Зачем нужна карта рисков компании и как ее составить

13753
Сухов Григорий
консультант, экс-финансовый директор Система Масс Медиа, Ашан Россия
Карта рисков может стать не просто перечнем вероятных проблем компании для их мониторинга и контроля, а инструментом реализации стратегии. Менеджмент может спрогнозировать возможную проекцию карты через несколько лет. Приведем конкретный пример карты рисков.

В состав рассматриваемой компании входило несколько «дочек», а также субхолдинг, в котором я занимал должность финансового директора. Подконтрольные фирмы вели разнообразную деятельность, в том числе производство, услуги по агентским договорам. Общая выручка холдинга составляла несколько миллиардов рублей в год.

В субхолдинге процессом управления рисками был достаточно формализован. Для всех дочерних предприятий акционеры ввели в действие общий регламент по составлению карты рисков. В нем была прописана методология ее создания, сроки и ответственные лица. Специальных служб по  риск-менеджменту не было. Основная ответственность по составлению карты рисков в субхолдинге была возложена на департамент финансов, в дочерних фирмах — на руководителей финансовых служб. Со стороны управляющей организации эту работу выполнял один человек — директор финансового департамента.

Ежегодно компании группы заполняли специальную таблицу, которая касалась всех существующих у них рисков, не только финансовых рисков . Из соображений конфиденциальности не могу указать специфические бизнес-риски, поэтому приведу условный пример в таблице.

Cоставление карты рисков

ТАБЛИЦА. Информация для составления карты рисков

Наименование риска Владелец риска Вероятность реализации риска (от 0 до 100%) Степень воздействия риска, выраженная в денежной форме Описание риска Мероприятия по управлению риском
1 Риск падения реализациииз-за высокого уровня конкуренции и ограниченного числа заказчиков на рынке Генеральный директор 60 100 млн руб. (потеря выручки) Непродление договора с одним из заказчиков Принимается. Мониторинг статуса осуществляется через операционный комитет
2 Риск нарушения ковенант и объявления дефолта по кредиту Финансовый директор 50 400 млн руб. (досрочное погашение кредита, дополнительные денежные средства) В виду нерегулярности поступления выручки и разрывов в ликвидности возможно нарушение ряда банковских ковенант. Согласно кредитному договору, при их нарушении банк может объявить дефолт

Ужесточение санкций за несвоевременную оплату в договорах с заказчиками

Регулярные напоминания о предстоящих платежах

Ежемесячный прогноз показателей банковских ковенант на конец квартала

Подготовка отказа (Waiver) заранее, согласование с банком

К каждому пункту назначить ответственного и прописать срок исполнения

3 Доначисление налога на прибыль в случае налоговой проверки по спорному вопросу Финансовый директор, главный бухгалтер 40 10 млн руб. (включая пени и штрафы, уменьшение прибыли) По данному вопросу существует неоднозначная судебная практика Принимается. В случае доначисления налогов могут быть использованы отложенные налоговые активы
4 Возникновение плохих долгов Коммерческий отдел (нужно указать имя конкретного сотрудника) 30 10 млн руб. (списание долга, снижение прибыли) Есть просроченная задолженность от двух клиентов, существует вероятность невыплаты долга

Регулярное проведение комитета по работе с плохими долгами, недопущение роста просроченной задолженности

Поиск факторингового агентства, обсуждение возможности продать часть долгов

К каждому пункту назначить ответственного и прописать срок исполнения

Предположим, у одной из «дочек» с оборотом 1 млрд рублей есть четыре основных риска. Вероятность их возникновения — субъективный фактор, значение которого определяется экспертным путем. В графе «Степень воздействия риска» указывается, на какой финансовый показатель риск влияет напрямую. Это важно, так как степень воздействия на разные показатели (выручка, прибыль, остаток денежных средств) нельзя сравнивать между собой.

Затем риски ранжируются по стоимости, которая на основании указанных в таблице данных рассчитывается так: вероятность возникновения × степень воздействия. Полученный результат переносится на карту рисков (см. ниже пример карты рисков). Красным цветом в ней маркированы наиболее существенные риски с высокой вероятностью возникновения.

Разница между зонами в холдинге определялась материальностью риска (от выручки), которую просчитывали экспертным путем сотрудники финансовой службы управляющей компании. Например, в красную зону могли попасть риски, превышающие по стоимости 50 млн рублей, в зеленую — менее 3 млн рублей, в желтую зону — остальные.

Пример карты рисков

Зачем нужна карта рисков компании и как ее составить

Схема управления рисками

Для контроля деятельности «дочек» один раз в два месяца мы проводили операционные комитеты. В их состав обязательно входили финансовый и операционный директора группы. Позиции из красной зоны карты обязательно проговаривались в ходе каждого такого совещания. Кроме того, в субхолдинге для дочерних компаний также раз в два месяца собирался совет директоров. Перед каждой встречей обязательно организовывалось собрание операционного комитета, где детально прорабатывались все вопросы повестки предстоящего совета директоров. Мне, как финансовому директору субхолдинга, необходимо было участвовать во всех этих мероприятиях. Благодаря этому при составлении сводной карты рисков я понимал их суть и знал, что реально делается для их предотвращения. С одной стороны, такая практика отнимала колоссальное количество времени, с другой — оно «инвестировалось» в детальное знакомство с бизнесом каждой компании.

В конце года вся полученная информация по рискам обсуждалась на собрании комитета по аудиту, рассматривалась правлением холдинга, выносилась на совет директоров. Для этого специалисты финансового блока готовили подробную презентацию, в которой показывали динамику карты рисков за год, рассказывали о крупнейших рисках и вероятных способах их минимизации. Допустим, риски 1 и 2 из нашей таблицы могли попасть в их число. Кроме того, мы отмечали количество нереализовавшихся рисков и их стоимость по сравнению с теми, которые нанесли ущерб.

Например, если по итогам налоговой проверки налог на прибыль доначислен не был, то этот риск считался нереализованным. Если мы видели, что какой-то риск неустраним, то принимали его и оставляли в карте как присущий нашему бизнесу. К этой категории относился бы риск «Падение реализации из-за высокого уровня конкуренции и ограниченного числа заказчиков на рынке», приведенный в рассматриваемой таблице.

Так был построен процесс управления рисками. Но, как оказалось, этого было недостаточно для достижения целей. Акционеры задали субхолдингу определенный уровень показателя годовой прибыли, и в конце I квартала мы поняли, что в силу новых факторов и изменившихся условий на рынке поставленную задачу не выполняем. Также мы увидели, что при работе над стратегией соответствующий департамент сам анализирует бизнес-риски. Получалось, что данный процесс дублируется — при отчетности для акционеров и при составлении стратегии. Мы решили повысить эффективность использования собранных данных о рисках внутри субхолдинга, определили два направления: стратегическое и операционное. Акционеры одобрили наше предложение.

Карта рисков и SWOT-анализ

В процессе обсуждения уже существующей стратегии мы провели исследование основных рисков и сделали SWOT-анализ. Правда, он не был полностью совмещен с составлением карты рисков, по сути, указанные мероприятия реализовывались параллельно. В нашем случае это произошло из-за особенностей самой стратегии. Дело в том, что она в большей степени была направлена на покупку новых компаний, так как все существующие бизнесы работали стабильно и взрывной рост для них был недостижим.

Затем менеджмент на основании существующей карты рисков и аудированной финансовой отчетности составил график «Риск — Доходность» по субхолдингу. На рисунке ниже приведен его условный пример. Разберемся, как его использовать.

Пример графика «Риск-Доходность»

Зачем нужна карта рисков компании и как ее составить

Возможное текущее состояние компании (на рис. 2 отмечено красной звездой). Используем маржу по EBITDA за последний отчетный год (или прогноз на текущий) по вертикальной оси, а по горизонтальной — проводим общую оценку всех рисков компании согласно составленной карте. Для примера показаны возможные расположения на графике. Допустим, организация может работать при наличии высоких бизнес-рискови иметь относительно небольшую маржу. Или же иметь недостаточную, но стабильную маржу при невысокой степени риска. Такой анализ кажется простым, но на протяжении своей 20-летней карьеры в финансах я не часто встречал его.

Положение компании через несколько лет (на рис. 2 отмечено зеленой звездой) оцениваем, исходя из стратегии развития на три или пять лет. Оценку степени риска в будущем можно получить за счет стресс-тестов финансовой модели. Также целесообразно использовать и субъективное мнение менеджмента, поскольку понимание бизнеса может оказаться более важным, чем механические проверки. Акционеру нужно, чтобы компания двигалась по графику налево и вверх. Если это происходит, то следует на финальном этапе разработать план мероприятий, которые обеспечат данное перемещение.

Так, карта рисков становится не просто перечнем вероятных проблем для их мониторинга и контроля, а инструментом реализации стратегии. Менеджмент может спрогнозировать возможную проекцию карты через несколько лет. В таком контексте стоит использовать не всю карту рисков, а только те позиции, которые в приведенном примере на карте рисков обозначены красным цветом. Они больше всего влияют на результат и на успех реализации стратегии.

Карта рисков и операционное планирование

Еще в начале второго квартала отчетного года у нас был спрогнозирован высокий риск невыполнения бюджетного показателя по чистой прибыли. Для того чтобы разработать план необходимых для его предотвращения мероприятий, мы взяли за основу существующую карту рисков. По факту к середине года был проведен детальный дополнительный анализ всех рисков, которые влияют на прибыль по всем компаниям группы. Если вспомнить наш условный пример в первой части статьи, то во время дополнительного анализа дочерняя компания еще раз изучила все факторы, которые могли привести к падению прибыли, и выявила, например, еще шесть рисков. Каждый из них в отдельности не был достаточно существенным по стоимости, чтобы попасть в красную зону. Однако при реализации всех рисков получался наиболее пессимистичный прогноз показателя чистой прибыли на конец года. Так, если в первом случае мы работали с макро-рисками, чтобы «совместить» управление ими с текущей стратегией, то здесь анализировали микро-риски, влияющие на результат данного года. Причем в отличие от стандартных ежегодных или квартальных манипуляций с картой рисков, которые проводились прежде, нам пришлось ежемесячно до конца года мониторить ситуацию по каждой организации. Для такого анализа мы использовали таблицу 1. При этом она активно корректировалась к очередному собранию операционного комитета — исчезали риски, которые закрывались в результате проведенных мероприятий, появлялись другие. Менялась также степень вероятности их реализации в связи с изменившейся оценкой менеджмента и как следствие — прогноз прибыли по году.

Таким образом, если прежде компании группы просто отчитывались по уже существующей карте рисков и обсуждали с нами перечень мероприятий, то теперь работа с ней велась непрерывно и активно. Заявленные мероприятия по минимизации рисков начинали реализовываться сразу, и все внимание было сфокусировано только на тех из них, которые влияют на прибыль организации. В результате уже к концу третьего квартала рассматриваемого года прогноз по прибыли достиг бюджетного уровня и в конце периода удалось выполнить запланированный показатель.

ОБ АВТОРЕ

Григорий Сухов, независимый эксперт с многолетним опытом работы в сфере корпоративных финансов

Имеет 20-летний опыт работы в сфере корпоративных финансов. Прежде возглавлял финансовую службу во многих компаниях, в том числе таких как British American Tobacco, Auchan Russia, а также в медиа-индустрии и промышленной сфере. В его активе глубокие знания и практический опыт по построению корпоративного финансирования; управлению проектами, включая контроль бюджета, управленческой отчетности; преобразованию финансовой и управленческой отчетности завода согласно международным стандартам; внедрению различных ERP-систем.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль