Сущность и задачи бюджетирования

1025
Если финансовые менеджеры не будут учитывать цели и стратегии компании, а собственник и топ-менеджеры не будут понимать, как и зачем происходит бюджетный процесс, может произойти разрыв между стратегическим управлением и финансовым планированием. Рассмотрим суть бюджетирования и необходимый минимальный набор сведений о нем.

Суть бюджетирования

Бюджетирование - органичная часть системы управления компанией, которая призвана количественно обосновать возможность достижения стратегических целей, образуя своеобразную «двойную петлю» управления: стратегическое управление и бюджетирование.

Бюджет компании трактуется как своеобразный контракт между собственником и командой менеджеров компании, в котором команда обязуется обеспечить достижение поставленных стратегических целей. Формат этого контракта представлен в виде прогнозных отчета о прибыли, баланса и отчета о движении денежных средств. Этот формат имеет простой и лаконичный характер. Он не требует глубоких финансовых знаний и назван бюджетом для собственника.

Для выполнения контракта разрабатывается система бюджетирования для менеджмента, которая гораздо более сложна и громоздка. Но собственник не должен глубоко в нее проникать. Он должен установить основные принципы бюджетирования и потребовать их выполнения.

Для того чтобы система бюджетирования заработала как эффективный инструмент управления компанией, необходимо приложить определенные усилия, распределить роли и внедрить систему. 

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен, образно говоря, «считать каждую копейку». Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью. По-другому работать не получается. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Эти и другие подобные вопросы часто задают собственники топ-менеджменту и вынуждают его уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Для других компаний желание ввести систему бюджетирование определяется твердой убежденностью в том, что надо повысить финансовую дисциплину на фирме. Бюджет принят — значит, его надо выполнить: «шаг вправо», «шаг влево» недопустимы. Чисто формально управлять в подобном формате достаточно просто. Менеджмент начинает походить на армию.

Наконец, встречаются компании, руководство которых воспринимает бюджетирование как «хит сезона». Раз о нем все говорят, значит, это важно. Значит, надо у себя «завести бюджетирование». Потом, в конечном итоге, все получается вполне неплохо. От соображения «хит сезона» менеджмент предприятия переходит к ощущению действительной полезности бюджетирования. Иногда встречаются настроения следующего типа: мы научились зарабатывать деньги, - теперь мы хотим это делать красиво, и потому, в числе прочего, надо устроить бюджетный процесс.

Но здесь следует особо подчеркнуть, что процесс постановки системы бюджетирования каждая фирма пытается выстроить по-своему. Важно лишь приобщиться к всеобщему движению в сторону бюджетирования.

Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «Мы уже год живем по бюджету». Нередко это означает, что слово «бюджет» в деловом лексиконе уже принято и формально происходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые главным образом сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров предприятия.

Задачи бюджетирования

Мы не будем стремиться к лаконичному определению термина «бюджет», с практической точки зрения в этом немного пользы. Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования.

  1. Задача анализа и синтеза бизнеса — включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.
  2. Задача финансового учета — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем.
  3. Задача финансового планирования — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
  4. Задача финансового контроля — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
  5. Мотивационная задача — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
  6. Коммуникационная задача — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Главное назначение бюджетирования состоит в том, чтобы стать составной частью управления бизнесом, соединив между собой стратегическое и операционное управление.

На рис. 1 схематично показано сочетание стратегического управления и бюджетирования. Стратегия здесь трактуется как гипотеза о том, каких стратегических целей компания собирается достичь, а система бюджетирования должна помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу.

Рис 1. Система двойной петли бюджетирования

Сущность и задачи бюджетирования

На этой схеме стратегическое управление и бюджетирование завязаны в виде двойной петли. На первой петле формируются и превращаются в KPI стратегические цели компании. Стратегическое планирование показывает способы достижения этих целей в течение нескольких (трех или пяти) лет.

Вторая петля отвечает за бюджет ближайшего года. Исходными требованиями для бюджета выступают значения KPI, запланированные к достижению на ближайший год. Бюджет не принимается, если он не обеспечивает целевых значений KPI бюджетного года.

На схеме присутствуют две обратные связи: первая отражает проверку выполнения бюджетных показателей, так называемый бюджетный контроль; вторая — проверку достижения стратегических целей. Если бюджетный контроль несложно формализовать в виде конкретной процедуры, например на основе факторного анализа, то проверку достижения стратегических целей формализовать не удается.

В случае когда целевые значения KPI не достигаются, возможны две причины:

  1. Команда менеджеров не справилась с поставленными задачами и не достигла целевых значений KPI;
  2. Завышенные целевые значения KPI, поставленные собственником.

Кто может установить, какая из причин имеет место? Арбитра здесь, к сожалению, нет, и поэтому его роль играет сам собственник. Если система бюджетирования построена так, что команда менеджеров соглашается с установленными целевыми значениями KPI при разработке бюджета, то логика за то, что невыполнение бюджета объясняется первой причиной, т.е. виной команды менеджеров. Критически важной здесь является соединение системы бюджетирования с системой мотивации.

Процес сразработки стратегии и финансовое планирование являются звеньями одной цепи (см. рис. 2). Все стратегические элементы этой цепи были описаны в главе 1 настоящей книги. Кратко опишем оставшиеся элементы схемы:

Общая последовательность планирования деятельности предприятия приведена на рис. 2.

Рис. 2. Комплексный характер планирования на предприятии

Сущность и задачи бюджетирования

Процесс разработки стратегии и финансовое планирование являются звеньями одной цепи (см. рис. 2) . Все стратегические элементы этой цепи были описаны в главе 1 настоящей книги. Кратко опишем оставшиеся элементы схемы:

  • долгосрочное планирование - это общий прогноз деятельности компании на 3-5 лет (по годам), планирование направлений инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций;
  • краткосрочное планирование подразумевает детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов;
  • анализ и оценка результатов состоит в определении отклонений фактических значений показателей деятельности компании от запланированных;
  • корректировка планов и стратегии предполагает определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы и стратегические цели на основании результатов работы компании.

Виды бюджетирования

Одним из основных условий эффективной системы бюджетирования является взаимосвязь видения и стратегических целей компании с долгосрочным и краткосрочным планированием. Система текущего планирования не должна быть оторвана от долгосрочных планов и стратегии компании - реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей и видения компании. Как правило, долгосрочное планирование предполагает проведение инвестиционного проектирования в рамках программы развития компании. 

В финансовом менеджменте различают два вида бюджетирования:

  • долгосрочное финансовое планирование, или капитальное бюджетирование (Capital Bиdgetiпg);
  • краткосрочное финансовое планирование, или текущее бюджетирование (Continuоus Bиdgetiпg).

Капитальное бюджетирование

Долгосрочное финансовое планирование деятельности компании характеризуется следующими особенностями:
  • период планирования - более одного года (обычно три-пять лет);
  • как правило, планирование связано с инвестированием средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
  • агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
  • временной интервал планирования - год, иногда квартал.

Решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время.

Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели «увеличение суммы выручки компании в 2 раза за три года» необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для того чтобы принять решение о вложении средств, необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за пять лет, т.е. вкладывать деньги нет смысла и нужно искать другие способы увеличения выручки).

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

Текущее бюджетирование

Краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности
  • период планирования - до одного года;
  • высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей, чем в долгосрочном планировании;
  • временной интервал планирования - месяц, иногда - декада, неделя или день.

Решение краткосрочного плана легче приостановить, поскольку они в основном носят тактический характер. Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 1 января и оканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов и эмоций сотрудников, ни на чем не основанных.

Для достижения вйдения и поставленных стратегических целей необходимо, чтобы существовала четкая связь между долгосрочными планами и прогнозом деятельности на ближайший год или месяц. Например, одной из целей компании является увеличение продаж до 5 млн долл. в год за три года, при этом на первый год планируется увеличение продаж до 3 млн долл., на второй год - до 4 млн долл., на третий год - равное 5 млн долл. При разработке плана деятельности компании на первый год сумма продаж, равная 3 млн долл. в год, берется как целевая и детализируется до уровня планируемых продаж в каждом месяце. При этом необходимо определить, возможен ли такой рост продаж при существующем состоянии на рынке (или рост продаж может быть намного больше) и, в случае необходимости, откорректировать долгосрочный целевой показатель.

Одной из основных задач текущего финансового планирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуется финансовые ресурсы, т.е. деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. Как правило, все эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов, потребностью компании в финансовых ресурсах или, для простоты, в капитале.

В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а, скорее, волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.

Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию. Когда долгосрочные финансовые ресурсы выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования при текущей потребности в капитале определяет, является ли компания в коротком периоде заемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует (рис. 3).

Рис. 3. Динамика потребности в финансировании

Сущность и задачи бюджетирования

Лаконичный вывод таков: основная задача и содержание текущего бюджетирования состоят в том, чтобы заранее спланировать (предсказать) текущую потребность в финансировании и адекватным образом отреагировать - вовремя и подешевле найти недостающие финансовые ресурсы (т.е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные финансовые средства (выгодно их инвестировать).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль