кроме того, использование индекса быстрореагирующего производства не сводится только к одной ячейке: его можно использовать для группы ячеек или даже для целого предприятия. Например, можно отследить средний критический путь для целого завода, состоящего из множества ячеек, после чего определить индекс QRM для целого завода. Также можно оценить улучшение на уровне завода и даже сравнить результативность нескольких заводов в вашей компании.
  • Индекс быстрореагирующего производства, помимо прочего, может быть использован для оценки поставщиков и улучшения их работы, кроме того, он помогает переходить на измерение временных показателей производительности вместо обычных показателей, основанных на затратах. 

Рис. 4. Показатель QRM, мотивирующий команды к сокращению критического пути производства

Изменения организационной структуры для быстрореагирующего производства

Как гарантировать правильное использование индекса быстрореагирующего производства

Чтобы гарантировать правильное применение индекса быстрореагирующего производства и не дать членам команды разочароваться в нем, заранее необходимо решить несколько вопросов.

Во-первых, начальные и заключительные очки за критический путь производства у оцениваемой ячейки QRM должны быть четко разграничены. Иными словами, должно быть совершенно ясно, в какой момент пошел отсчет времени в отношении данной команды, и равным образом, когда он будет остановлен. Например, отсчет пошел в тот момент, когда у команды были в наличии материалы, а также был согласован порядок работ, что санкционировало начало операций по данной работе. Остановка происходит тогда, когда команда передает компании выполненную работу в ячейке и переходит к следующей операции.

Во-вторых, отсчет для данной команды начнется только в тот момент, когда в ее распоряжении действительно будет все отведенное под данную работу время. Например, если команде необходимо остановить работы над изделием или его компонентом из-за сбоя оборудования, а потом ожидать прибытия инженеров, чтобы те вынесли заключение о том, как продолжать работу по данному заданию, тогда этот отрезок времени не должен учитываться для данной команды. Другими словами, пока решается данная проблема, «секундомер» должен быть остановлен. Однако не всегда легко остановить и снова начать замерять время. Одним из возможных способов это осуществить - измерить полный критический путь производства и также определить протяженность периода, когда команда ожидала решения инженеров (или простаивала по другим причинам), после чего вычесть эти периоды из критического пути производства в конце. В любом случае при измерении КПП команда должна чувствовать, что только от нее все зависит в тех сегментах, где производятся замеры, в противном случае показатель вызовет разочарование вместо того, чтобы стимулировать к успешной работе. Вывод из всего вышесказанного в том, что как только «секундомер» для команды останавливается, он должен начать отсчитывать время для кого-то еще. Впрочем заказчику совершенно неважно, что причина задержки не в плохой работе команды - если на данном отрезке команда уже не властна над ситуацией, значит, ее должен взять под контроль кто- то другой, обеспечивая продвижение работы. В предыдущем примере с качеством отливки вопрос должны решать инженеры, т. е. они должны испытывать определенное давление, чтобы быстрее разрешить данную проблему.

Не позволяйте расчетам индекса быстрореагирующего производства лишить вас здравого смысла. Чтобы этого не случилось, нужно использовать простые рассуждения - какие именно стимулы вы создаете индексом QRM, прежде чем внедрите его? Вот пример обычной ловушки. Вы рассчитываете показатель критического пути производства для ячейки быстрореагирующего производства, который включает запас компонентов, изготовляемых ячейкой на станках и ожидающих там того момента, когда они понадобятся для окончательной сборки. Команда вскоре понимает, что если она избавится от этого запаса, тогда ее критический путь будет выглядеть лучше. Однако, когда нет запаса, случается, что у нее заканчиваются компоненты, и это задерживает окончательную сборку. Какое здесь принять решение? Есть несколько возможных способов решить проблему.

Первое решение - критический путь команды ячейки не должен включать складирование. Складирование - результат работы плановиков, которые дают задания в предвидении нужд сборки, так что критический путь для этого склада может быть отнесен «на счет» отдела планирования.

Второе решение - использовать критический путь производства с начала работы ячейки и до окончательной сборки; таким образом, если ячейка задерживает окончательную сборку, общий критический путь выглядит хуже, поэтому ячейке и окончательной сборке нужно взаимодействовать, чтобы сократить общий путь. Аналогично до внедрения ячейки вам следует, основываясь на здравом смысле, проанализировать ситуацию с предполагаемым критическим путем производства команды и вытекающим из него индексом быстрореагирующего производства.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль