«Планируемый бюджет - это формальный повод отшлифовать статистические данные реальными факторами»

553
В новом интервью по понедельникам читайте об эффективном управлении предприятием в кризис.

«Планируемый бюджет - это формальный повод отшлифовать статистические данные реальными факторами»
Маргарита Гапонова, финансовый директор ТС “Сибирь-Керамика”


- Какие основные причины спада финансовых показателей вы бы выделили особенно?

- Это, прежде всего, внешние причины – рост процентных ставок, рост инфляции, снижение общей покупательской способности. Для компаний, работающих по импорту - рост курса валют. Многие вынуждены подстраиваться под текущие условия, поэтому идут на разные меры: снижают объёмы заёмных средств, чтобы сократить затраты на проценты, переходят с импорта на более дешевый  товар. Но даже это не всегда работает. В кризис выручка падает, затраты растут, товарные остатки снижаются, что приводит к замедлению оборачиваемости, если говорить о предприятиях нашего торгового сектора. Чтобы «выжить», надо начать с  диагностики внутренних бизнес-процессов, искать резервы, интенсивнее работать с ассортиментом, так как в условиях кризиса непозволительная роскошь закупать товар под затаривание склада, необходимо становиться более клиентоориентированными. 

- Вам удавалось найти резервы после анализа бизнес-процессов?

- Почти всегда. Например, мы не так давно провели диагностику погрузо-разгрузочных работ на складе при доставках товара покупателям. Сразу скажу, что заниматься диагностикой лучше не тем специалистам, которые работают в этом подразделении, а другим, чтобы был свежий взгляд и новые идеи. В итоге мы нашли резервы экономии на упаковочном материале, только за счет иной укладки товара в машину. Так как в процессе участвовали сотрудники, которые имели опыт доставок, их рекомендации по форме укладки плитки позволили снизить количество боя при доставках. При этом мы также пересмотрели логистику по водителям, сменили подход к распределению доставок, что позволило ускорить процесс загрузки и, как следствие, обслуживать большее количество покупателей в день.  

Кризис подводит нас к тому,  чтобы проведя внутреннюю диагностику, перестроить внутренний механизм работы предприятия и, в первую очередь, систему управления. Она должна быть отлажена и помогать эффективно вести бизнес.

- Какой на ваш взгляд должна быть система управления?

- У предприятия должна быть именно система управления и фундамент этой системы – это структура финансовой ответственности. СФО – это взгляд на организационную структуру предприятия с позиции влияния каждого отдела, бизнес-единицы, а точнее руководителя этого структурного подразделения на доходы и расходы компании. Когда определены все центры финансовой ответственности (ЦФО), на предприятии уже складывается понимание, на что влияет и за что отвечает каждый отдел. При этом важно помнить об ошибках и подводных камнях ЦФО. 

Часто бывает, у предприятия красиво расписаны все регламентные документы, но по факту руководитель отдела не имеет полномочий и возможностей влиять на какие-то процессы. Приведу простой пример. Розничный магазин определён как центр маржинального дохода. За директором магазина закреплены статьи в БДР и он отвечает за прибыль данного магазина. Но по факту цены устанавливает коммерческий директор торговой сети, поставщиков выбирают менеджеры коммерческого отдела, логистикой по закупу товара занимается другой отдел, розничные скидки разработаны маркетологами и не подлежат изменению директором магазина. 

На валовый доход товара директор никак повлиять не может, значит логичнее относить данный магазин к центру дохода. И задача у директора продавать как можно больше по установленным ценам. То есть по факту он влияет только на выручку магазина. 

Если говорить об управлении компании именно с позиции системы, то очень важно чтобы все регламентные документы – БДР, СФО, планы, системы мотиваций персонала, управленческая отчётность соответствовали фактическим бизнес-процессам, реальным полномочиям. То есть, были живыми инструментами для контроля работы и помощниками в принятии решений управленцам.

- Насколько важна система планирования в системе управления компании?

- Для меня планируемый бюджет - это формальный повод отшлифовать статистические данные реальными факторами, которые складываются сегодня на рынке, и разработать ряд мер и решений для достижения этих заявленных данных. Поэтому, если планы не выполняются, пора менять подходы к их реализации. Не надо забывать, что предприятие это всегда матрёшка. Иерархическая структура компании говорит о том, что цель всё равно одна и в выполнении плана заинтересован и исполнитель, и руководитель. Просто руководитель решает вопросы стратегически, а исполнитель лучше чувствует ситуацию изнутри и поэтому решает оперативные задачи.

Не менее важна роль системы мотивации персонала, но и здесь её эффективность в конечном итоге будет определяться не количеством KPI, а реальными полномочиями сотрудников, их возможностями влиять на то, что от них хотят.

- Как вы контролируете, насколько эффективно сотрудник выполняет свою работу?

- Через KPI. Но в эти показатели по каждому подразделению я погружаюсь в начале месяца при утверждении заработной платы и подведения итогов работы по каждому отделу. Так как меня больше интересует результат деятельности всей компании и выполнение плана не отдельных сотрудников, а подразделений, ЦФО и всего предприятия, то я иду от обратного. Начинаю с управленческого отчёта о финансовом результате (по факту за период - неделя, месяц), сравниваю с плановым БДР, если есть отклонения в отрицательную сторону, то смотрю статью и обращаюсь к СФО. В регламенте структуры финансовой ответственности за каждой статьёй БДР стоит ФИО руководителя ЦФО. Вот так, выйдя на провинившегося, разбираю, насколько эффективно данный руководитель ЦФО принимал решения в течение месяца, какие были допущены ошибки и промахи. А дальше устраняем, ищем новые решения, контролируем чаще и так, пока не выйдем на нужный результат.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль