Рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей

2750
Процесс разработки и внедрения сбалансированной системы показателей - это в определенном смысле эпохальный для компании проект, который призван вывести компанию на принципиально новый уровень управления. О тонкостях внедрения и факторах успеха читайте в этой статье.

Разработку и внедрение сбалансированной системы показателей (BSC) можно произвести в одном из двух вариантов.

  1. Полномасштабная система сбалансированных показателей как инструмент комплексного стратегического и операционного управления компанией.
  2. Упрощенная система управления и мотивации руководителей основных подразделений на основе KPI, которые отражают основные приоритетные направления развития компании. Второй вариант используется для переходного периода, т.е. до принятия решения о внедрении полномасштабной BSC.

Ниже представлены рекомендации для разработки сбалансированной системы показателей для перечисленных вариантов.



Внедрение полномасштабной сбалансированной системы показателей

Общая последовательность разработки сбаланированной системы показателей представлена на рис. 1.

Рис. 1. Последовательность разработки сбалансированной системы показателей

Рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей

Шаг 0. Стратегический анализ

Стратегический анализ является обязательным этапом, предваряющим собственно разработку сбалансированной системы показателей. 

Целью этапа стратегического анализа является доработка и конкретизация стратегической направленности бизнеса, которая выражается в формализованных документах:

  • «Миссия и видение компании»;
  • «Функциональные стратегии по отдельным направлениям сбалансированной системы показателей: Финансы, Потребители, Внутренние процессы, Обучение и рост».


Шаг 1. Построение стратегической карты: определение (пересмотр) стратегических целей и построение причинно-следственных связей

Определение стратегических целей по каждой из перспектив сбалансированной системы показателей представляет собой исходный пункт дальнейшего построения этой системы в компании. Качество сформулированных целей определяет качество всей системы показателей и в значительной степени влияет на процесс стратегического управления в целом.

Общая схема определения стратегических целей выглядит следующим образом:

  1. разработка вариантов стратегических целей;
  2. выбор стратегических целей из разработанных вариантов;
  3. документирование стратегических целей.

Базовые принципы формирования стратегических целей:

  • для каждой перспективы желательно определять не более 4-5 целей, - только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности;
  • каждая цель должна быть сформулирована в виде краткого понятного предложения, что способствует лучшей коммуникации и запоминанию;
  • следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение для компании. В этом случае BSC будет отражать отличие компании от конкурентов;
  • использовать не общие, а максимально конкретные формулировки целей;
  • измеримость целей на этом этапе не имеет значения - в итоге измеритель будет найден.

Содержание полноценной документации к стратегической цели может быть таким:

  1. цель (с присвоенным номером);
  2. определение цели (что должно быть достигнуто);
  3. комментарии к цели;
  4. ответственность за достижение цели;
  5. сроки достижения цели.

Определение причинно-следственных связей в стратегической карте требует активной коммуникации участников команды по разработке сбалансированной системы показателей.

Шаг 2. Выбор (ревизия) показателей верхнего уровня и описание KPI

Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения стратегических целей, а также для определения степени достижения цели. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении.

Для создания однозначного понимания степени достижения поставленных целей для каждой стратегической цели рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях трех) показателей (KPI).

Общий алгоритм выбора KPI:

  1. разработка вариантов KPI;
  2. выбор KPI из предварительно сформированного множества вариантов;
  3. обеспечение правильной интерпретации KPI.

Вот перечень основных критериев выбора «правильных» KPI:

  • Можно ли на основе этого KPI оценить степень достижения желаемой цели?
  • Возможна ли однозначная интерпретация предложенного KPI?
  • Обеспечена ли принципиальная возможность расчета значения предложенного KPI?
  • Может ли ответственный за достижение цели в значительной степени влиять на значение предложенного KPI?
  • В какой перспективе — краткосрочной или долгосрочной (более 2 лет) — можно влиять на значение предложенного показателя?

Важно дать полное описание KPI для устранения рисков неоднозначной его трактовки и применения «вариаций» при расчете фактических значений.

Параметры для описания показателя («Карточка KPI»):

  • уровень измеряемой цели (корпоративный, тактический, операционный);
  • цель, которую измеряет KPI, и ответственный за достижение этой цели;
  • описание KPI по отношению к цели;
  • полярность, единица измерения, периоды измерения показателя,
  • метод расчета показателя.

Шаг 3. Определение текущих значений KPI

С целью достижения согласия по целевым значениям предложенных показателей необходимо сформировать базу для сравнения, т.е. определить текущие значения показателей. Если многие из KPI, включенные в сбалансированную систему показателей, являются новыми для компании и нет фактических данных для установления их значений, то этот этап внедрения сбслансированной системы показателей будет иметь значительную трудоемкость. Это в наибольшей мере касается перспективы «Обучение и рост», поскольку используемые в этой системе показатели зачастую базируются на данных опросов.

Базой для определения целевых значений могут являться также данные бенчмаркинга — сравнения с внутрифирменными, отраслевыми либо рыночными стандартами. Если нельзя рассчитать текущие значения и нет данных бенчмаркинга, компания может воспользоваться методом экспертных оценок. В дальнейшем первые полученные данные значения показателя станут базой для сравнения.

Шаг 4. Разработка целевых значений показателей

Определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя путями - интерактивно в ходе внутрифирменного обсуждения или как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых уровней управления. Для первого и второго уровней предпочтителен второй путь. При этом важно соблюдать очевидный принцип: сбалансированность целей должна подкрепляться сбалансированностью целевых значений показателей.

Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов. Этап установления целевых значений по отдельным отрезкам стратегического периода особенно важен - целевые значения показателей зависят от запланированных стратегических мероприятий. Целевые значения показателей в динамике определяют как (постепенно или скачкообразно) будет улучшаться та или иная характеристика.

Для интеграции целей в систему стимулирования работников для целевых значений показателей должны быть определены «пороговые» значения. «Нижняя» пороговая граница показателя рассчитывается как степень достижения целей, начиная от которой сотрудник может рассчитывать на получение премии.

Шаг 5. Управление каскадированием целей и показателей до уровня исполнения

Каскадирование на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии. Процесс каскадирования может внести важный вклад в обучение стратегии на всех уровнях иерархии. Сбалансированная система показателей в этом случае становится инструментом коммуникации и обучения. На рис. 2 представлена схема каскадирования методом «комбинирования стандартных и индивидуальных целей». На первом этапе метод предполагает трансляцию целей вышестоящего уровня, на втором - дополнение карты целей подразделения индивидуальными целями.

Рис. 2. Управление каскадированием при разработке сбалансированной системы показателей

Рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей

Шаг 6. Разработка стратегических мероприятий

Стратегическое мероприятие - это любые масштабные практические действия компании, направленные на достижение стратегических целей, определенных в формате сбалансированной системы показателей. Стратегическое мероприятие не касается ежедневной (рутинной) работы компании, подразделений и сотрудников, а является временным или разовым действием, понимаемым как проект. Рекомендуется следующая последовательность разработки стратегических мероприятий.

  1. Анализ текущих проектов и ресурсов, задействованных в них.
    Сначала определяются те проекты, которые направлены на достижение конкретной цели и уже реализуются на предприятии. Указываются также бюджеты проектов и сроки их реализации - плановые и фактические (если наблюдается отклонение от плана).
  2. Разработка идей, касающихся стратегических мероприятий.
    Если компания не реализует в текущий момент мероприятия по достижению указанной цели, следует предложить идеи необходимых действий. На этом этапе следует дать обоснование каждой из идей, а также прогноз, как новшество будет способствовать достижению цели.
  3. Структуризация и согласование разработанных предложений. Предложенные мероприятия представляются собственнику или генеральному директору, которые принимают решения об их целесообразности.
  4. Формирование бюджетов и расстановка приоритетов.
    Инициатор мероприятия (проекта) формирует план реализации и бюджет мероприятия. В рамках цикла годового финансового планирования (бюджетирования) принимается решение о финансировании мероприятия с учетом приоритетов, что определяет итоговый план реализации мероприятия (проекта).

Шаг 7. Создание системы информационного обеспечения работы сбслансированной системы показателей

Цель данного шага - превратить сбалансированную систему показателей компании из концепции в рабочий инструмент. Для этого:

  • создаются необходимые процедуры сбора, обработки и консолидации данных, что находит свое отражение в Регламенте сбора информации;
  • разрабатывается программное обеспечение для расчета значений KPI, а также визуализации их динамики (на первом этапе достаточно использования электронных таблиц Excel).

Шаг 8. Установление связи сбалансированной системы показателей с другими системами

Одной из наиболее очевидных является связь BSC с системой премирования персонала - отсутствие зависимости результатов деятельности (по KPI) с оценкой и материальным стимулированием работников делает неактуальными и даже невозможными реальные изменения в компании, которые может принести использование BSC.

Для выбора KPI, участвующих в системе премирования, применяются следующие критерии:

  • объективность - ответственный за показатель имеет достаточные полномочия и доступ к необходимым ресурсам, чтобы влиять на достижение этого показателя;
  • измеримость - в измерении показателя отсутствуют субъективные факторы (либо их влияние ничтожно мало), метод оценки согласован и понятен, процессы по сбору данных и расчету показателя существуют либо могут быть созданы в необходимые сроки и с надлежащим качеством;
  • эффективность (рентабельность) - размер вознаграждения разумно связан с выгодой компании от достижения показателя, а также имеет реальное экономическое влияние (т.е. например, премия размером менее 5% от оклада, скорее всего, не будет мотивировать).

При разработке системы премирования персонала на базе BSC необходимо прийти к соглашению по основным параметрам системы:

  • объект премирования - должностное лицо либо подразделение;
  • база для начисления премии - оклад(фонд премирования подразделения) или ключевой экономический показатель (прибыль);
  • периоды премирования - год, квартал, месяц и распределение премиального фонда между этими периодами;
  • показатели (KPI) для премирования и доля их влияния на размер премии;
  • тип связи динамики KPI премирования и размера премии.

Разработка и внедрение упрощенной системы управления по KPI

Алгоритм разработки упрощенной системы представлен на рис. 3.

Рис. 3. Алгоритм разработки упрощенной системы управления по KPI

Рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей

Дадим краткую характеристику этапов этой упрощенной системы.

Шаг 1. Выбор подразделений, для которых вводится система

В качестве подразделения для разработки и внедрения системы управления по KPI целесообразно выбрать подразделения, которые имеют наибольший потенциал для увеличения эффективности бизнеса. Кроме того, необходимо учитывать

особенности подразделения и деловые качества его руководителя. Выбор подразделений компании для внедрения системы управления по KPI производится по рекомендации генерального директора.

Шаг 2. Разработка стратегических карт

Стратегические карты необходимо разработать в полном варианте для того, чтобы представить полную картину целей компании. Из всего множества стратегических целей, определенных в стратегической карте, выбираются наиболее значимые для настоящего этапа. Рекомендуемое количество целей составляет от трех до пяти.

Содержание документации к стратегической цели должно быть таким же, как и в полномасштабной сбалансированной системы показателей.

Шаг 3. Установление основных KPI

Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения стратегических целей, а также для определения степени достижения цели.

Для обеспечения однозначного понимания степени достижения поставленных целей для каждой стратегической цели рекомендуется использовать не более двух показателей.

Шаг 4. Разработка процедуры определения целевых значений KPI

Важно дать полное описание показателя для устранения рисков неоднозначной его трактовки.

Параметры для описания показателя («Карточка КР1»):

  • цель, которую измеряет показатель и ответственный за достижение этой цели;
  • полярность, единица измерения, периоды измерения показателя;
  • метод расчета показателя.

Для определения целевых значений KPI используется тот же подход, как и в полномасштабной BSC.

Для интеграции целей в систему стимулирования работников для целевых значений показателей должны быть определены «пороговые» значения. «Нижняя» граница показателя рассчитывается как степень достижения целей, начиная от которой сотрудник может рассчитывать на получение премии.

Шаг 5. Выработка принципов мотивации руководителей

В системе премирования участвуют не все KPI менеджера (подразделения), а только те, которые измеряют достижение наиболее значимых для компании целей.

Желательно, чтобы суммарное количество показателей, участвующих в системе премирования одного менеджера, не превышало пяти. При этом чем ниже должностное лицо находится в управленческой иерархии, тем меньше показателей участвует в системе премирования, так как поле ответственности сужается.

Шаг 6. Разработка алгоритма расчета оплаты труда (бонус-калькулятор)

Между значением показателя, участвующего в системе премирования и величиной премии возможны следующие типы связей:

  • фиксированная;
  • дискретная;
  • пропорциональная.

Принципы начисления премии проиллюстрированы на рис. 4.

Рис. 4. Принципы начисления премии

Рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей

Во всех моделях премия не выплачивается, если значение KPI ниже некоторого предельного значения. Если фактическое значение KPI превышает пороговое значение, то выплачивается премия, размер которой определяется типом модели и ее параметрами.

Проблемы и ошибки внедрения сбалансированной системы показателей

Ниже приведены типичные ошибки, которые могут произойти при внедрении BSC. Описание и характеристика этих ошибок основывается на опыте компании автора и команды консультантов компании «Стратегический партнер».

Ошибки, связанные со спецификой сбалансированной системы показателей

Наиболее опасными из этих ошибок являются следующие:
  • отсутствует диагностика компании на предмет готовности к сбалансированной системе показателей — можно ожидать, что попытка привить BSC не просто потерпит поражение, но и, как крайний вариант развития событий, создаст реальную угрозу для компании;
  • поверхностный стратегический анализ привел к неверным выводам и гипотезам — дальнейшие действия будут напрасным трудом и заведут в разработчиков в тупик;
  • неполный либо недостаточно качественный состав команды разработчиков (пострадает качество отдельных элементов системы);
  • выбранный путь разработки (человеческий ресурс) не адекватен ситуации в компании; другими словами, для реализации проекта сбалансированной системы показателей выбрали и назначили не тех людей;
  • выбранные показатели не сфокусированы на реализации стратегии;
  • отсутствует система адекватного стимулирования участников процесса внедрения;
  • не достаточно качественно разработаны инструменты сбора, консолидации и обработки данных для работы системы;
  • показатели эффективности для системы премирования на базе BSC не учитывают какой-либо из принципов мотивации: баланс полномочий и ответственности, наличие экономического эффекта.

Ошибки, связанные с внедрением организационных изменений

Каждая компания рано или поздно сталкивается с проблемой внедрения масштабных изменений, будь то реформа организационной структуры, внедрение новых инструментов управления или освоение новых для компании видов деятельности. Любая масштабная инициатива наталкивается на барьеры и препятствия. Большая их часть обусловлена «среднечеловеческой природой», не склонной к изменениям, но склонной к переоценке собственных возможностей и прочим «сюрпризам» для реформатора.

Рассмотрим о сновные ошибки компании при проведении организационных изменений.

Ошибка № 1: избыток самоуспокоенности. Большинство людей по природе своей не любят перемены и склонны сохранять статус-кво даже в ситуации, когда компания уже явно прошла «точку невозврата». Внутренняя надежда на то, что «все еще поправится и будет как прежде», очень устойчива к обычным информационным посылам — только эмоционально окрашенные и крайне убедительные факты из достоверных источников имеют шанс расшевелить этот застой.

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную коалицию реформаторов. Руководители чаще всего недооценивают реальный масштаб изменений в компании в связи с внедрением тех или иных инициатив. Поручить внедрение людям, некомпетентным либо не имеющим достаточного влияния на персонал компании, — значит уничтожить процесс «на корню». Важно также при создании команды реформаторов учесть их способность эффективно взаимодействовать друг с другом, а также предусмотреть влияние на их индивидуальные мотивы — от материального стимулирования до продвижения по службе и обучения.

Ошибка № 3: недооценка умения формулировать конечные цели. Нечеткая формулировка целей изменений на самом старте, отсутствие аудита целей по ходу внедрения приводят к тому, что все сводится к набору противоречащих друг другу проектов, отрыву людей от дела и потере времени. Такие проекты либо ведут компанию в неверном направлении, либо вообще никуда не ведут.

Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего. Выделяются три разновидности неэффективной системы внутреннего информирования людей.

В первом случае целевой группе удается разработать неплохую программу изменений. Затем с целью ее популяризации проводится несколько общих собраний коллектива или распространяется несколько докладных записок. После этого участники группы удивленно разводят руками, когда обнаруживают, что сотрудники, по-видимому, не поняли сути нового подхода. Разработчикам программы невдомек, что они использовали свои возможности информирования и оповещения лишь в ничтожно малой степени.

Во втором случае руководитель организации затрачивает довольно много времени, лично выступая с речами перед группами сотрудников. При этом большинство менеджеров никакого участия в разъяснительной работе не принимают. Тут для сообщения о предстоящих переменах задействована уже заметная доля внутренних возможностей фирмы, информации передается больше, чем в первом случае, однако и этого крайне недостаточно.

В третьем случае на выпуск информационных бюллетеней и выступления перед служащими затрачивается намного больше усилий, однако некоторые высшие менеджеры продолжают вести себя так, словно это их не касается. В результате скептические настроения у персонала нарастают, а доверие к новым инициативам уменьшается.

Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Любая крупная перемена требует участия большого числа людей. Начинания редко удаются, когда работники, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии реальных помех движению. Находятся, однако, и те, кто эти заторы устраивает, и такие люди вполне реальны.

Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов. Важно предусмотреть и спланировать достижение и освещение первых успешных шагов на пути преобразований. Позитивный пример воодушевит самих реформаторов и послужит контраргументом противникам изменений.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы. Объявление победы в самом начале многообещающего похода расслабит реформаторов и сочувствующих, и даже может нивелировать основы идеи.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре. Для укоренения новых подходов в корпоративной культуре особенно важны два фактора. Первый заключается в том, чтобы регулярно демонстрировать, как перемены в мышлении и поведении сотрудников улучшили работу фирмы. Второй состоит в том, чтобы обеспечить применение адекватных критериев для продвижения и карьерного роста работников компании. Если же критерии останутся прежними — все позитивные приобретения компании от нововведений быстро «сойдут на нет».

Факторы успеха внедрения сбалансированной системы показателей

Процесс разработки и внедрения сбалансированной системы показателей - это в определенном смысле эпохальный для компании проект, который призван вывести компанию на принципиально новый уровень управления.

Ключевыми факторами успеха для успешного внедрения сбалансированной системы показателей на отечественных предприятиях являются следующие факторы.

  1. Адекватная исходная оценка ситуации в компании для понимания целесообразности внедрения сбслансированной системы показателей и выбора адекватных подходов и ресурсов для разработки системы.
  2. Высокие компетенции команды реформаторов в области сбалансированной системы показателей и функциональных областях управления компанией.
  3. Эффективное применение инструментов проектного менеджмента на фазах «планирование - разработка - внедрение» сбалансированной системы показателей.

Первый из перечисленных факторов является критически важным.

«Готова ли компания к предстоящим изменениям?» - вот главный вопрос, на который следует дать ответ руководителю компании.

В этой связи необходимо учесть основные «входные требования» к системе управления компанией для разработки и внедрения сбалансированной системы показателей:

  1. Процесс стратегического управления в компании должен существовать как минимум фактически, а в идеале — он должен быть формализованным, т.е. прописанным в виде соответствующих руководящих инструментов. Если менеджмент компании не имеет опыта определения стратегических целей, планирования и реализации соответствующих инициатив, то сбалансированная система показателей как инструмент не будет иметь «точки приложения».
  2. Организационная структура должна быть устойчива по основным параметрам: степень децентрализации, тип и ясность структуры, закрепление ключевых функций, отсутствие бесхозных ключевых процессов, либо, наоборот, — явных перехлестов. В противном случае группа по разработке системы показателей столкнется с множеством неразрешимых противоречий, в итоге — следует ожидать угрозу качеству отдельных элементов BSC, и даже дискредитацию идеи как таковой.
  3. Возможности и потенциал информационной системы компании не должны стать барьером на пути сбора и консолидации данных для расчета показателей.
  4. Функция контроллинга должна быть реализована на достаточно высоком уровне, иначе первые же попытки анализа информации в формате BSC станут угрозой для устойчивости системы управления в целом.

Существует также ряд противопоказаний по внедрению сбалансированной системы показателей. В полном объеме она не рекомендована в тех случаях, когда у компании имеются следующие признаки:

  • кризис (финансовый, стратегический, любой другой);
  • нехватка доверия между уровнями управления;
  • стратегическая неопределенность;
  • небольшой масштаб бизнеса;
  • слабость финансового и управленческого учета;
  • недостаточная инициативность сотрудников;
  • отсутствие открытого информационного поля.

Другими словами, следует хорошо подумать, прежде чем принять решение о разработке и внедрении сбалансированной системы показателей. Направления, по которым следует подумать, систематизированы выше.

Итак, сбалансированная система показателей не показана компании во время кризиса. Это является традиционной рекомендацией экспертов в этой области. (Это так!) Но какой кризис имеют в виду специалисты? Ответ однозначный - кризис, который происходит внутри компании, и который связан с потерей операционной эффективности, несовершенной операционной структурой, отсутствием менеджеров необходимой квалификации на ключевых должностях и т.д.

Действительно, в таком составе проблем компании балансировать по сути нечего — сначала надо избавиться от проблем, а потом вводить управление по сбалансированным целям и KPI. Современный кризис создал для всех компаний ряд общих проблем, главные из которых - это:

  1. уменьшение объемов продаж;
  2. ограниченный доступ к заемным ресурсам.

Если компания вошла в этот кризис со своими внутренними проблемами, то они, понятно, усилят проявление внешнего кризиса. Если же проявление внутренних проблем было несущественным, то использование технологии BSC позволит с большим эффектом преодолеть внешние проблемы. При этом надо четко рассчитать все возможности компании. Во время кризиса все надо делать быстро. В то же время внедрение полноценной системы BSC требует более одного года. Именно по этой причине во время кризиса следует воспользоваться вторым упрощенным подходом.

Обоснуем это. Что надо обеспечить в управлении компанией во время кризиса? Вот список основных мер:

  1. Постоянно анализировать текущую ситуацию и корректировать ближайшие цели. Цели не должны быть эпизодическими, а, по возможности, полностью покрывать все аспекты бизнеса: и финансы, и рынок, и процессы, и персонал.
  2. В общей системе целей необходимо сосредоточить усилия команды на наиболее приоритетных целях, в частности, может произойти смещение от прибыли к операционному денежному потоку.
  3. Необходимо «оцифровать» цели, чтобы не было возможности двойного толкования степени их достижения.
  4. Необходимо обеспечить ответственность членов команды и справедливую мотивацию за достижение целей.

Создать такую систему необходимо максимально быстро, и тогда она станет системой быстрого реагирования на слабопредсказуемые изменения рыночной ситуации во время кризиса.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль