Разработка стратегического плана для преодоления кризиса

5901
Разработка стратегического плана в условиях кризиса приобретает особую важность и в то же время усложняется: меняются временные горизонты планирования, содержание планирования. По существу, план должен представлять собой комплекс антикризисных мер, которые необходимо применить для преодоления последствий кризиса и сохранения эффективности в условиях кризиса.

Последовательность разработки стратегического плана

Общая процедура разработки документа «Стратегия развития компании» может быть представлена с помощью последовательности, представленной на рис. 1.

Рис. 1. Последовательность разработки стратегического плана

Последовательность разработки стратегического плана

Кратко опишем каждый из этапов.

Анализ рынка, на котором работает компания

  • область деятельности компании, представленная товарами и услугами, которые удовлетворяют какую-то потребность рынка;
  • конкуренты компании в этой области;
  • рынок поставщиков.

Данный фрагмент стратегического плана является некой квинтэссенцией описанного выше внешнего анализа. Сам процесс внешнего анализа зачастую имеет не меньшую ценность, чем его результат, но при оформлении стратегии в виде конечного документа целесообразно приводить не все материалы внешнего анализа, а только его выжимку, представленную перечисленными выше факторами. Подробный внешний анализ уместно оформить в виде отдельного приложения, подкрепив сделанные выводы многочисленными статистическими данными. 

Анализ стратегических активов и компетенции

1) стратегический актив — это то, чем компания владеет (совокупность ресурсов) и что делает ее сильнее конкурентов, например, сильный бренд или клиентская база;

2) стратегическая компетенция — это то, что компания умеет делать исключительно хорошо, по крайней мере, лучше своих конкурентов. Характеристика стратегических активов и компетенций представляет собой сфокусированный на выработку стратеги и результат внутреннего анализа. Важно понять, что при формировании стратегического плана нет смысла приводить подробные результаты внутреннего анализа. Собственника должны интересовать глобальные факторы, от которых можно было бы оттолкнуться при формировании целей. Точно так же, как и во внешнем анализе, не стоит глубоко описывать его последовательность и все результаты. 

Скачайте полезные документы:

Иконка WordПорядок разработки стратегии развития

Иконка WordПоложение по стратегическому планированию и контролю

Иконка WordПоложение о стратегическом планировании

Выработка функциональных стратегий

Функциональные стратегии – это методы удержания и усиления конкурентных преимуществ по выбранным направлениям. В число наиболее распространенных функциональных стратегий входят следующие:

  • маркетинговая стратегия, которая включает в себя:
    – стратегию формирования продуктового портфеля;
    стратегию ценообразования;
    – стратегию взаимодействия с рынком потребителей;
    – стратегию взаимодействия с рынком поставщиков.
  • стратегия развития производства;
  • стратегия проведения НИОКР;
  • стратегия развития корпоративной информационной системы;
  • стратегия системы управления человеческими ресурсами.

Для того чтобы упорядочить разработку функциональных стратегий, имеет смысл воспользоваться формализацией сбалансированной системы показателей, поместив функциональные стратегии в своеобразное «прокрустово ложе», состоящее из четырех разделов: финансы, рынок, внутренние процессы, обучение и рост. Есть уверенность, что в этом случае меньше шансов что-либо упустить.

Выработка направлений инвестиций

Стратегические решения всегда связаны с необходимостью «потратить» для реализации каких-либо целей большую сумму денег. Направления инвестирования - это направления деятельности компании, куда расходуются ее основные финансовые ресурсы, собственные и привлеченные. С этих позиций можно рассматривать компании, которые 1) инвестируют в развитие, если есть показания к росту рынка, 2) инвестируют ровно столько, чтобы поддерживать неизменным текущее состояние, 3) дезинвестируют, когда рынок уменьшается. Выработка направлений инвестирования предполагает установление приоритетности (рис. 1). Проекты высшего приоритета – это те, которые дают высокий результат при сравнительно незначительном использовании ресурсов. Под ресурсами здесь понимаются в основном денежные и временные ресурсы. Второй приоритет имеют направления инвестирования, имеющие столь же высокую результативность, но требующие значительно более высокого расходования ресурсов. В третий приоритет попадают мероприятия, дающие низкий эффект, но и не требующие значительного расходования ресурсов. Наконец, четвертый приоритет формируется по остаточному принципу.

Использование такой классификации имеет исключительную практическую полезность — на практике нередко первая пришедшая в голову руководителю «блестящая» идея становится руководством к немедленному исполнению. И далеко не всегда эта идея завершается успешным проектом. Главный принцип выработки направлений инвестирования — определение альтернатив. Идея должна выйти победителем при сравнительном анализе с конкурирующими направлениями. И в первом приближении такой сравнительный анализ имеет смысл провести, используя матрицу, представленную на рис. 2. Затраты ресурсов

Рис. 2. Матрица инвестиционных приоритетов

Матрица инвестиционных приоритетов

Важно заметить, что попадание идеи развития в первый приоритет не гарантирует ее практическую реализацию. Идея должна быть оформлена в виде инвестиционного проекта с детальным обоснованием целесообразности инвестиций именно в том объеме, который заявлен в стратегическом плане.

Для группы компаний или сложно структурированных бизнесов необходимо учитывать два дополнительных фактора.

Создание системы управления по центрам ответственности

Основная интрига управления группой компаний состоит в том, что подразделения борются за обладание ресурсами, принадлежащими бизнесу в целом. Распределение этих ресурсов – главная стратегическая проблема холдинга, для решения которой необходимо оптимально структурировать бизнес в виде отдельных центров ответственности и наладить управление по центрам ответственности.

Создание эффекта синергии

Вступая во взаимодействие, отдельные центры ответственности должны способствовать увеличению ценности (стоимости) бизнеса в целом. Наиболее популярная формула эффекта синергии состоит в том, что «2 + 2 = 5», т.е. стоимость суммы отдельно взятых предприятий меньше стоимости бизнеса, состоящего из группы тех же, но совместно управляемых предприятий.

Таким образом, последовательность разработки стратегии для группы компаний имеет на два этапа больше (рис 3).

Рис. 3. Последовательность разработки стратегического плана для группы компаний

Последовательность разработки стратегического плана для группы компаний

Содержание основных этапов разработки стратегического плана еще не дает рекомендаций в отношении содержания и характера подачи документа, поскольку это напрямую зависит от особенностей собственника и руководителя. Если руководитель имеет математический или инженерный склад ума, он потребует максимально «оцифровать» стратегический план. Если, наоборот, у руководителя и, стало быть, большинства членов его команды гуманитарный (или маркетинговый) характер мышления, он предпочтет более повествовательный стиль изложения стратегического плана. Но в любом случае определение стратегических целей и путей их достижения является основной задачей стратегического плана.

Способы разработки стратегического плана

Будем различать два полярных способа формирования стратегического плана. Первый способ предполагает максимальную детализацию и количественную оценку основных положений стратегического плана. Второй способ больше похож на «стратегический рассказ» того, что ожидает компанию. Понятно, что второй подход больше тяготеет к мягким методам управления, в которых числовые показатели играют второстепенную роль, в то время как первый способ имеет ярко выраженную количественную направленность и является отражением жестких методов управления. Руководитель, принимающий такой подход, должен выбрать для себя доминанту стратегического планирования, т.е. степень жесткости (или мягкости) стратегического управления компанией.

Второй (мягкий) подход, на первый взгляд, может показаться несколько несерьезным, но ряд конкретных примеров показывает его правомочность и эффективность. Например, обрисовывая ситуацию на рынке, рассказывая о конкурентной борьбе и стратегии, можно заполнить пустоту между пунктами плана, в которых формулируются стратегические цели. Это важно для тех, кто будет одобрять предлагаемую стратегию, и для тех, кто будет ее реализовывать. Когда в таком рассказе люди видят себя, узнают, какая роль отводится им, это порождает в них чувство сопричастности и личной ответственности за то, что предстоит сделать согласно стратегическому плану. Рисуя картины будущих побед, стратегические повествования могут воодушевить и мобилизовать всю организацию. В такого рода стратегических планах тоже присутствуют количественные показатели, но они, скорее, играют роль ожидаемых оценок. Главное не в них, а в той огромной лояльности, которую должны проявить менеджеры компании и без которой стратегические цели собственников не будут достигнуты.

Сравнительную формализацию альтернативных способов формирования стратегического плана можно провести, используя модель сбалансированной системы показателей. Первый (жесткий) подход предполагает использование полной модели, представленной на рис. 4.

Рис. 4. Полная модель стратегического плана для «жесткого» подхода

Полная модель стратегического плана для «жесткого» подхода

Согласно полной модели, основную роль в стратегическом плане равноправно играют:

  • постановка стратегической цели;
  • формирование на ее основе KPI;
  • назначение целевого значения для KPI;
  • формирование стратегических мероприятий, направленных на достижение стратегических целей.

Структура стратегического плана может иметь следующий примерный вид.

Структура стратегического плана

1. В ведение: цели и задачи составления стратегического плана
2. Краткое описание компании
2.1. Краткая история развития компании
2.2. Текущее состояние компании
2.3. Основные финансовые показатели компании
3. Стратегический анализ окружения ком пании
3.1. Общие макроэкономические характеристики и РЕSТ-анализ
3.2. Анализ рынка компании
3.2.1. Общая характеристика рынка
3.2.2. Конкурентный анализ
4. Анализ стратегических активов и ком петенций компании
4.1. SWОТ-анализ компании
4.2. Характеристика стратегических активов компании
4.3. Характеристика стратегических компетенций компании
5. Описание стратегии ком пании
5.1. Миссия и видение компании
5.2. Стратегическая карта компании (совокупность взаимосвязанных стратегических целей)
5.3. Функциональные стратегии компании
5.3.1. Стратегия компании в части достижения финансовых целей
5.3.2. Маркетинговая стратегия
5.3.3. Операционная стратегия
5.3.4. Стратегия в части управления персоналом
6. Ключевые показатели эффективности (KPI) компании и их целевые значения в динамике по годам
6.1. Финансовые KPI
6.2. Маркетинговые KPI
6.3. Операционные KPI
6.4. KPI обучения и роста
7. Стратегические мероприятия и их взаимосвязь со стратегическими целями
8. Принципы мотивации сотрудников, направленные на достижение стратегических целей
9. Инвести ционная п рограмма компании
9.1. Перечень направлений инвестирования
9.2. Ожидаемый эффект от инвестиционных проектов

Существенной особенностью данного подхода является его органичная связь со всеми особенностями сбалансированной системы показателей.

Альтернативный (мягкий) подход использует BSC только для упорядочивания и обеспечения системности стратегических формулировок и повествований (см. рис. 5).

Рис. 5. Частичная модель стратегического плана для «мягкого» подхода

Частичная модель стратегического плана для «мягкого» подхода

В отличие от полной BSC-модели здесь необязательна (хотя и возможна) «оцифровка» стратегических целей, т.е. разработка системы KPI, и назначение целевых значений KPI. Согласно частичной модели, основную роль в стратегическом плане равноправно играют только 1) постановка стратегической цели и формирование стратегических мероприятий, направленных на достижение стратегических целей. Структура такого стратегического плана может иметь следующий примерный вид.

1. Введение: цели и задачи составления стратегического плана
2. Краткое описание компании
2.1. Краткая история развития компании
2.2. Текущее состояние компании
2.3. Основные финансовые показатели компании
3. Стратегический анализ окружения компании
3.1. Общие макроэкономические характеристики и РЕSТ-анализ
3.2. Анализ рынка компании
3.2.1. Общая характеристика рынка
3.2.2. Конкурентный анализ
4. Анализ стратегических активов и компетенций ком пании
4.1. SWОТ-анализ компании
4.2. Характеристика стратегических активов компании
4.3. Характеристика стратегических компетенций компании
5. Описание стратегии ком пании
5.1. Миссия и видение компании
5.2. Стратегическая карта компании (совокупность взаимосвязанных стратегических целей)
5.3. Функциональные стратегии компании
5.3.1. Стратегия компании в части достижения финансовых целей
5.3.2. Маркетинговая стратегия
5.3.3. Операционная стратегия
5.3.4. Стратегия в части управления персоналом
6. Основные стратегические мероприятия ком пании
6.1. Перечень стратегических мероприятий
6.2. Описание каждого мероприятия с распределением ролей
6.3. Ожидаемый совокупный эффект от стратегических мероприятий
7. Принципы мотивации сотрудников, направленные на достижение стратегических целей

Приведенные форматы стратегических планов не являются «истиной в последней инстанции», а могут быть использованы в качестве рекомендаций для двух предельных случаев. Собственник или руководитель должен выбрать для себя доминанту своего отношения к степени «оцифрованности» стратегического плана. В частности, тяготея к первому варианту, он может опустить подробную динамику целевых значений KPI: назначить их на первый год и приближенно оценить на конец стратегического периода. В то же время он может поручить соответствующим исполнителям стратегического плана описать более подробно особенности наиболее важных стратегических мероприятий, сфокусировав внимание на участии людей в их реализации.

В конечном итоге, формат написания стратегического плана не так уж важен. Более важно его содержание. Рекомендованные выше форматы будут полезны тем собственникам и руководителям, которые начинают серьезно задумываться о формализации стратегического управления, в котором стратегическое планирование играет ключевую роль. Пройдет время, и они научатся это делать «на потоке», выработав удобный для себя формат и определив на практике степень «жесткости» стратегического планирования.

Последний вопрос, который следует затронуть, – временной горизонт стратегического планирования. Здесь все также неоднозначно и определяется отношением собственника к своему бизнесу. Если он, предположим, хочет продать свой бизнес, например с помощью IPO, через два года, то нет смысла делать стратегический план на большее количество лет. Более того, все стратегические цели компании на этот короткий промежуток времени должны быть подчинены главной – росту рыночной стоимости бизнеса и его прозрачности (в противном случае с IPO ничего не получится). Если же собственник имеет эту цель только в далекой перспективе, то в качестве временного горизонта следует выбрать три или пять лет. Обычно в практике западных стран временной горизонт стратегического планирования составляет пять лет. В наших отечественных условиях три года — это тоже достаточный промежуток времени для свершения каких-либо стратегических начинаний. Отличие от западных условий состоит в большей неустойчивости рыночной и политической конъюнктуры и, как результат, большой сложности прогноза определяющих развитие бизнеса показателей. Разве что можно воспользоваться вторым (мягким) подходом, описав в виде стратегических рассказов будущее компании. Если нет жестких требований, то не последует и жесткого контроля их выполнения. В то же время задача стратегического планирования как такового будет выполнена, и не исключено, что это приведет к положительным результатам.

В заключение отметим, невозможно выписать один общий рецепт для всех «несчастных компаний», необходим целостный комплекс оздоровительных процедур. В текущей ситуации ни у кого нет опыта преодоления подобных кризисов. Современный кризис один для всех, он носит системный характер.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль