Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

2401
Финансовому директору необходимо найти время и терпение, чтобы ознакомиться с рядом принципиальных моментов бюджетирования - от этапов формирования бюджетов до взаимосвязи системы контроля исполнения бюджета с системой мотивации.

Формирование бюджетов

Необходимо найти время и терпение, чтобы ознакомиться с рядом принципиальных моментов бюджета.

Рассмотрим принципиальную блок-схему формирования бюджета. Процесс формирования бюджета для предприятия с несколькими независимыми друг от друга цехами, каждый из которых может производить весь ассортимент продукции, представлен на рис. 1.

Рис. 1. Принципиальная блок-схема формирования бюджета:

Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

Процесс составления бюджета начинается с планирования объемов продаж. Бюджет продаж, как правило, составляют сотрудники маркетингового отдела и отдела сбыта на основании анализа прошлых периодов и экспертных оценок аналитиков. Далее определяется планируемый приход денег. Основанием для этого является анализ дебиторской задолженности предшествующих периодов, договоров с клиентами и маркетинговая стратегия компании. Исходя из бюджета продаж, планируется объем производства продукции с учетом требуемых остатков товаров, которые нужно обеспечить на конец месяца. Если предприятие включает в себя несколько цехов, производящих одну и ту же продукцию, планируемый объем производимой продукции распределяется по цехам на основании установленного коэффициента. Если же каждый цех занимается одним из элементов технологического процесса (т.е. один цех производит полуфабрикаты, используемые другим цехом), план производства составляется последовательно по элементам технологического процесса, от производства готовой продукции — к производству полуфабрикатов (т.е. в обратном направлении по сравнению с производственным процессом).

На основании планируемых объемов производства по каждому цеху составляются бюджеты прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расходов, постоянных расходов, прямых затрат на материалы и график выплат за материалы, закупаемые у сторонних поставщиков. Для предприятий, имеющих несколько производственных цехов, каждый из которых занимается элементом цепочки производственного процесса, бюджет потребления материалов одним цехом является основанием для составления бюджета производства другого цеха. Например, планируемый объем закупок масла для цеха по производству мороженого является объемом продаж маслоцеха, на основании которого он будет составлять свой бюджет производства и потребления сырья. Затраты на оплату труда, накладные расходы и сумма затрат на материалы планируются на основании установленных нормативов на единицу произведенной продукции, цен на сырье и материалы. Сумма постоянных расходов планируется на основании данных предыдущих периодов и ожидаемых изменений в структуре компании (изменение численности работников, приобретение или ликвидация основных средств, пр.).

Планируемые данные по прямым и накладным затратам сводятся в бюджете себестоимости, в котором рассчитывается себестоимость реализованной продукции и запасов на конец периода.

В бюджете управленческих и коммерческих затрат планируются переменные и постоянные расходы на содержание аппарата управления компанией и затраты на продвижение продукции предприятия. Сумма затрат прогнозируется на основании предшествующего периода, планируемых объемов продаж и маркетинговой стратегии компании.

По данным операционных бюджетов рассчитываются планируемые суммы налоговых платежей. Налоговые бюджеты состоят из бюджета налогов в составе себестоимости (начисления на оплату труда), бюджета НДС и косвенных налогов и бюджета платежей по налогам из прибыли. На основании налоговых платежей иногда приходится составлять бюджет штрафных санкций и пени.

В бюджете капитальных издержек учитываются суммы приобретения основных средств, планируемые на основании составленных в рамках долгосрочного планирования инвестиционных проектов.

Бюджет обслуживания долгосрочных кредитов включает в себя планируемые суммы поступления долгосрочных кредитов (планируются на основании инвестиционных проектов), погашения тела кредита и оплату процентов.

Данные всех операционных и налоговых бюджетов сводятся в основные финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс (ПБ). В данных бюджетах определяется планируемый финансовый результат компании в бюджетном периоде (прибыль, чистый денежный поток). На данном этапе, после расчета остатка денежных средств на конец месяца, определяется сумма дополнительного краткосрочного финансирования или инвестирования временно свободных денежных средств. Период и примерная сумма финансирования позволяют заблаговременно определить, откуда брать деньги или куда их инвестировать.

На основании финансовых бюджетов составляются бюджет использования чистой прибыли и документы финансового анализа: расчет СVР-показателей и финансовых коэффициентов. В этом же блоке производится расчет принятых в стратегическом управлении KPI. Данные документы помогают руководителям оценить планируемые результаты работы и утвердить бюджет или определить необходимость корректировки отдельных параметров. В частности, если бюджет не удовлетворяет целевым значениям KPI, должны быть скорректированы соответствующие бюджетные позиции.

СVР-показатели, рассчитываемые по каждой позиции планируемого ассортимента товаров или услуг, помогают определить наиболее прибыльные виды продукции. По результатам СVР-анализа возможен пересмотр бюджета продаж, с целью сделать основной акцент на производство и реализацию наиболее прибыльных товаров (услуг).

Опытный руководитель потребует проведения так называемого сценарного анализа (рис. 2). По существу, он попросит команду менеджеров смоделировать все возможные варианты негативного развития

Рис. 2. Последовательность проведения сценарного анализа

Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

Актуальность бюджетирования во время кризиса во многом проявляется вследствие технологии сценарного анализа. Необходимо всегда иметь в виду, что сам бюджет как алгоритм планирования не зависит от того, какие числовые показатели будут подставлены в качестве исходных данных. Во время кризиса финансовый менеджер с помощью бюджетирования может провести своеобразное «стресс-тестирование». Суть этой технологии состоит в том, что качестве возможных исходных данных для различных сценариев будут подставлены существенно более радикальные значения соответствующих рыночных показателей. Если ранее в стандартных условиях такие данные отсутствовали, то во время кризиса они проявились с жестокой реальностью. Руководитель в силу своего понимания будущего должен не паниковать, а просчитать все возможные сценарии развития событий на будущее, предусмотрев все самые худшие стрессовые сценарии. Но этого мало. По результатам стресс-тестирования команда менеджеров должна предусмотреть варианты смягчения возможных стрессов.

Менеджмент компании должен определить период планирования и временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена следующая схема краткосрочного планирования: годовой бюджет с разбивкой по месяцам (реже — по кварталам), и месячный бюджет одной цифрой или с разбивкой по неделям (декадам). Некоторые компании используют следующую схему: годовой бюджет с разбивкой по кварталам и квартальный бюджет с разбивкой по месяцам.

Временной интервал, который компания выбирает для бюджетирования, зависит от требований руководства к бюджетной системе и специфики работы компании. Если продукция, которую производит компания, имеет ярко выраженную сезонность, а также если руководство требует достаточно высокой точности планирования, необходимо составлять годовой бюджет с разбивкой по месяцам. Либо, если требуется ориентировочный прогноз, можно разработать годовой бюджет с разбивкой по кварталам.

Разработка годового бюджета преследует две основные цели:

  • стратегическую цель — установление целевых показателей развития предприятия за год (например, в виде суммарной годовой прибыли или показателя EVA), чтобы собственник мог планировать, как распорядиться заработанной предприятием прибылью;
  • тактическую цель — заранее (еще до начала планового периода) предусмотреть возможный дефицит денег, чтобы найти источник дополнительного финансирования либо направление инвестирования временно свободных денежных средств.

В общем случае рекомендуются два способа составления бюджетов: фиксированный по времени, или статический, и плавающий.

Для фиксированных по времени бюджетов в качестве планового периода принимается один год календарный или финансовый. В первом случае период планирования начинается с 1 января и оканчивается 31 декабря, во втором случае — это тоже полный год, который может начаться другой датой, но окончиться через 365 (366)дней.

В плавающем бюджете планируется не год, а 12 ближайших месяцев. Планирование начинается с ближайшего месяца, который наступает, и заканчивается ровно через год, т.е. фирма формирует собственные бюджеты по истечении каждого месяца, передвигая плановый период на месяц вперед. По мнению автора, плавающее планирование работы компании на год вперед приводит к дополнительным затратам ресурсов (поскольку каждыймесяц необходимо проводить соответствующий анализ деятельности компании). Кроме того, точность плавающего бюджета ниже, чем фиксированного, поскольку фиксированный бюджет составляется основательно один раз в год, а плавающий бюджет — быстро и менее аккуратно каждый месяц (у персонала компании просто нет возможности ежемесячно тратить значительную часть времени на составление прогнозов). Кроме того, плавающий бюджет можно сравнить с кораблем, который постоянно меняет курс и место прибытия: меняя каждый месяц план деятельности можно потерять связь бюджета со стратегическими целями компании.

Более просто и, следовательно, рационально реализовать систему бюджетирования, которая включает в себя фиксированный годовой бюджет, методику корректировки годовых планов (например, ежеквартально) и.месячный бюджет для уточнения и детализации годового плана. Данная позиция не делает компанию менее гибкой, по сравнению с использованием плавающего бюджета. Просто удельный вес важности планирования переносится на месячное бюджетирование, оставляя годовому бюджету роль ориентира деятельности.

Классическая система годовых бюджетов имеет следующие особенности:

  • бюджеты составляются на год с разбивкой по месяцам;
  • для каждого центра прибыли составляются отдельные бюджеты, которые впоследствии консолидируются в сводный бюджет по компании;
  • планирование затрат может осуществляться по отделам и службам (как внутри центра прибыли, так и по компании в целом), если ставится задача контролировать затраты каждого отдела, либо в целом по подразделениям;
  • затраты планируются только по значимым статьям, все небольшие статьи группируются и планируются одной суммой; при планировании затраты разделяются на переменные и постоянные;
  • продажи планируются по группам продукции либо по топ-позициям (позиции, доля продаж которых составляет 80% общих продаж по компании) — ассортиментные позиции, объем продаж, по которым незначителен, сворачиваются в группу «прочие»;
  • перечень групп или топ-позиций не должен быть большим, чтобы система была гибкой к изменениям;
  • разрабатывается единый формат бюджетных таблиц для всех центров ответственности.

Подходы к формированию бюджетов

Существует два подхода к составлению бюджетов:

  • приростное бюджетирование;
  • бюджетирование с «нуля».

Приростное бюджетирование — это составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но этот метод имеет и существенный недостаток: в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

Бюджетирование «с нуля» - это метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета так, как если бы деятельность осуществлялась впервые. Данный метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование «с нуля» - наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Целесообразно совмещать оба подхода - планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней сред и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж по сравнению с фактическими результатами.

Основной ошибкой менеджмента компаний, недавно ступивших на путь бюджетирования, является стремление спланировать все, как можно более точно, - один раз на весь год, чтобы в течение бюджетного года работать по плану и не отвлекаться на анализ внешней среды. Несколько месяцев работы по «точному бюджету, в котором все предусмотрено до каждой позиции» достаточно, чтобы понять невозможность такого планирования на год, особенно в условиях развивающегося рынка. Действительно, даже если детально проанализировать рынок и статистику прошлой деятельности, невозможно точно предсказать продажи по каждой позиции, особенно для компаний с большим ассортиментом товаров.

Месячный бюджет представляет собой детальный план деятельности компании на месяц, представленный в виде системы взаимосвязанных исходных и результирующих бюджетных таблиц. Месячный бюджет составляется на базе годового бюджета с более глубокой детализацией и уточнением планируемых данных на год. Поскольку на месяц несложно составить подробный план действий, месячный бюджет должен быть максимально, хотя и в разумных пределах, детализирован. Например, при 20–30 ассортиментных позициях бюджет продаж можно спланировать по всему ассортименту товара, а также по основным клиентам компании. В соответствии с бюджетом продаж можно рассчитать и отправить поставщику бюджет закупок по всему ассортименту, чтобы избежать риска срыва поставок. Затраты также можно спланировать по всем статьям по каждому центру ответственности отдельно. Приход и расход денежных средств также можно детализировать до клиентов и центров ответственности.

В то же время излишняя детализация может сделать месячный бюджет трудно воспринимаемым для принятия оперативных управленческих решений. Главное, о чем нужно помнить при разработке месячного бюджета, - это разумная необходимость детализации бюджета. Необходимо сопоставлять выгоды от детализации данных с затратами времени и ресурсов на разработку месячного бюджета. Например, для предприятия, у которого 300 клиентов и 2000 позиций товара, не нужно планировать продажи по каждому клиенту и позиции. Необходимо сгруппировать клиентов по каким-либо признакам (например, в зависимости от доли в общих продажах, предоставляемой отсрочке, по региональному признаку, и т.д.), а в ассортименте выделить топ-позиции (по правилу Парето, согласно которому 20% наименований ассортимента составляют 80% объема продаж), сгруппировав все остальные позиции в группу «прочие». В противном случае процесс месячного бюджетирования настолько усложнится, что им невозможно будет управлять, и в результате получится «работа ради работы».

Основными задачами месячного бюджетирования являются:

  • уточнение и корректировка данных годового бюджета;
  • управление затратами - «тратить только то, что было запланировано»;
  • управление денежными средствами - расходование денежных средств на основании планируемых значений;
  • контроль своевременности поступления денег;
  • обеспечение положительного денежного счета - возможность заранее предусмотреть необходимость краткосрочного финансирования при появлении дефицита денежных средств;
  • оптимизация запасов - на складе хранится только то сырье, которое планируется использовать в производстве в бюджетном месяце;
  • эффективное управление закупками - заказывается только то, что нужно для производства, поставка осуществляется в нужные сроки;
  • эффективное распределение товара в системе - товар распределяется между подразделениями в соответствии с их бюджетами продаж (особенно важно для торговых компаний с разветвленной структурой филиалов);
  • мотивация сотрудников: поощрение - за выполнение плана, взыскание - за срыв.

Месячный бюджет не должен существовать отдельно от годового, он должен уточнять и дополнять его (рис. 3).

Рис. 3. Источники данных для формирования месячного бюджета

Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

Кризис произвел переоценку ценностей и в отношении руководителя к бюджетированию. Если раньше мы признавали важность годового бюджета для руководителя, считая его своеобразным контрактом с собственником, то теперь собственник сознает, что этот контракт будет, скорее всего, нарушен. Очень многое может поменяться в течение года. Поэтому особого смысла в годовом бюджете мало. Опасаясь потерять свои деньги, руководитель и собственник будут более требовательно относиться к месячному бюджету. Кризисная ситуация потребует более пристального контроля за деньгами компании. Сам месячный бюджет будет направлен на поиск всех возможных краткосрочных мер повышения способности компании «делать деньги». Задача руководителя состоит в мобилизации активности команды менеджеров в двух направлениях:

  1. изыскать все возможности для экономного использования ресурсов компании и увеличения оборачиваемости запасов;
  2. приложить максимум усилий для развития взаимоотношений на рынках поставщиков и потребителей, чтобы при неизменных ценах уменьшить сумму дебиторской задолженности и увеличить кредиторскую задолженность. Индикатором успешности деятельности команды будет служить положительный операционный денежный поток.

Если руководство компании строго придерживается доктрины управления по целям, то бюджетный процесс с неизбежностью будет иметь итерационный характер, как это показано на рис. 4.

Рис. 4. Итерационность процесса бюджет ирования

Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

Менеджеры компании прибегают к постоянным корректировкам бюджета до тех пор, пока ни достигаются поставленные и оцифрованные (т.е. выраженные с помощью KPI) цели. Кроме того, в бюджетном процессе присутствуют естественные корректировки на имеющиеся ресурсы, в частности, на используемые мощности.

Критически важную роль во время кризиса играет управление деньгами. Как только наступает кризис, сразуже ощущается нехватка денег. И все немедленно начинают объяснять это внешними причинами. Понятно, когда вы работаете на рынках «тяжелой промышленности» и сильно падают экспортные продажи, то внешние факторы обескровливают предприятия. Быстро найти способы генерировать деньги (кроме банальной экономии за счет сокращения персонала) не удается. Если бы задуматься об этом раньше, то, возможно, остроту проблемы можно было бы снизить. Но предвидеть столь разрушительный кризис было трудно.

Для более гибкого бизнеса, отличительная особенность которого состоит в невысоких барьерах входа/выхода, борьба с дефицитом денег может быть более успешной. Прежде всего, необходимо проанализировать возможные причины денежного дефицита. 

Инструментами борьбы с нехваткой денег являются: 1) методы сохранения прибыли; 2) методы увеличения оборачиваемости ресурсов предприятия. Остановимся здесь на увеличении оборачиваемости.

Прежде всего, проанализируем отношение предприятия к оборотным средствам. С одной стороны, предприятию необходимо иметь оборотные средства:

  • запасы сырья и материалов должны обеспечить бесперебойное производство;
  • запасы незавершенного производства являются следствием технологического цикла;
  • запасы готовой продукции необходимы для удовлетворения спроса клиентов;
  • дебиторская задолженность необходима для стимулирования клиентов.

С другой стороны, предприятие несет дополнительные расходы и испытывает риски, связанные с наличием оборотных средств:

  • для удержания дополнительных оборотных средств необходимо иметь дополнительные источники;
  • запасы могут износиться физически или морально устареть;
  • должники могут отказаться платить либо обанкротиться;
  • банки, в которыххранятся денежные средства, могут обанкротиться;
  • инфляция может значительно уменьшить реальную стоимость дебиторской задолженности и денежных средств.

Все эти доводы заставляют искать компромисс между величиной оборотных средств компании и рисками, связанными с их удержанием. При разрешении этого компромисса следует незыблемо соблюдать следующее простое правило: при снижении объемов продаж оборотные средства должны адекватно уменьшаться. Следует поставить перед командой менеджеров соответствующую задачу: обеспечить рациональный объем оборотных средств, который соответствует текущему уровню продаж.

Процедура решения такой задачи может выглядеть следующим образом:

  1. оценить объем потенциальных продаж компании;
  2. составить производственный план для этого уровня продаж;
  3. оценить инвестиции в сырье и материалы, необходимое для этого уровня продаж;
  4. оценить период производства и размер инвестиций в незавершенное производство и готовую продукцию;
  5. оценить инвестиции в дебиторскую задолженность на основе кредитной политики компании;
  6. оценить условия кредита, выдвигаемые поставщиками сырья и соответствующее высвобождение оборотных средств.

Важность этой процедуры состоит в том, что при уменьшении объема продаж оборотныесредства, для которых свойственна инерционность, продолжают оставаться необоснованно большими, что приводит к нехватке денег. В результате может произойти ситуация, подобная той, которая изображена на рисунке.

По всем позициям оборотных средств компания имеет более высокие значения (по сравнению с необходимыми величинами для заданного объема продаж). В то же время значение кредиторской задолженности явно превышено. Очевидно, не удается договориться с поставщиками о величине необходимой отсрочки. Фактическая потребность в дополнительном финансировании в результате оказывается существенно завышенной, что приводит к нехватке денег.

Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

Подобная ситуация часто встречается в реальной практике во время кризиса, когда, с одной стороны, объективно падают продажи, с другой - менеджмент компании субъективно не умеет адекватно снизить уровень оборотных средств.

Не исключено, что в период кризиса компании перейдут на товарообменную, или бартерную, схему взаимоотношений. Автору вспоминается такой случай: за тренинг по управленческому учету клиент заплатил товаром (гвоздями и колючей проволокой), который удалось успешно продать.

Выгоды от проведения бартерной сделки очевидны:

  • снижение расходов наличных денежных средств;
  • возможность погашения дебиторской задолженности;
  • сохранение прежних объемов производства;
  • возможность осуществления расчетов в случае, если банковские счета заморожены;
  • отказ от привлечения заемных средств для осуществления непрерывного производственного цикла;
  • цена бартерного контракта иногда ниже, чем цена контракта на продажу за деньги (возможна экономия на налоге на прибыль).

В то же время надо признать, что бартер - это искусственное порождение кризиса, для которого характерны следующие недостатки:

  • снижается поступление денежных средств;
  • получатель бартера, как правило, принимает то количество и ассортимент продукции, которое диктуется размером задолженности контрагента, а не потребностями компании;
  • необходимость перепродажи товаров, полученных по бартеру, задерживает поступление наличных денежных средств, увеличивает издержки на хранение и сбыт;
  • цена бартерных контрактов бывает выше, чем цена за деньги, что ведет к переплате налога на прибыль;
  • в момент совершения бартерной сделки необходимо уплатить налоги денежными средствами.

Как же определить выгодность бартерной сделки? Для этого не нужно придумывать какой-либо специальный инструмент. Достаточно сопоставить входные и выходные денежные потоки в течение всей бартерной операции.

Если сделка длится несколько месяцев и остро стоит проблема с деньгами, что характерно для условий кризиса, то денежные потоки следует продисконтировать. В качестве ставки дисконта следует принять стоимость кредитных ресурсов, необходимых для восполнения недостатка оборотных средств, или месячный темп инфляции. Рассмотрим пример оценки целесообразности бартерной сделки. Пусть компания «АБС» обменивает свой продукт А на продукт Б, который производит компания «WZ». Компания «АБС» имеет возможность затем продать этот продукт. Условия бартерной сделки указаны в таблице (тыс. руб.). Существенно подчеркнуть, что вся сделка длится четыре месяца. В марте компания «АБС» производит продукт, затрачивая свои ресурсы. В апреле совершается товарообменная операция, и компания «АБС» уплачивает налог на прибыль. В мае компания производит продажу товара Б, неся при этом затраты и уплачивая налог на прибыль. Наконец, в июне в компанию заходят деньги.

Обмен продукта А на продукт В Продажа продукта В Результат по сделке
Выручка от реализации 92 000 96 000 96 000
Себестоимость 85 000 92 000 85 000
Расходы на продажу 3 000 3 000
Прибыль до налога 7 000 1 000 8 000
Налог на прибыль 1 750 250 2 000
Чистая прибыль 5 250 750 6 000

Итак, процесс растягивается во времени на четыре месяца, поэтому стоит продисконтировать планируемые денежные потоки, как это сделано в следующей таблице. В качестве показателя дисконтирования принято значение, равное 2%.

Март Апрель Май Июнь Итог
Поступление денег 96 000 96 000
Расход денег 85 000 1 750 3 250 90 000
Чистый денежный поток (CF) –85 000 –1 750 –3 250 96 000 6 000
Дисконтированный CF –85 000 –1 716 –3 124 90 463 623

I Как видно из таблицы, суммарный итог сделки положительный, но «На пределе». Если не учитывать стоимость денег во времени, то компания получит денежную прибыль в размере 6000 тыс. руб. Если учесть стоимость денег во времени, то суммарный итог выглядит достаточно скромным и есть опасение, что любое изменение условий в худшую сторону сделает сделку неэффективной.

Контроль исполнения бюджетов

Бюджетирование без обратной связи бессмысленно. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Роль обратной связи играет контроль исполнения бюджетов. Система контроля исполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Ключевым элементом системы бюджетного контроля является «отклонение». При этом предполагается использование метода исключения, в соответствии с которым менеджер сосредотачивает внимание только на значимых отклонениях и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

Общая схема бюджетного контроля по отклонениям приведена на рис. 5.

Рис. 5. Общая схема контроля деятельности

Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

Различают три подхода к реализации бюджетного контроля:

  1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
  2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
  3. анализ отклонений в условиях неопределенности.

Простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние исполнения бюджета посредством сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся. В этой связи важным представляется вопрос о существенности отклонений. Представляется, что в качестве критерия для определения важности отклонений следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например суммарный денежный поток (или сумму чистой прибыли). Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину годовой прибыли. На основании этого сопоставления делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового показателя.

Пример детализации данных в процессе контроля отклонения чистой прибыли приведен на рис. 6.

Рис. 6. Пример детализации данных в процессе анализа исполнения бюджета

Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия.

Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме, все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются, по своей сути, неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, в рамках предыдущего примера цена задается в виде интервала, например, от 19 до 21 руб., а не в виде фиксированного значения — 20 руб. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока или/и прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования. Для этого можно воспользоваться какой-либо стандартной программой, например Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли. Контроль исполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате статистического моделирования, то исполнение бюджета считается успешным.

Выбор системы контроля исполнения бюджета должен осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие и поставленных стратегических целей. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

При выборе системы контроля бюджета принимаются во внимание в основном следующие измерения стратегии:

  • ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);
  • стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (лидерство по затратам и дифференциация продукции).

С этой точки зрения можно заключить, что система контроля исполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержание достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено «считать каждый доллар» своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля исполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это «хорошо», если нет — бюджет считается невыполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета.

Связь системы контроля исполнения бюджета с системой мотивации

Для того чтобы система контроля исполнения бюджета была полноценной, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение запланированных показателей. Система не должна быть излишне усложненной, поскольку сотрудники, ответственные за достижение определенных планируемых показателей, должны иметь возможность самостоятельно определять, что им необходимо сделать, чтобы получить желаемую сумму вознаграждения.

Еще одной важной особенностью является необходимость разработки системы стимулирования до начала процесса планирования деятельности на бюджетный период. Сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, должны быть заинтересованы составлять бюджеты, приближенные к действительности, а не заносить первые пришедшие в голову цифры, чтобы от них поскорее отстали. Кроме того, система бонусов должна быть разработана таким образом, чтобы у работников не возникало желания намеренно занизить план, чтобы перевыполнить его и получить большую сумму вознаграждения. Финансовый менеджер, отвечающий за весь процесс планирования, должен четко отслеживать соответствие бюджетов поставленным долгосрочным планам и пресекать все попытки намеренного занижения прогнозных данных.

Система стимулирования должна охватывать, по возможности, весь персонал компании, как основной, так и обслуживающий, поскольку каждый сотрудник, заинтересованный в повышении результатов своей работы, будет в той или иной степени повышать эффективность работы компании в целом.

На рис. 7 приведен пример системы стимулирования сотрудников компании, занимающейся оптовой торговлей.

Рис. 7. Показатели для стимулирования сотрудников, занимающихся торговлей

Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы

В качестве элемента системы стимулирования предприятий, имеющих сеть центров прибыли (например, филиалов), можно разработать механизм соревнования между филиалами. Для оценки результатов работы каждого филиала необходимо разработать комплекс показателей в рамках контроля исполнения бюджета, и определенный размер вознаграждения сотрудников лучшего филиала.

При разработке системы стимулирования можно избрать следующий алгоритм:

  1. определить основные блоки планируемых исходных данных для каждого подразделения и сотрудников, отвечающих за составление и исполнение отдельных бюджетов;
  2. определить шкалу вознаграждений/взысканий для каждого сотрудника за исполнение отдельных бюджетов;
  3. определить шкалу бонусов для руководителей и финансовой службы (ориентация на исполнение показателей результирующих бюджетов и эффективность работы системы);
  4. определить сумму вознаграждений всех сотрудников и рассчитать ее долю в планируемой чистой прибыли.

Основные принципы эффективной системы стимулирования:

  1. реальность достижения показателей, при которых начисляются бонусы (не нужно устанавливать недостижимые рубежи);
  2. сумма вознаграждения должна быть существенной, чтобы заинтересовать сотрудников (вознаграждение в размере 5% от заработной платы вызовет негативную реакцию);
  3. возможная сумма вознаграждений должна быть соизмерима с суммой прибыли компании, в противном случае затраты на поощрение сотрудников превысят эффект от внедрения системы.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль