12 причин, которые мешают отделу закупок работать эффективно

3671
Сулейманов Зелим
CEO PrECA
В компаниях с выручкой более 1 миллиарда рублей, у которых доля затрат на закупки составляет более 20%, как правило, работают отделы закупок. Определить, работает ли отдел закупок эффективно, помогут три простых вопроса.

12 причин, которые мешают отделу закупок работать эффективно

Зелим Сулейманов, CEO PrECA


• Насколько эффективна служба закупок в вашей компании?

• Какую именно ценность приносят закупки?

• Можно ли сократить затраты на закупки на 25-30%, не теряя при этом в качестве и объемах?

Не знаете, что ответить? Тогда, вероятно, ваш отдел закупок работает не на 100%.
Разберемся с причинами низкой эффективности работы отдела закупок.

Причины, которые мешают отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании

Я проанализировал 125 интервью с руководителями компаний, финансовыми директорами, руководителями функциональных подразделений и подразделений, занимающимися закупками. Делюсь причинами, по которым закупки не закупают товары и услуги требуемого качества дешевле и быстрее.

Причина 1. Служба закупок как обычный технический исполнитель

Службе закупок отводится роль технического исполнителя, который работает по установленным закупочным регламентам, поддерживает документооборот и предотвращает злоупотребления.
Поэтому закупки вязнут в малоэффективной, рутинной работе, не реализуя возможности для увеличения прибыли компании.

Последний проведенный мной опрос среди 65-ти менеджеров по закупкам показал, что основную проблему они видят в чрезмерной нагрузке, мешающей сконцентрироваться на ключевых проектах (проведение проектов по импортозамещению, внедрение системы электронных торгов и др.).

А ведь на самом деле.

Закупки — инструмент, который делает компанию более конкурентной, внедряет новые решения и развивает поставщиков, приносит измеримый результат в виде экономий и улучшения сервиса.

Причина 2. В функции нет разделения на стратегические и операционные закупки

Специалисты по закупкам отвечают за весь процесс — от подачи заявки на закупку до организации оплат.

Один и тот же человек может найти поставщиков, провести конкурс, заключить контракт на поставку канцтоваров, а потом размещать текущие заказы. Целесообразно разделять эти два направления закупок, так как это позволит фокусироваться на стратегических вопросах.

Причина 3. У сотрудников отдела закупок нет целей и KPI’s

Служба закупок напрямую влияет на финансовые показатели компании — EBITDA и чистую прибыль.

Однако чаще всего вознаграждение сотрудников не зависит от результатов их деятельности, либо эта связь чисто формальная и неочевидная. У сотрудников нет мотивации достигать выдающихся результатов и в итоге они сосредотачиваются на процессе.

Анна Афонина, финансовый директор К-раута, финская сеть DIY

Статья релевантна для непрямых закупок. То есть для закупки товара для продажи или сырья для производства компании, как правило, создают сильные отделы закупок. Там есть и KPI, и мотивация, и высокая квалификация, и четко определенная ответственность. Руководители таких отделов очень часто входят в Совет Директоров компании и активно влияют на ее стратегию. Но в непрямых закупках зачастую работают люди далекие от закупки, не имеющие достаточного опыта ведения переговоров, изучения рынка для выбора поставщика. И в этом случае все выше описанные причины проявляются в той или иной степени. Автор дает целую программу оценки процесса закупки и надо просто попробовать оценить, насколько те или иные причины проявились в вашей компании, и начать их решать. Аутсорсинг в непрямых закупках – это инструмент, который очень хорошо применять для оценки уровня развития процесса в компании и выявления потенциальных возможностей для улучшений. А дальше необходимо сделать выводы из результатов аутсорсинга и развивать свою службу закупок, мотивировать и вовлекать не только в процесс, но и достижение результатов.

Причина 4. Функция закупок рассматривается как центр затрат в компании

Для сокращения издержек устанавливаются зарплаты ниже рыночного уровня, предпринимаются попытки экономии на численности персонала.

В итоге слабо мотивированные сотрудники службы закупок выполняют функции, требующие стратегического мышления и аналитических навыков. 

Без мотивации и экспертизы они не достигают существенных результатов, выполняют проекты для галочки.

Причина 5. Ответственность между отделом закупок и другими отделами размыта и не формализована

У подразделений компании нет подробного руководства к действию в ситуации, когда нужно приобрести товары и услуги.

Нет понимания, кто и что должен делать и в каком порядке. Поэтому сотрудники руководствуются исторически сложившейся практикой и привычками.

Причина 6. Другие отделы закупают по своему усмотрению

Иногда из-за загруженности по основному направлению или по другим причинам служба закупок не участвует в процессе поиска, выбора и утверждения поставщика. Это автоматически повышает риск увеличения затрат.

Почему? Инициатор остается без контроля и расходует финансы компании, руководствуясь исключительно собственным видением. У инициаторов нет времени и профессиональных навыков для выбора оптимального поставщика по цене и качеству.

Часто отдел закупок не вовлекается в проекты ИТ, маркетинга, логистики на стадии их инициирования, а присоединяется только на этапе утверждения результатов тендера либо согласования контракта.

Это неправильно, потому что отдел закупок может помочь сформировать техническое задание, разложить затраты на составные части проекта (стоимость товара, доставка, хранение, владение) и снизить стоимость каждой составляющей.

Даже если сотрудники службы закупок не имеют экспертизы в категории, их нужно вовлекать в процесс выбора поставщика и подготовки контракта. Благодаря этому качество принимаемых решений будет лучше, а уровень контроля над расходами выше.

Причина 7. Низкая квалификация сотрудников отдела закупок, слабая экспертиза в закупочных категориях

В этом случае сотрудники отдела закупок следуют шаблонным решениям, используют «грубую силу» на этапе переговоров и выбора поставщиков.

Отсутствует творческий подход, нет выработки win-win решений при взаимодействии с поставщиками. Сотрудники могут задерживать оплату счетов или вынуждать поставщика демпинговать, угрожая лишить объемов.

Кроме того, нет понимания специфики закупаемых товаров и услуг и рынка поставщиков. Например, при закупке услуг в сфере маркетинга, ИТ консалтинга и аутсорсинга.

Причина 8. Закупки не играют существенной роли в развитии компании

В компаниях выстраивается следующая иерархия функций с точки зрения их значимости для итоговых показателей компании:

  1. продажи, маркетинг, производство, логистика
  2. далее финансы, HR, ИТ…
  3. и только затем, на периферии, закупки…

Я редко встречал руководителей отделов закупок, которые входили бы в управленческий комитет или совет директоров компании.

Соответственно, влияние службы закупок на стратегию компании минимально, хотя результаты их работы непосредственно влияют на финансовые показатели. Сотрудникам службы закупок отводится роль специалистов по документообороту. В то время как основные правила игры определяются инициаторами закупок.

Инициаторы проводят закупку самостоятельно, мотивируя это срочностью, сложностью, отсутствием альтернатив либо критичностью ситуации для бизнеса. При этом ставят отдел закупок перед фактом и требуют лишь поставить подпись в листе согласования к договору, чтобы создать видимость соблюдения процедуры.

Но процедура НЕ СОБЛЮДАЕТСЯ!

А вот и другая сторона медали.

Причина 9. Закупки — внутренние монополисты

Несмотря на ошибки, недочеты, низкий уровень сервиса, корпоративные политики обязывают инициаторов обращаться в службу закупок для проведения поиска и выбора поставщика.

Из-за этого у специалистов по закупкам отсутствует мотивация достигать большего результата и обеспечивать высокий уровень сервиса для внутренних клиентов (производство, ИТ, маркетинг, административный отдел). Зачем? Вне зависимости от результата, внутренний клиент в любом случае придет в закупки.

Андрей Комаров, директор по контролю за инвестициями X5 Retail Group

В статье хорошо описаны причины, которые мешают отделу закупок работать эффективно. Назову еще пять, на которые стоит обратить внимание. Часто в работе отделов закупок нет категорийной стратегии, а также планирования закупок – очень часто возникают «пожары». Используются посредники, которые научились удовлетворять бюрократическим требованиям. При этом производители опасаются с ними работать и компания переплачивает. Распространенность откатов вследствие отсутствия прозрачности во взаимодействии с поставщиками – типичны платежи за контракт, за аванс, за приемку работ и за итоговую оплату. Нет sla – хотя это в том числе средство решения. 

Причина 10. Закупки редко используют инструменты автоматизации закупок

Согласно отчету Gartner за 2015-й год («Обзор решений в области стратегического сорсинга») рынок таких инструментов, как e-sourcing (оптимизация процесса выбора поставщика), управление контрактами, управление базой поставщиков растет, но в России международные инструменты используются редко.

В нашей стране популярны локальные электронные торговые площадки. Это отчасти вызвано требованием законодательства в отношении госзакупок, которые составляют большую часть рынка.

Без современных ИТ инструментов не удается достичь прозрачности затрат, не проводится аналитика, необходимая для принятия стратегических решений.

В результате компания лишается десятков процентов возможной экономии, затрачивается на 20-40% больше человеческих ресурсов на осуществление закупок.

Причина 11. Функция финансов контролирует инициаторов по части исполнения бюджета

При этом специалисты по закупкам не привлекаются на стадии его формирования.
Закупки помогают более точно составить бюджет и поставить реалистичные цели по экономиям, сервису и оборотному капиталу. Это позволит в большей мере влиять на прибыльность компании.

Причина 12. Закупки тратят слишком много времени на согласование результатов конкурса и контрактов

Количество согласующих в некоторых компаниях превышает 10-12 человек даже по простым категориям закупок.

В этом случае закупкам приходится работать в пожарном режиме, чтобы удовлетворить внутренних клиентов по срокам. Часто ситуация на рынке меняется, и поставщик уже не готов работать по изначально озвученным условиям и приходится начинать процесс заново. Процесс выбора и утверждения поставщика в таких компаниях растягивается до 7-9 месяцев.

Страдает производственный процесс, компания тратит больше, чем следует, мотивация сотрудников снижается.


Какие из 12 причин характеризуют ситуацию, которая сложилась в вашей компании? И что вы планируете сделать для решения проблемы? 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль