Как построить систему управления предприятием

1156
Общая система управления предприятием должна включать с необходимостью три блока: формулировку стратегии, систему управления менеджментом и систему управления выполнением конкретных задач менеджмента. А чтобы повысить эффективность бизнеса путем оптимальной организации его основных функций, важно только найти правильную технологию.

Важное в статье:

Уяснив цели бизнеса, необходимо построить систему управления предприятием. Сначала необходимо разобраться, какова конечная цель технологии управления. Здесь речь идет не о целях бизнеса, которые мы в достаточной мере уяснили, а о том, как управлять бизнесом, чтобы достичь этих целей. Управление компанией начинается с выработки стратегии, которую уместно трактовать как гипотезу о будущем состоянии компании. Вся дальнейшая деятельность должна проверить жизнеспособность этой гипотезы.Как же достичь наиболее успешной реализации стратегии? Разумеется, путем эффективного управления предприятием, направленного на решение конкретных задач: обучение персонала, закупки сырья, производства, маркетинга, продаж и т.д. Но прежде чем решать эти задачи, необходимо создать систему эффективного управления менеджментом как таковую, которая с наибольшей эффективностью должна обеспечить выполнение стратегии руководителя (рис. 1).

Рис. 1. Взаимоотношение функций планирования и управления

Как построить систему управления предприятием

Общая система управления должна включать с необходимостью три блока: формулировку стратегии, систему управления менеджментом и управления выполнением конкретных задач менеджмента. Содержание и функции первого и последнего блоков очевидны. В чем же назначение второго блока?

Система управления менеджментом

Эту систему обычно называют Management Control System, или MCS. Главная ее задача — создать на предприятии условия, с помощью которых наилучшим образом будут реализовываться стратегические установки собственника. В русском переводе «управление менеджментом» кажется тавтологией, что-то вроде «управление управлением». На самом деле это означает создание некоего подобия «прокрустова ложа» для менеджмента. По аналогии с древнегреческой легендой, какие-то части менеджмента следует отрезать, а какие-то — растянуть.

Первой задачей системы управления менеджментом является разработка организационной структуры, которая в наибольшей степени соответствует стратегическим целям топ- менеджмента на текущем этапе развития бизнеса.

Вторая задача состоит в создании собственно системы управления менеджментом, которая предполагает построение сбалансированных взаимоотношений между отдельными структурными центрами ответственности на основе хорошо формализованных бизнес-процессов. Последние органически учитывают характер взаимодействия центров ответственности.

Поскольку весь бизнес «находится в руках» персонала, необходимо создание эффективной системы управления персоналом. В противном случае все идейные, стратегические и структурные изменения «останутся на бумаге».

Последнее, о чем следует обязательно упомянуть, это бизнес-культура. В самом деле, любой бизнес несет на себе личностный отпечаток ключевых фигур и систему исторически сложившихся взаимоотношений. Все это можно условно назвать «бизнес культурой». Каждому понятно, что нельзя навязывать менеджерам силой те или иные установки, если они мыслят совсем по-другому и никогда ранее с этим не сталкивались. Если собственник или топ-менеджмент считает, что это необходимо сделать (и в этом состоит стратегия бизнеса), то это необходимо делать постепенно, воздействуя на мировоззрение менеджеров, которые в целом и формируют бизнес-культуру. Ясно, что такой процесс трудно формализовать, и чем сложнее эта задача, тем большее внимание собственник бизнеса должен уделить этому вопросу.

Более подробно технология реализации стратегии представлена на рис. 2.

Рис. 2. Система управления менеджментом: планирование и контроль

Как построить систему управления предприятием

Существенными элемента ми в этой структуре являются:

  • бюджетирование деятельности (планирования и контроля) бизнеса;
  • система обратной связи, предполагающая поощрение и воспитание менеджеров по результатам деятельности центров ответственности.

Кроме того, в этой схеме подчеркнута важность и информационной поддержки принятия. В самом деле, все, о чем упоминалось выше, не будет работать, если у менеджмента не будет надежной учетной и аналитической системы. Подчеркнем специально, что речь идет не о простой системе данных, а о некоторой упорядоченной информации, получению которой предшествуют специальные расчеты.

Теперь обратимся к тому, какими средствами можно реализовать стратегию. Мы исходим из того, что предприятие — это сложная структура которую надо разделить (декомпозировать), как с позиций 1) объекта управления, так и с позиций 2) управляющей системы.

Когда мы говорим «объект управления», мы подразумеваем структуру с описанием функций отдельных ее элементов (центров ответственности), а также основные бизнес-процессы, которые описывают выполнение системой своих функций. Создавая или оценивая «управляющую систему», мы пытаемся понять, каким образом лучше всего управлять этой совокупностью центров ответственности и бизнес-процессов.

Центры ответственности 

Начнем с более простого — с описания объекта управления как совокупности центров ответственности. По определению, центр ответственности (ЦО) — это подразделение предприятия, руководимое одним менеджером, который является ответственным за результаты его деятельности.

Любое предприятие является некоторой иерархической структурой, состоящей из отдельных центров ответственности. Каждый центр ответственности создан и существует для того, чтобы выполнять определенные задачи, достигая при этом определенных целей. Еще раз подчеркнем, в словосочетании «центр ответственности» ключевым является слово «ответственность», определяющее совокупность обязательств менеджмента ЦО перед высшим руководством и собственником за те задачи, которые последние на него возложили. Одновременно с этим слово «ответственность» обозначает степень свободы менеджмента ЦО в принятии решений. В самом деле, если менеджмент «отвечает» за уровень прибыли ЦО, то он вправе принимать самостоятельное решение в отношении структуры портфеля продукции и ценовую политику (систему скидок).

Каждый центр ответственности призван сыграть свою роль в достижении — главной цели предприятия — генерировать деньги. Но не все центры делают это прямо. Например, служба снабжения предприятия, являясь центром ответственности, не в состоянии генерировать деньги, хотя важность ее для предприятия в целом не вызывает сомнения.

Рис. 3. Центр ответственности

Как построить систему управления предприятием

Общее для всех центров ответственности (рис. 3):

  • каждый центр ответственности выполняет определенную работу;
  • как структурная компонента системы ЦО имеет вход и выход;
  • входом в ЦО являются некоторые ресурсы;
  • выходом являются продукция или услуги, которые не обязательно представляют собой готовую продукцию, поставляемую конечному пользователю;
  • каждый центр ответственности обладает активами (материальными и/или нематериальными), которые соответствуют некоторой части капитала, принадлежащего собственнику.

Важно подчеркнуть, что «вход» и «выход» в центре ответственности непосредственно связаны друг с другом, но иногда эта связь прямо не прослеживается. По этой причине не всегда может быть установлено оптимальное соответствие между входом и выходом. Для пояснения этого феномена рассмотрим центр затрат «отдел маркетинга». Входом здесь является сумма издержек, которую несет отдел маркетинга. Результатом деятельности (выходом) является объем продаж предприятия за период. Этот объем продаж зависит от большого числа факторов, главным образом определяемых рыночной конъюнктурой.

Существенно подчеркнуть, что «вход» и «выход» в центре ответственности желательно измерять в стоимостном выражении, но это удается сделать не для всех центров ответственности. Например, для такого центра ответственности, как служба сбыта, входом является объем произведенной продукции, а выходом — сумма выручки за период. Здесь не удается прямо проследить соответствие между входом и выходом.

Виды центров ответственности

Принято различать четыре вида центров ответственности (рис. 4).

Рис. 4. Классификация центров ответственности

Как построить систему управления предприятием

В первом случае имеются в виду технологические линии и производственные участки, для которых строго прописан технологический процесс и задача которых состоит в том, чтобы выдержать все нормативы по издержкам. Ярким примером центра затрат второго типа является исследовательское подразделение предприятия, которое занимается поиском новых технологий или разрабатывает новый продукт.

Важным фактором анализа центров ответственности является оценка их эффективности. Что означает эффективность в данном контексте? Прежде всего, правильно выполнять поставленную задачу. Чтобы придать этому тезису количественную меру, можно сопоставить (представить в виде отношения) «вход» и «выход». Но, как отмечалось ранее, не для всех центров ответственности имеет место прямая связь между «входом» и «выходом». В этом случае мерой эффективности деятельности центра ответственности может служить степень соответствия фактического результата поставленной перед центром цели.

В том случае, когда сложно напрямую связать «вход» и «выход», эффективность центра ответственности можно измерить его способностью получить:

  • тот же результат, используя меньшие ресурсы;
  • больший результат, используя теже ресурсы.

Рассмотрим более полное описание каждого центра ответственности.

Центры затрат

Центры затрат бывают двух типов: центры прогнозируемых затрат (рис. 5) и центры дискреционных затрат (рис. 6).

Рис. 5. Центр прогнозируемых затрат

Как построить систему управления предприятием

Рис. 6. Дискреционный центр затрат

Как построить систему управления предприятием

Для центров прогнозируемых затрат (технологические линии, участки, цеха) характерны следующие особенности:

  • «вход» обязательно измеряется в количественных стоимостных показателях (нормативы прямых материалов, прямого труда, накладных издержек);
  • «выход» обычно представляется в виде натуральных величин, которые имеют физические измерители (тонны угля, декалитры вина, баррели нефти, кубометры газа и т.д.).

Существенной особенностью центров прогнозируемых затрат является возможность нахождения оптимального (наиболее эффективного) норматива используемых ресурсов (прямых материалов, прямого труда и производственных накладных издержек). В дальнейшем эти нормативы будут служить основой для соответствующихстандартных затрат. Ясно, что центры затрат этого типа формируют производственную себестоимость продукции. Ответственностью менеджеров данного центра является обеспечение приемлемого уровня издержек и реализация разнообразных программ по снижению издержек. Обычно считается, что эффективная работа менеджмента состоит в выполнении требований по издержкам и результативных попытках их снижения.

Дискреционные центры затрат включают обычно:

  • административные подразделения;
  • вспомогательные и обслуживающие подразделения;
  • подразделения научно-исследовательских работ;
  • маркетинговые группы и отделы.

Эти подразделения формируют непроизводственные накладные издержки для всей готовой продукции предприятия. В чем принципиальное отличие издержек, которые генерируются этими подразделениями, от издержек центров затрат первого типа? Управленческие решения, принимаемые в этих подразделениях основываются не на расчете себестоимости и ее минимизации, а на более общих принципах стратегической направленности. Нередко эти решения являются следствием интуиции и ожиданий менеджеров. Ясно, что в этих условиях расхождение между плановыми и фактическими издержками этих подразделений не может служить критерием эффективности их деятельности.

Таким образом, характерным свойством этих подразделений является отсутствие формализованного взаимодействия между «входом» и «выходом». И поскольку это так, то ожидать возможности нахождения оптимального соотношения между затратами этих подразделений и результатом их деятельности очень трудно. Каждому, кто занимается практическим бизнесом, ясно, что далеко не всегда выплата большей суммы вознаграждения менеджеру по маркетингу и большие затраты на рекламу прямо приведут к увеличению объемов продаж.

Как же все-таки упорядочить формирование издержек данного типа, по крайней мере, принципиально. На практике часто используется принцип «процента от продаж», согласно которому затраты соответствующего дискреционного центра не должны превышать некоторой процентной доли выручки периода.

Существуют также более экзотические подходы, один из которых вводит понятие «права на ошибку». Согласно этому подходу, каждый менеджер имеет некоторый предельныйуровень затрат, которые предприятие может понести по его инициативе без улучшения результативности (или даже с ее ухудшением). Этот принцип, с одной стороны, стимулирует творческую активность менеджера (он не боится в оговоренных пределах принимать смелые решения), а с другой стороны, создает ограничения для этой смелости, чтобы процесс генерирования новых идей не привел к разрушению системы по причине очень высоких издержек.

Во всех случаях ключевым элементом упорядочивания затрат дискреционного центра является бюджетирование: менеджер должен заранее спланировать эти затраты и эффект от них с тем, чтобы «вписаться» в общий бюджетный процесс предприятия. Вопрос контроля выполнения бюджета в рамках дискреционного центра стоит не так остро, как в центре прогнозируемых затрат.

Центр дохода

Центром дохода (рис. 7) может служить отдел продаж или маркетинговое подразделение предприятия, которые призваны производить и обеспечивать продажи готовой продукции. Заметим, что упомянутое здесь маркетинговое подразделение имеет целью именно обеспечить продажу имеющейся продукции посредством продвижения товара на рынке, а не занимается анализом рынка и конкурентов. В противном случае оно было бы признано дискреционным центром затрат. На вход центра дохода поступают объемы готовой продукции, а на выходе получается сумма выручки, полученной предприятием за определенный период времени. Важно подчеркнуть, что центр дохода несет свои собственные издержки, но эти издержки несоизмеримо малы по сравнению с затратами, которые были понесены при производстве продукции. Центр дохода, по существу, никак не определяет сумму затрат, понесенных при производстве продукции. В этой связи следует констатировать, что прямая связь «входа» с «выходом» полностью отсутствует. Показателем эффективности деятельности центра дохода может служить соотношение фактических и запланированных объемов продаж. Важным показателем деятельности центра дохода также служит сумма затрат, понесенных центром, и менеджмент центра дохода несет ответственность за выполнение бюджета затрат центра.

Рис. 7. Центр дохода

Как построить систему управления предприятием

Центр прибыли

Центр прибыли по определению призван измерять свою финансовую результативность в терминах прибыли, т.е. как разницу между доходом и затратами. Вот общие особенности центра прибыли:

  • «вход» и «выход» центра прибыли измеряются в денежных категориях;
  • «входом» в центр прибыли являются издержки, а «выходом» — прибыль;
  • эффективность центра прибыли измеряется собственно величиной полученной прибыли при заданном уровне издержек;
  • признается, что центр прибыли увеличил свою эффективность, если удается получить ту же прибыль при меньшем уровне издержек или увеличить прибыль при неизменном уровне издержек.

Важно подчеркнуть, что центр прибыли это не всегда изолированная бизнес- единица в холдинге или корпорации. Центром прибыли может служить отдельно взятое подразделение (дивизион), который поставлен руководством бизнеса в условия самостоятельной работы с точки зрения получения прибыли (рис. 8).

Рис. 8. Центр прибыли

Как построить систему управления предприятием

С точки зрения функциональной организации, центр прибыли появляется тогда, когда в рамках одного подразделения предприятия объединяются и производственная, и маркетинговая функции. Таким образом, центр прибыли сам отвечает за результаты своей деятельности: сначала благодаря маркетинговой функции принимается решение, что продавать, затем производится или закупается необходимая продукция, а затем на окончательном этапе маркетинговая функция обеспечивает продажу того, что произведено. Необходимо отметить, что центр прибыли не решает задачу поиска дополнительных финансовых источников, его результативность измеряется прибылью, т.е. для анализа и планирования его деятельности достаточно экономического базиса (или базиса начислений). Другими словами, он не несет полнуюфинансовую ответственность за результаты своей деятельности.

Центр инвестиций

Центр инвестиций появляется в системе управления предприятием, когда результат деятельности некоторого подразделения рассматривается в привязке к тому, какая сумма капитала вложена собственником в его активы. На рис. 9 приведено схематическое описание центра инвестиций. Результат деятельности центра инвестиций, как и центра прибыли, измеряется величиной прибыли, но в этом случае прибыль соизмеряется не с выполненной за период времени работой, а с суммой инвестиций в это подразделение.

Рис. 9. Центр инвестиций

Как построить систему управления предприятием

Понятно, что одна и та же бизнес-единица может быть рассмотрена и как центр прибыли, и как центр инвестиций. В чем же принципиальное отличие этих двух центров ответственности? Руководитель центра прибыли может принимать самостоятельное решение в части выбора поставщика, ценовой и ассортиментной политики, способов продвижения товара и т.п. Его деятельность признается эффективной, если он достиг запланированных значений KPI, основанных на прибыли. Мы видим, что руководитель центра прибыли имеет гораздо больше степеней свободы по сравнению с руководителями других центров ответственности. Единственное решение, которое он не может принимать самостоятельно, — это привлечение новых инвестиций, т.е. он не может самостоятельно открыть новое торговое представительство или построить новый производственный цех.

Руководитель центра инвестиций самостоятельно принимает инвестиционные решения. При этом мера его ответственности возрастает. Если бы он отвечал только за прибыль, то любая новая инвестиция в принципе должна была увеличить прибыль предприятия. Но вся интрига в том, насколько эта новая прибыль будет оправдывать новые инвестиции. Если увеличение прибыли приведет к тому, что рентабельность суммарных инвестиций, по крайней мере, не уменьшится, то работа центра инвестиций будет признаваться эффективной. Так что получается, что чем больше степень свободы, тем больше ответственность.

Пришла пора отметить одно важное обстоятельство рассматриваемых технологий анализа. По существу, мы занимаемся моделированием бизнеса, и суть рассматриваемых моделей состоит в том, чтобы помочь бизнесу повысить его эффективность посредством оптимальной организации его основных функций и принятия правильного решения, т.е. в руках менеджмента компании сосредоточены все рычаги управления — важно только найти правильную технологию, т.е. путь управления.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль