От диагностики предприятия к мониторингу

2699
Мониторинг предприятия необходим для оперативной диагностики, которая должна своевременно сигнализировать о негативных тенденциях изменения в деятельности. Рассмотрим основные показатели мониторинга.

Отличие понятий «мониторинг» и «диагностика» состоит в том, что мониторинг предприятия осуществляется ежемесячно, а диагностика охватывает более длительный промежуток времени - год. При этом некоторые показатели используются одинаковыми как в мониторинге, так и в диагностике, отличие состоит только в периоде, за который осуществляется расчет.

Из полного набора финансовых коэффициентов следует выбрать показатели для мониторинга и показатели для диагностики. Следует помнить, что для диагностики предприятия необходимо выбирать более фундаментальные показатели, которые могут сильно меняться в зависимости от текущей конъюнктуры или сезонности в течение года, и если их оценивать ежемесячно, то может произойти недоразумение в интерпретации фактических значений. Это относится к большинству показателей рентабельности активов и капитала: объем продаж в каком- либо месяце может упасть, и показатель рентабельности капитала немедленно снизится.

В то же время по итогу года он может оказаться вполне приемлемым. Выбор показателей для диагностики не является большой проблемой, так как расчет следует делать один раз в год, и здесь, как говорится, «кашу маслом не испортишь». Поэтому весь набор показателей можно включать в «диагностический набор».

В отношении выбора показателей для мониторинга, все зависит от скрупулезности руководителя: один хочет видеть все в наибольшей детализации, другой считает, что не стоит тратить много времени на анализ - достаточно воспользоваться несколькими наиболее информативными показателями. Ниже приведен и обоснован минимально необходимый объем показателей для мониторинга.

Мониторинг текущего состояния предприятия осуществляется с целью оперативной диагностики, которая должна своевременно сигнализировать о негативных тенденциях изменения в деятельности предприятия. По этой причине финансовые показатели, используемые в мониторинге, должны быть высокоинформативными, но количество таких показателей не должно быть велико. В противном случае сложно будет их совместно проанализировать и принять адекватное оперативное решение.

Есть еще одно специфическое свойство системы показателей, которые могут использоваться для мониторинга. Эти показатели должны отражать текущее состояние и оперативную динамику предприятия. Измерять каждый месяц рентабельность активов и делать на этой основе выводы о текущем состоянии предприятия вряд ли разумно. В то же время показатель ликвидности очевидно следует рассчитывать и контролировать ежемесячно. По существу, мониторинг состояния предприятия создает систему раннего обнаружения надвигающегося кризиса, который принципиально грозит каждому предприятию. 

Финансовые показатели для мониторинга предприятия

Ниже предлагается и обосновывается список показателей, которые используются для построения конкретных систем мониторинга на отечественных предприятиях. Этот список образует систему минимальной конфигурации, т.е. необходимо контролировать, как минимум, показатели из этого списка. Этот список может быть расширен и дополнен. Но, как говорит народная мудрость, «лучшее - враг хорошего». Не следует увлекаться обилием показателей для мониторинга.

Итак, система показателей для мониторинга состояния предприятия, как минимум, должна включать следующие финансовые показатели:

  • тенденцию изменения выручки;
  • относительную валовую прибыль;
  • средний период погашения дебиторской задолженности;
  • оборачиваемость товарно-материальных запасов;
  • коэффициент быстрой ликвидности.

Первый показатель является наиболее важным, так как тенденция изменения выручки является индикатором благополучия предприятия. На основании данных тренда выручки оценивается коэффициент изменения выручки.

Расчетная формула для коэффициента изменения выручки имеет вид:

От диагностики предприятия к мониторингу

Негативный тренд выручки — индикатор скорой потери прибыли и ликвидности предприятия. Если выручка ниже плановых значений, то это означает потенциальную невозможность покрыть операционные издержки, что вскоре может привести к потере платежеспособности предприятия. Наблюдая негативное изменение выручки, менеджмент предприятия должен принять адекватное решения, не ожидая конца года, когда подводят окончательные итоги, проводя диагностику. В частности, возможно, следует разработать новую маркетинговую стратегию и план. Необходимо помнить, что современная рыночная среда является очень динамичной. Рыночные изменения требуют постоянного изменения стратегии. То, что вчера было приемлемым, сегодня может оказаться неэффективным.

Выбор в качестве второго показателя относительной валовой прибыли, который рассчитывается по формуле:

От диагностики предприятия к мониторингу

вызван тем обстоятельством, что данный показатель в наибольшей степени характеризует наиболее динамичную характеристику бизнеса - себестоимость проданных товаров. Если в составе системы показателей мониторинга использовать не относительную валовую прибыль, а относительную операционную прибыль, то тем самым мы будем учитывать административные и маркетинговые издержки.

В то же время этот вид издержек целесообразно учитывать на годовом временном базисе, т.е. в процессе диагностики, так как маркетинговые программы, к примеру, неравномерно распределены по месяцам года. Это обычно является проявлением определенной маркетинговой стратегии, и, следовательно, относительная операционная прибыль будет иметь закономерные колебания, что затруднит анализ и получение объективного вывода.

Данный показатель рассчитывается в целом для предприятия и для каждого вида продукции. Последнее дает возможность произвести сравнительный анализ прибыльности в составе портфеля продукции предприятия.

Наблюдая уменьшение данного показателя, менеджмент предприятия должен осознавать, что это является следствием возрастающих издержек или снижения производительности. Типичные причины возрастающих издержек: чрезмерные отходы и потери, рост цен на энергоносители, плохая политика закупок (завышенные цены на сырье, покупка сырья низкого качества, чрезмерная зависимость от одного поставщика).

Для уменьшения себестоимости проданных товаров прежде всего необходимо:

  • проанализировать структуру издержек по каждому виду продукции;
  • пересмотреть уровни издержек и оценить пути их снижения;
  • сделать попытку перевести постоянные издержки в переменные;
  • оценить последствия отказа от производства видов продукции с низким относительным валовым доходом.

Еще раз подчеркнем тот факт, что подобные мероприятия менеджмент предприятия должен производить непрерывно по результатам мониторинга в следующей последовательности.

По истечении месяца: если результаты неблагоприятные, планируем и осуществляем изменения; анализируем результаты следующего месяца; если нет улучшений, то прибегаем к новым изменениям; и т. д.

По существу, мониторинг позволяет реализовать подход, приводящий к последовательности проб и ошибок, который, по-видимому, является единственным универсальным средством менеджмента.

Итак, первые два показателя характеризуют тенденции изменения выручки и прибыли. Теперь надо проанализировать факторы, которые «отвечают за деньги». Это — показатели оборачиваемости. Всем понятно, что можно выгодно (с большой прибылью) продать много товара, но вся прибыль может при этом оказаться на дебиторской задолженности. Поэтому в качестве третьего показателя мониторинга текущей деятельности предприятия следует использовать показатель оборачиваемости дебиторской задолженности, например, в виде среднего срока погашения дебиторской задолженности. В отличие от годового измерения, которое базируется на годовой выручке, здесь необходимо воспользоваться более коротким промежутком, например, квартал. В этом случае расчетная формула для показателя будет иметь вид:

От диагностики предприятия к мониторингу

В числителе этой формулы стоит среднее арифметическое значение дебиторской задолженности из четырех значений — квартал состоит из трех месяцев, для каждого из которых необходимо использовать начало и конец. Ясно, что квартал в данном случае не является календарным, т.е. если, к примеру, мы рассчитываем средний срок погашения дебиторской задолженности в феврале, то необходимо использовать выручку за период «декабрь прошлого года — февраль текущего года». Данный показатель является очень информативным, так как служит мерой качества дебиторской задолженности, показывая, насколько быстро дебиторская задолженность превращается в деньги. Чем меньше средний период погашения дебиторской задолженности, тем лучше, так как меньше «проблем с деньгами». Высокое значение показателя свидетельствует о наличии проблем с дебиторами. Средний период погашения дебиторской задолженности должен быть соизмерим со сроком предоставления кредита дебитору.

Вот типичные причины высокого значения периода погашения дебиторской задолженности:

  • плохое управление дебиторской задолженностью;
  • медленные продажи, приводящие к высокому кредитному риску;
  • «продажа каждому, кто постучится в дверь ».

Следует учитывать сезонность данного показателя. В самом деле, если вы производите и продаете прохладительные напитки или пиво, то оборачиваемость дебиторской задолженности летом будет существенно лучше, чем зимой или в осенние месяцы. Поэтому «ухудшение» оборачиваемости дебиторской задолженности в зимние месяцы фактически не является таковым.

Обнаружив негативное изменение дебиторской задолженности необходимо продумать пути ее улучшения. Первоочередными мерами могут служить пересмотр и изменение существующей политики продажи в кредит. Прежде всего, необходимо уплотнить сроки коммерческих кредитов потребителям, тщательно проанализировать потребителей и производить их постоянный контроль, использовать скидки или другую мотивацию для ускорения платежей со стороны дебиторов. Кроме того, необходимо пересмотреть и изменить процедуры получения платежей. Для этого следует:

  • произвести временной анализ получения платежей;
  • делегировать одному из работников ответственность контроля получения платежей;
  • возможно, обратиться к факторинговой фирме с предложением купить дебиторскую задолженность;
  • списать часть безнадежных долгов как убытки периода.

Следующим фактором, который замораживает деньги предприятия в

краткосрочной перспективе, является неумелое управление товарно-материальными запасами. В соответствии с этим в систему мониторинга предприятия вводится показатель оборачиваемости товарно-материальных запасов. Временная база для расчета этого показателя существенно зависит от особенностей предприятия и стратегии его взаимоотношения с поставщиком. Данный показатель может быть рассчитан на различном временном базисе, начиная от квартала и оканчивая годом. Представляется, что несмотря на краткосрочность целей мониторинга, расчет показателя оборачиваемости товарно-материальных запасов следует производить на основе показателей за 12 месяцев. В самом деле, если продукция предприятия имеет высокую сезонность, то использование 12 месяцев позволит «сгладить» оценку оборачиваемости, что в свою очередь позволит установить некоторое постоянное нормативное значение показателя. Если же сезонность не имеет места, то ухудшение управления запасами последнего месяца вызовет ухудшение используемого показателя оборачиваемости, который рассчитывается на базисе 12 месяцев. Понятно, что предыдущие 11 месяцев будут «удерживать» показатель, и поэтому необходимо адаптировать критерий принятия решений к данной особенности, т.е. считать, к примеру, ухудшение оборачиваемости на 5% критическим.

Для расчета данного показателя рекомендуется следующая формула:

От диагностики предприятия к мониторингу

где X — это выбранная временная база (90, 180 или 365 дней).

Типичные причины низкой оборачиваемости товарно-материальных запасов состоят в следующем: много устаревших запасов, слишком большой запас запасов (запасы на складе — это не деньги в банке), чрезмерно широкая номенклатура товара, излишний запас сырья.

Для устранения негативных проявлений с оборачиваемостью товарно-материальных запасов, прежде всего, необходимо пересмотреть существующее положение управления запасами. В частности, создать систему контроля товарно-материальными запасами, установить целевые уровни производства продукции разных групп (АБС-система), продать излишние запасы даже с существенной скидкой, списать с баланса запасы, утратившие ценность, производить продукцию преимущественно по заказам (если характер бизнеса позволяет это сделать).

Не исключено, что необходимо также пересмотреть существующее состояние системы управления производством и ввести эффективные технологии управления и контроля. Радикальным и наиболее эффективным средством здесь является внедрение интегрированной системы управления и контроля производством ERP класса.

Замыкает минимальную систему показателей мониторинга — показатель ликвидности, который дополняет два предыдущих показателя оборачиваемости, так как выступает своеобразным противовесом. В самом деле, исходя из приведенных выше рассуждений, менеджер предприятия должен стремиться к улучшению показателей оборачиваемости. Одним из наиболее очевидных средств является уменьшение дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов. В то же время, это приводит к ухудшению ликвидности предприятия и, стало быть, к уменьшению возможности получения выгодных кредитов.

Для характеристики ликвидности может быть использован как коэффициент общей ликвидности, так и коэффициент быстрой ликвидности. По мнению автора, наиболее информативным является второй из этих показателей. При этом надо подчеркнуть, что при расчете не используется просроченная дебиторская задолженность.

Ухудшение ликвидности предприятия — это ранний симптом возможного банкротства. Кроме того, банки это воспринимают как потерю надежности клиента и могут прекратить кредитование по овердрафту. Набор традиционных средств улучшения ликвидности предприятия включает увеличение денежных средств за счет продажи излишних запасов, оборудования, активов, пересмотр сроков и условий кредитов и займов и уменьшение кредиторской задолженности посредством пересмотра и изменения политики закупок, пересмотра действующих контрактов на закупки.

Следует еще раз подчеркнуть, что в процессе управления оборотными средствами менеджмент предприятия должен найти компромисс между эффективным управлением дебиторской задолженностью и товарно-материальными запасами, с одной стороны, и ликвидностью предприятия — с другой. Улучшая оборачиваемость активов, мы неизбежно ухудшаем ликвидность. Достижение компромисса — дело чести финансового менеджера и задача, которая решается в каждом конкретном случае по-разному, в том числе исходя из текущей конъюнктуры (нужно взять кредит, и потому надо улучшить ликвидность) и стиля руководства. Последнее немаловажно для выработки нормативов для показателей мониторинга.

Существуют два принципиально разных, полярных способа управления бизнесом — консервативный, минимизирующий риск, и агрессивный, допускающий высокую степень риска. В первом случае, менеджмент будет стремиться к увеличению ликвидности, в том числе за счет ухудшения оборачиваемости. Во втором случае, наоборот, менеджмент будет стараться заработать деньги «любым путем», максимально увеличивая оборачиваемость и не особенно обращая внимание на ликвидность. Эта позиция оправдана тем, что денег, по- видимому, будет хватать (ведь оборачиваемость велика) и не придется обращаться за кредитами, ну а с коммерческими кредиторами «будем договариваться». И тот, и другой вынуждены рассчитываться за свою манеру ведения бизнеса: консервативный менеджмент — процентами за банковские кредиты, а агрессивный менеджмент — уступками поставщикам и потребителям.

Существует еще один показатель, который часто используется для целей мониторинга. Это — производительность, или продуктивность (от англ. Productivity) труда, которая представляет собой отношение выручки без НДС на количество работников предприятия (или фонд заработной платы). Почему данный показатель важен для мониторинга текущего состояния бизнеса? Дело в том, что стимулирование работников и привлечение новых трудовых ресурсов является одним из эффективных средств увеличения выручки и прибыли предприятия. В то же время нельзя этим увлекаться, так как объем выплат сотрудникам должен находиться в зависимости от того, какой объем дополнительной прибыли эти работники смогут сгенерировать для предприятия. Существует также и оборотная сторона этой медали. Нередко собственника возмущает то, что в структуре себестоимости предприятия начинает расти доля заработной платы. Дескать, в прошлом году было 7,5%, а сейчас уже около 8%, и поэтому необходимо либо сократить людей, либо уменьшить их вознаграждение. Такой подход лишен здравого смысла, так как рост доли заработной платы должен быть, прежде всего, соизмерен с результатами такого увеличения. Именно по этой причине в систему мониторинга полезно ввести показатель производительности труда и анализировать его наряду с другими показателями.

Естественно возникает вопрос: почему мы не используем при мониторинге показатели рентабельности и структуры капитала, которые играют существенную роль в системе общей диагностики.

Ответ на этот вопрос прост и философичен. Можно использовать показатели рентабельности и структуры капитала в процессе мониторинга, равно как можно использовать все 24 показателя, которые рассчитываются в процессе ежегодного финансового анализа предприятия. Но есть ли в этом смысл? По- видимому, нет, и по двум причинам. Во-первых, рентабельность капитала «собирается» в процессе года по причине колебания прибыли в течение года, и какой смысл лишний раз «расстраиваться» и волновать собственника из-за того, что показатель рентабельности капитала в текущем месяце уменьшился. Комплекс мер по улучшению ситуации не претерпит существенного изменения, так как показатель относительной валовой прибыли просигнализирует об этом, и менеджмент адекватно отреагирует на это. Во-вторых, чем больше показателей, тем сложнее разобраться во всех хитросплетениях финансового состояния предприятия. Это неминуемо отразится на разработке комплекса мер по улучшению ситуации, причем этот комплекс будет весьма запутанным. В результате чего, каждый месяц менеджменту предприятия придется сталкиваться с ответственностью за принятие решений на стратегическом уровне. Все это может затруднить текущую работу.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль