Как повысить эффективность процесса планирования и прогнозирования

460
Толкачев Андрей
директор, совладелец бизнеса коммерческой недвижимости
Статья поможет выбрать подход к эффективному планированию, проверить на достоверность планы подразделений и оптимизировать затраты.

Андрей Толкачев, директор, совладелец бизнеса коммерческой недвижимости

Работая в компании Gillett, я увидел, что существуют программные продукты, которые помогают системно хранить данные фактической отчетности и планирования, автоматически сравнивать версии, проводить факторный анализ, а также хранить достаточно данных. Это является большим помощником бизнеса (о таких системах см. Как выбрать комплексную информационную систему).

С тех пор я практически в каждой компании инициировал внедрение такого продукта.

Если говорить о контроллинге, надо себе задать вопрос: какое соотношение времени у аналитиков занимает подготовка информации и анализ (как это сделать, см. Как оценить фактическую нагрузку сотрудников финансовой службы).

Как правило, если все хранится в Excel, то большую часть времени информацию приходится проверять, выяснять, чья версия бизнес-плана правильная (подробнее см. Как с нуля автоматизировать бюджетирование в Excel). «Забыли, не забыли, кто нечаянно поправил, куда все стерлось, почему «полетела» ссылка и так далее» (как упростить задачу, см. Как быстрее составлять бюджеты в Excel, содержащие большое количество аналитик).

Системное хранение данных позволяет этого избегать. Оно дает возможность закрывать данные для случайного редактирования, структурированно доставать их из отчета (как это реализовать в Excel, см. Как в Excel установить запрет на изменение данных в отчетности задним числом).

В итоге получается пакет сравнения фактических результатов года с бизнес-планом из двадцати слайдов: данные закачиваются в систему за новый месяц по факту, в бизнес-плане данные уже по месяцам и лежат. Достаточно нажать одну кнопку – и весь пакет там. После того как данные закачаны, весь пакет появляется – и остается просто уже заниматься именно тем, что является сутью контроля (подробнее см. Как анализировать и контролировать исполнение бюджетов). Надо заниматься анализом этих данных, общением с подразделением, выяснять, почему такое произошло, а не просто сбором данных (подробнее см. Как упростить план-факт анализ с помощью Excel).

Детализация как микроскоп для анализа постоянных затрат. Если спросить любое подразделение, как можно дополнить или догнать параметры бизнес-плана, можно ли поднять цены – как правило, это не то, на что компания может повлиять (подробнее см. Как избежать ошибок в оценке объемов производства и реализации при анализе инвестиционных проектов). Можно поднять цены, но при этом продажи упадут (как этого не допустить, см. Что поможет увеличить объем продаж компании). Можно ли снизить цены у поставщиков – не обязательно. Те вещи, которые компания сто процентов контролирует – это именно постоянные затраты (подробнее см. Как прогнозировать текущие затраты инвестиционного проекта).

Мы решаем, какого размера офис нам нужен, где этот офис должен находиться (об альтернативах см. Как экономически обосновать необходимость переезда), сколько человек у нас работает. Микроскоп для постоянных затрат, разделение постоянных затрат на минимальные, но по смыслу определяющиеся группы, подгруппы – позволяет делать эффективное сравнение между подразделениями, городами, функциями и выяснять, находить возможности по оптимизации (подробнее см. Как составить план оптимизации затрат).

Стандартизация форм планирования – это основа того, чтобы потом легко можно было все это сконсолидировать, до начала подготовки прогноза (подробнее см. Как разработать формы функциональных бюджетов). Формы плана должны быть пересмотрены финансами, подготовлены и отправлены уже для того, чтобы в них люди могли заносить, готовить свои презентации и формировать планы (как это сделать, см. Как организовать обучение сотрудников работе с бюджетами).

Для постоянных затрат, конечно, еще одним элементом потенциала является нормирование и написание политик (подробнее см. Как разрабатывать и актуализировать нормы расходов в управленческом учете). Не все согласны, но, мне кажется, это работает: когда компания определяет, что для таких-то нескольких заводов у нас в итоге будет выделено на ремонт столько-то рублей на тонну готовой продукции. Ремонт – это такая тема, на которую всегда можно спорить «до посинения» (например, см. Как проверить на обоснованность бюджет расходов на ремонт).

Понятно, что нельзя по всем заводам утвердить единый норматив. Но можно заводы объединять в так называемые кластеры или группы, и по этим группам уже давать некий заданный параметр. Чего это позволит достичь? Глава подразделения или завода, который отвечает и получает такой норматив на ремонт, конечно, понимает: раз больше не дадут, как зарплаты, то тратить больше нельзя, потому что зарплата только такая-то. Соответственно, он выстраивает приоритеты уже в рамках этой заданной величины.

Как начало процесса планирования или прогнозирования хорошо помогают поставленные сверху цели (подробнее см. Как учесть при подготовке бюджетов стратегические цели бизнеса). Проанализировать ваши параметры за прошлый год, если это бизнес-план, или за фактический период. Мы считаем, что ваши цели за год должны быть такими-то. Очень долго можно спорить, какие они должны быть. Очень трудно показать, какие они должны быть и что правильно. Но важно эту дискуссию не делать очень длинной, потому что это потеря времени для всей компании. Здоровая доля авторитаризма здесь, скорее, идет на пользу (подробнее см. Какой подход к планированию и согласованию бюджетов выбрать).

Нельзя сказать, что это идеальный вариант. Просто остальные еще хуже (о возможных ошибках см. Какие ошибки допускают компании в процессе составления бюджетов).

Если пойти по пути «сначала каждое подразделение приносит свои цели», мы столкнемся со следующим.

Когда все это будет сведено, неизбежно выяснится, что все очень плохо, нужно встречаться повторно, а люди уже готовили что-то – получается, что их труд оказался не очень интересен (как этого избежать, см. Как сократить количество итераций при подготовке и утверждении бюджетов). Это демотивация. Проще сразу сказать, что «мы от вас ждем отчетность на такие-то заданные крупные показатели в виде EBITDA, CAPEX постоянных затрат – если вы в них не укладываетесь, то рассказывайте, почему». С тем чтобы просто минимизировать такую дискуссию (подробнее см. Какие корректировки могут потребоваться при консолидации бюджетов группы компаний).

Про презентации, как защита прогнозов – мы уже обсуждали.

Матричная структура как система издержек и противовесов. Особенно хорошо это работает в постоянных затратах. Как правило, каждое подразделение отвечает за расходы своего подразделения, которое включает все виды затрат по этому подразделению (подробнее см. Как определить ответственных за планирование и исполнение бюджетов). Скажем, служба персонала отвечает за зарплату своего подразделения, командировки, обучение. Но также отвечает и за бюджет обучения или зарплату всей компании.

Таким образом, можно назначить каждое подразделение ответственным, с одной стороны, за бюджет всех статей затрат по его подразделениям, а, с другой стороны, дать ему функцию некоего контролера или ответственного за бюджет по виду затрат всех подразделений (подробнее см. Как обеспечить исполнение принятых бюджетов). Для службы персонала это будет разработка политик по вознаграждению, утверждение плана по заработной плате на следующий год по всей компании по всем подразделениям.

Таким образом, появляется подразделение, которое отвечает перед  генеральным директором, приходит и показывает ему: вот политики, которые мы заложили, вот допущения, которые мы принимаем, вот что подготовили, основываясь на этих допущениях, все подразделения, вот наши рекомендации (о способах мотивации подробнее см. Как мотивировать сотрудников на исполнение бюджетов).

Деление затрат на стратегические и административные. Если посмотреть на затраты, то, конечно, много различных групп, подгрупп. Но, в конечном итоге, каждый из видов затрат можно попытаться оценить параметром, увеличивает ли он размер бизнеса, окупается или нет (о группах подробнее см. Как классифицировать затраты и калькулировать себестоимость).

Хороший пример стратегических затрат – маркетинговые расходы. Если мы потратим средства на рекламную кампанию, то можно посчитать, насколько выросла узнаваемость бренда, поднялись продажи или нет. Отслеживается, сколько времени продажи после этого еще держались на новом уровне. Таким образом, посчитать, окупилась наша идея или нет (подробнее обо всем см. Как контролировать маркетинг).

Если мы запланировали командировку, то здесь, с одной стороны, связь с бизнесом есть. Конечно, нельзя всем управлять только по телефону или, еще хуже, по электронной почте. Нужно общение. Вопрос – в какой степени. Достаточно ли посещения каждого завода со стороны контролера раз в месяц, если он находится в другом городе. Можно ли раз в месяц посетить и четыре раза пообщаться по конференц-звонку и так далее (подробнее см. Как сэкономить на коммерческих расходах).

Четкое закрепление ответственных по направлениям (собственники). Это то же самое, что я говорил об отделе персонала, который может отвечать как за свое подразделение, так и за какие-то статьи затрат или группы затрат по всей компании (об этом подробнее см. Как распределить функции подготовки, согласования и утверждения бюджетов по центрам ответственности).

В итоге достаточно злободневно выглядит вопрос, сколько защит бюджета происходило. Идеальной является защита в один заход, а не «хождение по мукам» всю осень. С каждым таким заходом мотивация людей падает, времени потрачено много, все время что-то нужно переделывать. Может страдать качество, желание исполнять такой бюджет уже пропадает (как мотивировать службы, см. Как организовать работу отдела бюджетирования).

В итоге, мне кажется, неизбежен такой момент, как правки прогноза уже напрямую, незадолго до защиты (это можно регламентировать, подробнее см. Как регламентировать методику корректировки бюджета). Наверное, от этого никуда не деться. Когда даже после того, как прошли все защиты планов с подразделениями, после консолидации, которую принял генеральный директор, перед защитой на совете директоров акционеры увидели что-то, что им показалось необходимым поменять (об этом см. Как защитить бюджет перед акционерами). Скорее, это неизбежно.

Здесь, к сожалению, очень часто приходится делать корректировки верхнего уровня, с тем чтобы в дальнейшем их донести до каждого подразделения, потому что они же не могут находиться «в космосе».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль