Учет и управление по центрам ответственности

778
К управлению по центрам ответственности в условиях кризиса надо относиться крайне осторожно. С одной стороны, трудно будет сохранить эффективность всех центров прибыли или центров инвестиций, с другой - исключение какого-либо центра прибыли может стать необратимой потерей для бизнеса. Рассмотрим все на примерах.

Ключевой дилеммой организации работ в компании является установление оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией. В централизованной системе управления предприятием все ключевые решения принимаются в высшем эшелоне управления, после чего подчиненные приводят их в исполнение. В децентрализованной системе управления решения принимаются на уровне филиалов и департаментов. В современных условиях ощущается тенденция к переходу к децентрализованному управлению предприятием. У этого подхода есть ряд несомненных достоинств:

  • менеджеры одновременно являются специалистами;
  • независимость в принятии решений является эффективным управленческим тренингом;
  • право принятия решений — хорошая мотивация деятельности менеджеров;
  • обычно имеет место экономия времени при принятии решений;
  • как правило, менеджеры имеют более высокую квалификацию;
  • менеджеры принципиально могут обеспечить своевременную реакцию на возможности решения проблемы.

Главное преимущество децентрализованной системы управления состоит в том, что менеджмент самостоятельного подразделения предприятия попадает в условия своеобразного рыночного пространства, что заставляет его «выживать самостоятельно», мобилизуя при этом все свои внутренние ресурсы. Способности и таланты каждого менеджера в этих условиях проявляются наиболее эффективно.

В то же время в децентрализованной схеме появляется опасность того, что узкая направленность деятельности менеджера может не соответствовать общим целям организации. Помимо этого, именно узкая направленность принимаемых на уровне самостоятельной единицы решений может спровоцировать тенденцию игнорировать результаты действий других подразделений. Некоторые виды деятельности могут выполняться без надобности для всей компании.

Решение проблемы выбора, так или иначе, имеет тенденцию к децентрализации при соблюдении поведенческого единства. Данное единство может быть обеспечено путем использования сбалансированной системы показателей, в дальнейшем BSC (Balanced Scorecards), для всей компании в целом и отдельных ее бизнес-единиц. Напомним, что BSC представляет собой сбалансированную систему KPI, представленных по четырем направлениям:

  • финансовые KPI, которые дают представление о конечной эффективности деятельности предприятия;
  • рыночные KPI, которые характеризуют взаимоотношение предприятия с клиентами и поставщиками;
  • KPI внутренних бизнес-процессов, которые характеризуют операционное совершенство компании;
  • КРI обучения и роста, которые показывают уровень персонала и перспективы развития.

На рис. 1 показано, как можно обеспечить стратегическое и поведенческое единство в группе компаний (холдинге).

Рис. 1. Обеспечение стратегического и поведенческого единства в холдинге

Учет и управление по центрам ответственности

Задача на самом деле решается принципиально просто. Собственник формулирует цели и KPI для компании в целом. Эти показатели доводятся до каждой стратегической бизнес-единицы, которая разрабатывает свою собственную BSC в соответствии с корпоративной стратегией. Понятно, что на начальном этапе руководители стратегических бизнес-единиц принимают участие в выработке общей стратегии и формировании общей BSC. Каждое поддерживающее подразделение разрабатывает свою собственную BSC, чтобы достичь синергетического эффекта в стратегических бизнес-единицах. В этом случае поддерживающие подразделения из центров генерирования накладных затрат превращаются в центры оказания профессиональных услуг PSF (Professional Service Firm). Полная гармонизация будет достигнута, когда компания сможет приспособить свои KPI к особенностям деятельности своих внешних партнеров.

Центр прибыли и центр инвестиций

По существу, только центры прибыли и центры инвестиций являются подразделениями предприятия, которые функционируют в своеобразном рыночном пространстве. Напомним, что различие между первыми и вторыми состоит в том, что менеджмент центров прибыли имеет свободу выбора в формировании цен и структуры портфеля продукции, но распоряжается направлениями инвестирования капитала. Топ-менеджмент центра инвестиций вправе принимать более общие решения о путях развития бизнеса за счет новых инвестиций. Одновременно с этим ответственность менеджмента в этих центрах разная. Менеджмент центра прибыли отвечает только за конечную прибыльность стратегической бизнес-единицы, например, в виде отношения чистой прибыли к выручке. В то же время менеджмент центра инвестиций отвечает за показатели рентабельности использования капитала, например в виде отношения чистой прибыли к вложенному капиталу.

Привлекательность идеи центра прибыли создала феномен так называемой «дивизиональной» структуры, когда предприятие разделяется на отдельные центры прибыли (дивизионы), каждый из которых сам отвечает за результаты своей деятельности с точки зрения прибыли (а не с точки зрения денежных потоков). В качестве дивизиона может выступать:

  • отдельная бизнес-единица, на выходе которой появляется готовый продукт;
  • подразделение предприятия, которое выполняет самостоятельную функцию и производит некоторый продукт, который 1) поступает на вход другого дивизиона или 2) может выступать в виде готовой продукции.

Использование понятия «центра прибыли» представляется очевидным в том случае, когда каждый дивизион является бизнес-единицей, т.е. занимается каким-то отдельным направлением деятельности, выпуская свой специфический продукт. Ситуация усложняется, когда дивизионы последовательно принимают участие в некоторой общей технологической последовательности действий, например, 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа готовой продукции. Здесь необходимо некоторое искусственное выделение центров прибыли.

Достоинства такой системы очевидны:

  • повышается скорость принятия решений;
  • создаются условия повышения инициативы менеджмента;
  • высшее руководство предприятия освобождено от необходимости принимать ежедневные рутинные решения и может сосредоточить свое внимание на решении стратегических проблем;
  • центры прибыли служат полигоном для воспитания и тренировки будущего высшего менеджмента предприятия;
  • осознание феномена «Прибыли» становится движущей силой предприятия.

Имеются также существенные препятствия к переходу на такую систему. Они вызваны следующими факторами:

  • ослабевает контроль топ-менеджмента над всем предприятием;
  • качество принимаемых решений может ухудшиться (или его непросто оценить) вследствие отсутствия большого числа (пропорционально количеству дивизионов) опытных менеджеров;
  • могут возникать разногласия между менеджерами отдельных дивизионов;
  • децентрализация может вызвать дополнительные издержки;
  • появляется опасность сдвига в стороны краткосрочных выгод, вызванных стремлением увеличить прибыль.

Управление прибылью по центрам ответственности

Рассмотрим два варианта управления прибылью по центрам ответственности.

В первом варианте центры прибыли или центры инвестиций являются таковыми по определению, т.е. самостоятельно взаимодействуют с потребителями и поставщиками.

Во втором варианте центры прибыли имеют искусственный характер. По их изначальному определению — это центры затрат, но поставленные в условия самостоятельной работы во внутреннем рыночном пространстве компании. Это достигается посредством установления так называемых трансфертных цен.

Рассмотрим два типа предприятий, которые состоят из нескольких бизнес-единиц. Первый тип предприятия предполагает объединение разнотипных направлений бизнеса, которые не связаны между собой. Такие объединения часто называют конгломератами: собственник просто зарабатывает деньги там, где он умеет это делать в силу сложившихся, возможно конъюнктурных, обстоятельств.

Пример

Предприятие «Дан Интернейшенел» занимается торговлей трех видов продукции: 1) обувь, 2) персональные компьютеры (ПК) и офисная техника (ОТ) и 3) бензин. Каждая бизнес-единица является центром прибыли. Это означает, что менеджмент каждой бизнес-единицы отвечает за следующие направления:

  • поиск ресурсов (осуществляет закупки);
  • операционную деятельность (производство, размещение торговых точек и т.п.);
  • маркетинг и продажи.

Менеджмент каждой бизнес-единицы ответственен за издержки, которые обеспечивают деятельность его бизнес-единицы и за результат этой деятельности в виде прибыли. Заметим, что менеджмент каждой бизнес-единицы не несет ответственности за поиск финансовых ресурсов, необходимых для осуществления необходимой операционной и инвестиционной деятельности. Другими словами, руководство предприятия сосредотачивает финансовую функцию в руках одного финансового директора, который перераспределяет финансовые потоки внутри предприятия и общается с внешним миром с точки зрения поиска дополнительных финансовых ресурсов.

Альтернативным типом объединения бизнес-единиц является вертикальная структура, когда каждая бизнес-единица ответственна за некоторый этап бизнеса, подобно тому, как отмечалось ранее: 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа.

Пример

В качестве примера рассмотрим концерн «РКН», занимающийся производством и продажей газетной бумаги и гофрокартона. Структура основных бизнес-единиц концерна помещена на рис. 2.

Рис. 2. Структура основных центров прибыли концерна «РКН»

Учет и управление по центрам ответственности

Отличительной особенностью данной структуры является то, что каждая бизнес- единица не является независимой с точки зрения поставки готовой продукции. В частности, бизнес-единица «Промлес» поставляет лесосырье для Борисовского ЦБК. Обеспечить жизнеспособность такой структуры удалось путем превращения каждой структурной единицы в центр прибыли, менеджмент которой несет ответственность за результаты своей деятельности. В то же время финансовая функция всего концерна сосредоточена в одних руках.

Это означает, что временные финансовые трудности любого центра прибыли будут преодолены с помощью денег; которые генерируются подразделениями всего концерна. Эта задача может быть решена только при условии хорошо налаженной системы бюджетирования, которая предполагает консолидацию бюджетов всех центров прибыли и как результат — взаимное регулирование денежных потоков.

Привлекательность идеи центров прибыли порождает стремление перевести на условия самостоятельной деятельности отдельные центры затрат.

Пример

Рассмотрим для примера металлургическое предприятие, производящее литейную продукцию сложной конфигурации. Технологический цикл такого производства включает три основных передела: 1) выплавку стали, 2) фасонное литье и 3) термическую обработку. Структура предприятия представлена на рис. 3.

Рис. 3. Центры ответственности металлургического предприятия

Учет и управление по центрам ответственности

Готовая продукция появляется на выходе третьего передела — цеха термической обработки, и все структурные подразделения по своей сути являются центрами затрат, причем основные цеха принадлежат к центрам затрат первого типа (центры прогнозируемых затрат), а все остальные, включая ремонтный и транспортный цеха, являются центрами дискреционных затрат.

Для того чтобы каждый из них стал центром прибыли, необходимо, по крайней мере, искусственно, создать условия самостоятельности деятельности (в рамках экономического базиса) для каждого дивизиона. Это можно сделать, определив так называемую «трансфертную цену», с помощью которой продукция k-ого дивизиона будет «продаваться» (k+1)-му дивизиону по определенной цене. Такой подход при установленных ценах создаст менеджменту каждого центра ответственности условия, при которых он (менеджмент) будет стремиться получать более высокую прибыль за счет меньших издержек. Если на предприятии будет предусмотрена соответствующая система мотивации (часть дополнительной прибыли станет бонусом для менеджеров), то это, в целом, будет направлено на повышение прибыли всего предприятия. Следует особо подчеркнуть, что превращение каждого отдельного центра затрат в центр прибыли носит индивидуальный характер и обусловлено прежде всего предпочтением менеджеров, а не какой-то общей формальной процедурой. В частности, в рамках последнего примера с металлургическим предприятием имеет смысл превратить в центр прибыли транспортный и ремонтный цеха, а все остальные подразделения (отдел главного механика, отдел главного энергетика и т.д.) оставить в составе центров затрат.

Центр прибыли

Итак, мы имеем дело с тремя видами центров прибыли:

  1. центры прибыли в виде отдельных бизнес-единиц, каждая из которых продает свой специфический вид продукции (пример — «Дан Интернейшенел»);
  2. центры прибыли в составе корпорации с одним видом продукции, нос разветвленной структурой обеспечения деятельности (пример — концерн «РКН»);
  3. центры прибыли в составе много передельного производства, когда выделение каждого отдельного центра прибыли носит искусственный характер.

Что же принять в качестве количественной меры прибыли как результата деятельности каждого центра прибыли? Однозначную рекомендацию сделать трудно. Можно предложить лишь перечень возможных вариантов для этого. Ниже приводится такой перечень с аргументаций в пользу того или иного критерия.

Маржинальная прибыль (Contribution Margin) как разность между доходом (выручкой) и переменными издержками может быть использована в том случае, когда постоянные накладные издержки трудно проконтролировать и отнести на отдельный центр прибыли. Такие издержки, как правило, могут быть проконтролированы только частично, т.е. могут контролироваться только издержки, за которые несет ответственность менеджер соответствующего центра прибыли. Такой подход имеет своим фокусом внимания краткосрочную перспективу, в то время как менеджер должен быть ответственен и за долгосрочную перспективу своего центра прибыли и потому должен учитывать накладные издержки.

Прямая операционная прибыль (Direct Operating Profit) предполагает учет накладных издержек, которые появляются в данном центре затрат. Прямая операционная прибыль каждого центра прибыли призвана покрыть постоянные накладные издержки всего предприятия и обеспечить общую прибыль всему предприятию. Аналогом прямой прибыли является показатель, который формируется посредством вычитания из выручки всех прямых издержек и так называемых «общецеховых» затрат.

Контролируемая прибыль (Contrillable Profit) учитывает дополнительно только те накладные (как ранее говорили, «общезаводские») издержки всего предприятия, на которые может влиять менеджер данного центра прибыли. Это означает, что общие, маркетинговые и административные издержки всего предприятия (штаб-квартиры) не учитываются в процессе оценки деятельности центра прибыли. В то же время часть специфических общих издержек, на которые может влиять менеджер центра прибыли (например, издержки, связанные с использованием информационных технологий) учитываются при формировании контролируемой прибыли. Преимущества такого критерия очевидны — показатель эффективности деятельности центра прибыли учитывает только те издержки, на которые может влиять менеджер центра прибыли.

Полная операционная прибыль (Operating Profit), или наша EBIT, включает в состав критерия эффективности деятельности центра прибыли все общие, маркетинговые и административные издержки всего предприятия, которые локализируются по центрам прибыли в соответствии с некоторым правилом. Для этого обычно используются два подхода:

  • локализация накладных издержек на основе некоторых базовых показателей (когда общая сумма понесенных накладных затрат распределяется пропорционально выбранному базовому показателю);
  • процессно-ориентированное распределение издержек на основе выполненной работы, так называемая АБС-технология.

Чистая прибыль может быть использована для оценки эффективности деятельности центра прибыли, так как является конечным результатом его деятельности. Такой показатель уместно использовать для структур первого типа, когда отдельные центры прибыли «отвечают» за конечный результат деятельности предприятия в своем направлении. Тем не менее применение такого показателя может оказаться нерациональным, по крайней мере, по двум причинам. Во- первых, операционная прибыль и чистая прибыль, как правило, жестко связаны между собой с помощью ставки налога на прибыль. Во-вторых, корпорация может применять специфические приемы по оптимизации налогообложения, что может привести к искажению общей картины критериев эффективности деятельности центров прибыли.

Центр инвестиций

Показатель рентабельности инвестиций является наиболее общим измерителем эффективности деятельности предприятия. Он может быть использован как в случае центра прибыли, так и в случае центра инвестиций. Понятно, что наиболее общим случаем ответственности является центр инвестиций. Для управления центром инвестиций помимо величины чистой или операционной прибыли следует указывать сумму капитала, вложенного в эту бизнес-единицу. Содержание критериев принятия решений становится более сложным.

Пример

Возвратимся к примеру «Дан Интернейшенел». Ниже приведены основные операционные показатели компании (руб.)

Торговля ПК и ОТ Торговля бензином Торговля обувью
Доход от продаж 3 500 000 25 000 000 9 600 000
Операционная прибыль 140 000 650 000 580 000
Инвестированный капитал (активы) 700 000 3 500 000 4 500 000

Желая сопоставить объем операционной прибыли с объемом вложенного в бизнес капитала, разделим операционную прибыль на сумму активов. В результате получим показатель, который достаточно часто используется для целей подобного анализа. Он называется показателем рентабельности инвестиций (ROI — от англ. Return оп Investment). Расчет этого показателя выглядит следующим образом:

Операционная прибыль Активы ROI
Торговля ПК и ОТ 140 000 700 000 20,00%
Торговля бензином 650 000 3 500 000 18,57%
Торговля обувью 580 000 4 500 000 12,89%

Как видно из таблицы, разные центры инвестиций имеют разную эффективность с точки зрения критерия ROI. Собственник получает удовлетворение от того, как работают его деньги, вложенные в торговлю офисной техникой. Он менее удовлетворен эффективностью бизнеса, связанного с торговлей бензином, и уж совсем удручен положением дел в торговле обувью, хотя абсолютная величина операционной прибыли в этом сегменте наиболее высока. Сделать аналогичные выводы, не используя формализм центров инвестиций, не возможно.

Желая более детально разобраться в том, почему так происходит, рассмотрим, как формируется ROI. Для этого выразим этот показатель с помощью прибыльности продаж и оборачиваемости активов.

Прибыльность продаж Оборачиваемость активов ROI
Торговля ПК 4,00% 5,00 20,00%
Торговля бензином 2,60% 7,14 18,57%
Торговля обувью 6,04% 2, 13 12,89%

Из таблицы видно, что торговля бензином дает маленькую маржу, в то время как оборачиваемость достаточна высока, что и создает приемлемый уровень рентабельности инвестиций. В то же время инвестиции в торговлю обувью имеют гораздо меньшую эффективность. За счет чего это происходит? Прежде всего, отмечаем достаточно низкую оборачиваемость активов в этом сегменте бизнеса. Видимо, стремясь увеличить выручку, менеджеры предприятия стремятся расширить ассортимент и увеличивают количество товара на витрине и на складе. В результате активы оборачиваются 2 раза в год. Стоит увеличить показатель оборачиваемости хотя бы до 3, как рентабельность инвестиций возрастет до 18%, что будет соответствовать общей ситуации по холдингу. В то же время это надо делать осторожно, так как увеличение оборачиваемости здесь будет происходить, скорее всего, за счет уменьшения запасов, что может привести к уменьшению объема продаж.

Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) является альтернативой ROI для принятия решений о сравнительной эффективности деятельности подразделений. Его преимущество заключается в том, что наряду с рентабельностью активов он использует стоимость капитала, что является немаловажным фактором для принятия стратегических решений о том, куда вкладывать капитал. Ранее показатель EVA был введен нами в п.2.5.1.Представим этот показатель несколько в другом виде, который более удобен для расчета EVA подразделения группы компаний.

Показатель EVA будем оценивать с помощью следующей формулы:

EVA = NP – (ТА – CL) • WACC,

где NP — прибыль после уплаты налогов; ТА — активы предприятия; CL —текущие задолженности; WACC — взвешенная средняя стоимость капитала.

Поясним эту формулу. Разность суммарных активов и краткосрочных обязательств, называемая чистыми активами, равна сумме собственного и заемного капитала. Показатель стоимости капитала рассчитывается по формуле:

WACC = wE • CE + wD • CD • (1 – T),

где wE, wD — доли собственного и заемного капитала, соответственно; CE, CD — стоимости собственного и заемного капитала; Т — ставка налога на прибыль.

Если сумму капитала (TA-CL) умножить на стоимость капитала WACC, то мы получим плату за использование капитала. Экономическая добавленная стоимость как раз и составляет сумму чистой прибыли после вычитания из нее платы за использование капитала.

Пример

Рассмотрим расчет показателя экономической добавленной стоимости EVA для компании «Дан Интернейшенел» при условии, что стоимость капитала одинаковая и составляет 10%.

Операционная прибыль Прибыль после налогов Активы Текущие обязательства EVA
Торговля ПК 140 000 98 000 700 000 60 000 34 000
Торговля бензином 650 000 455 000 3 500 000 50 000 110 000
Торговля обувью 580 000 406 000 4 500 000 90 000 (35 000)
Всего по компании 1 370 000 959 000 8 700 000 200 000 109 000

Как видно из расчетов, торговля бензином приносит наибольшую добавленную стоимость. Торговля обувью генерирует отрицательную EVA. По существу, собственник должен задуматься над эффективностью этого сегмента и, возможно, продать его, чтобы инвестировать вырученные средства в более выгодные сегменты.

Проанализируем теперь случай, когда центры прибыли имеют искусственный характер. Как было отмечено выше, это центры затрат, поставленные в условия самостоятельной работы во внутреннем рыночном пространстве компании. В традиционной схеме управления прибылью предприятия представляется в виде совокупности центров затрат и центра доходов, которые в совокупности представляют собой единый центр прибыли или центр инвестиций (рис. 4).

Рис. 4. Традиционная схема управления прибылью

Учет и управление по центрам ответственности

Управление в этих условиях производится с помощью разработки системы управления издержками, которая централизована в рамках всего предприятия. Непременным условием такой системы является использование маржинального подхода.

В децентрализованном варианте предприятие представляется с помощью совокупности субцентров прибыли, как это показано на рис. 5.

Рис. 5. Модель субцентров прибыли

Учет и управление по центрам ответственности

В этой модели каждый центр затрат представлен с помощью субцентра прибыли. Это достигается установлением трансфертных цен, по которым продукция передается из одного субцентра прибыли к другому.

Алгоритм установления цен неоднозначен. Считается, что наиболее объективная ситуация с трансфертным ценообразованием получается в том случае, когда входной ресурс для каждого центра продается на рынке. Тогда в качестве трансфертной цены используется среднее значение рыночных цен.

В том случае, когда такая возможность отсутствует, приходится прибегать к искусственному ценообразованию. Для того чтобы это сделать, необходимо задаться некоторым критерием. В качестве такого критерия часто используют показатель рентабельности инвестиций ROI. Технология расчета цены достаточно проста. Оценивается показатель ROI для всего предприятия и в дальнейшем принимается, что каждый субцентр прибыли должен обеспечивать такое же значение ROI:

Учет и управление по центрам ответственности

где NOP — чистая операционная прибыль; INV — объем инвестиций.

Это условие является достаточным для установления трансфертных цен. Действительно, при однозначно заданной цене нетрудно оценить значение операционной прибыли (при условии, что известны все издержки). Более сложным является вопрос о том, что использовать в качестве инвестиций. Дело в том, что бухгалтерская стоимость активов компании не всегда соответствует их истинной стоимости. В этом случае приходится либо производить оценку рыночной стоимости активов (эти методы сейчас работают достаточно слабо), либо прибегать к экспертной оценке, возможно, самого собственника.

Пример

Рассмотрим группу компаний «КМФ», которая занимается заготовкой, переработкой и продажей одного вида продукции и состоит из трех дивизионов:

Учет и управление по центрам ответственности

Собственник предприятия принял решение о создании трех центров прибыли. Передача продукции между дивизионами осуществляется с помощью трансфертных цен. Существующая система управленческого учета позволила оценить следующие усредненные за месяц стоимостные показатели:

Цена сырья (руб./ед.) 650
Переменные издержки СД (руб./ед.) 100
Постоянные издержки СД (руб./мес.) 90 000
Переменные издержки ПД (руб./ед.) 100
Постоянные издержки ПД (руб./мес.) 140 000
Переменные издержки ТД (руб./ед.) 40
Постоянные издержки ТД (руб./мес.) 25 000

Средняя цена единицы продукции составляет 1400 руб. при среднемесячном объеме продаж 600 единиц продукции.

Прежде всего, необходимо оценить прибыльность продаж по всей группе компаний. Для этого рассчитаем сначала операционную прибыль по всем трем центрам прибыли.

Всего На единицу продукции Процент
Выручка 840 000 1400 100,00%
Переменные издержки 534 000 890 63,57%
Цена сырья, руб./ед. 390 000 650
Переменные издержки СД руб./ед. 60 000 100
Переменные издержки ПД, руб./ед. 60 000 100
Переменные издержки ТД, руб./ед. 24 000 40
Маржинальная прибыль 306 000 510 36,43%
Постоянные издержки 255 000
Постоянные издержки СД (руб./мес.) 90 000
Постоянные издержки ПД (руб./мес.) 140 000
Постоянные издержки ТД (руб./мес.) 25 000
Операционная прибыль (руб./мес.) 51 000
Операционная прибыль (%) 6,07%

На первом этапе собственник решает оценить трансфертные цены на основе критерия ROI.Суммы активов дивизионов компании составляют:

  • 390 000 руб. для СД,
  • 1 200 000 руб. для ПД,
  • 450 000 руб. для ТД.

Значение операционной прибыли по всей компании равно 51 000 руб. в месяц, условно приведем ее на годовой базис (умножив на 12) и разделим на сумму активов. Получаем 30%. Итак, для всей компании ROI = 30%. Именно это значение мы принимаем для определения всех трансфертных цен. Расчет трансфертных цен легко провести с помощью следующей таблицы:

СД ПД ТД Всего
Сумма инвестиций в дивизионы 390 000 1 200 000 450 000 2040 000
Нормативная прибыль, руб. /мес. 9 750 30 000 11 250 51 000
Суммарные переменные издержки, руб. /ед. 750 1 016 1 340
Постоянные издержки, руб./мес. 90 000 140 000 25 000 255 000
Трансфертная цена 916 1 300 1 400

Прокомментируем расчет. Зная сумму инвестиций в дивизион и значение ROI = 30%, определяем месячную нормативную прибыль. В частности, для первого дивизиона 390 000 руб. • 30%/12 = 9 750 руб. В дальнейшем используется традиционное уравнение для получения прибыли:

Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль, которое для первого дивизиона имеет вид:

Р(1) • 600 = 750 • 600 + 90 000 + 9 750,

откуда легко может быть найдено значение первой трансфертной цены. Для расчета последующих трансфертных цен необходимо учесть, что переменные издержки на единицу продукции включают в себя собственные переменные издержки центра прибыли и дополнительно трансфертную цену, по которой передается продукция из предыдущего центра. В частности, для второго центра прибыли получим

Р(2) -600 = ( 1 00 + 916) -600 + 140 000 + 30 000.

Расчет последней цены является проверочным, так как она должна совпадать с рыночной ценой конечного продукта, которая была использована при расчете показателя рентабельности инвестиций.

Как уже отмечалось выше, бухгалтерская стоимость активов компаний не всегда правильно характеризует значимость каждого конкретного дивизиона. Может оказаться, к примеру, что торговый дивизион, имея незначительные материальные активы, играет большею роль в деятельности фирмы за счет создания устойчивого бренда. Ведь конечный пользователь зачастую не знает, где производится продукт.

Он знает, кто его продает и под какой маркой. Эта способность торгового дивизиона выражается большой суммой нематериальных активов, которые не всегда удается правильно измерить. В этом случае имеет смысл прибегнуть к субъективной оценке собственника или топ-менеджера компании в оценке значимости каждого конкретного дивизиона. Иногда такая оценка может играть воспитательную роль для менеджмента дивизионов: кого-то можно поощрить, а кого-то - наказать.

Пример

Вернемся к примеру компании «КМФ». Получив оценки трансфертных цен, собственник решил, что в варианте такого распределения будет недостаточно стимулироваться торговый дивизион, от деятельности которого по существу зависит конечный успех всей компании. Для того чтобы исправить положение, собственник решил по-своему оценить значимость дивизионов для бизнеса, распределив их в последовательности технологического цикла следующим образом: 25% - 25% - 50%. Расчет трансфертных цен в этом случае аналогичен предыдущему, но имеет другое правило назначения нормативной прибыли каждого дивизиона:

СД ПД ТД Всего
Субъективные оценки значимости дивизионов, % 25 25 50 100
Нормативная прибыль, руб./мес. 12 750 12 750 25 500 51 000
Суммарные переменные издержки, руб./ед. 750 1 021 1 316
Постоянные издержки, руб./мес. 90 000 140 000 25 000 255 000
Трансфертная цена, руб. 921 1 276 1 400

Трансфертные цены в этом случае изменились. В частности, торговый дивизион теперь будет покупать у продуктового дивизиона продукцию за 1276 руб., а не за 1300 руб. В результате он будет генерировать в 2 раза больше операционной прибыли.

Что же является конечным результатом такого подхода на практике? Ответ достаточно прост. Каждый дивизион получает хозяйственную самостоятельность. Это означает, что он будет стремиться вести дело так, как будто он самостоятельно работает на рынке. Для того чтобы обеспечить эффективное воплощение такого подхода, надо продуть систему стимулирования. В частности, если при назначенных трансфертных ценах работникам дивизиона удается получить операционную прибыль, которая превышает нормативную, то это должно стать источником выплаты работникам специально оговоренного бонуса. Это, в свою очередь, должно стимулировать работников предприятия экономить собственные издержки. Дивизион становится полноправным игроком на рынке.

Читайте дальше: Сущность и задачи бюджетирования

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль