Концептуальный подход к организации управления бизнесом

5577
Cбалансированная система показателей - наиболее адекватная технология создания процедуры управления бизнесом. В настоящее время эта система является «хитом сезона» менеджмента. Расскажем о сути такой системы, ее основных направлениях и приведем пример сбалансированной системы показателей.

Из этой статьи вы узнаете:

Многие отечественные и западные компании используют сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecards, BSC) в качестве реальной технологии. BSC в свое время была предложена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном и опубликована в многих источниках.

Суть BSC коротко формулируется двумя основными положениями:

  • одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими;
  • данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Приведем основные методические положения сбалансированной системы показателей, сфокусировав основное внимание на практической разработке BSC и «подводных камнях», которые могут встретиться в процессе реализации BSC на практике. В основе этих рекомендаций лежит практический опыт автора, принимавшего участие в разработке этой системы на ряде отечественных предприятий.

Общие понятия и определения

Сбалансированная система показателей (BSC) - это концептуальный подход к организации управления бизнесом, реализующий информационно-методическую поддержку принятия управленческих решений в соответствии с принятой стратегией развития компании.

Принципы построения BSC состоят в следующем:

  • обеспечение связи стратегии и операционной деятельности;
  • охват всех сфер деятельности компании;
  • установление ответственности менеджеров за достижение поставленных перед ними целей;
  • обеспечение информационного обмена между менеджерами компании в части достижения стратегических целей.

По своему назначению BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.

Ключевые особенности системы управления на основе сбалансированной системы показателей состоят в следующем:

  • в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост);
  • все показатели системы должны быть связаны между собой причинно-следственными связями;
  • показатели должны быть связаны со стратегическими задачами компании;
  • результирующие показатели должны быть связаны с факторами, определяющими успех бизнеса, так называемыми ключевыми факторами успеха (КФУ);
  • все они должны быть связаны с финансовыми результатами деятельности.

Направления сбалансированной системы показателей

Ценность данной системы заключается в том, что она не ограничивается только финансовыми показателями для оценки результатов деятельности и степени достижения стратегических целей. Сохраняя фокус на повышении финансовых результатов деятельности, система позволяет оценивать эффективность работы компании на рынке, оптимальность внутренних процессов компании и состояние человеческих ресурсов. Другими словами, система показателей, разработанная на базе BSC, разделена на четыре направления (рис. 1).

  1. Каковы финансовые цели в отношении достижения видения?
  2. В каких показателях работы с клиентами нужно преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых результатов?
  3. В каких внутренних процессах нужно преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и достичь желаемых финансовых результатов?
  4. Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в процессах, удовлетворить клиентов и достичь желаемых финансовых результатов?

Рис. 1. Направления BSC и их взаимосвязь между собой и со стратегией

Направления BSC и их взаимосвязь между собой и со стратегией

Первое направление BSC включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать данные финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Второе направление описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают:

  • способность предприятия к удовлетворению клиента;
  • способность предприятия к удержанию клиента;
  • способность приобретения нового клиента;
  • доходность клиента;
  • объем рынка;
  • рыночная доля в целевом сегменте.

Третье направление характеризует внутренние процессы предприятия, в частности:

  • инновационный процесс;
  • разработку продукта;
  • подготовку производства;
  • снабжение основными ресурсами;
  • изготовление;
  • сбыт;
  • послепродажное обслуживание.

Четвертое направление позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

  • люди с их способностями, навыками и мотивацией;
  • информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
  • организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Конструктивная логика BSC состоит в том, что нефинансовые показатели BSC являются «опережающими» — своевременная реакция на их негативное изменение позволяет предотвратить ухудшение финансовых показателей и не дает компании отклониться от главной цели, которая имеет финансовый характер. Для этого существует вполне естественное обоснование: если анализировать работу компании только при помощи финансовых показателей, при появлении негативных тенденций бывает поздно что-либо менять. И в то же время следует подчеркнуть, что BSC не есть система, с помощью которой разрабатывается стратегия. Это инструмент, с помощью которого стратегия реализуется в практике.

BSC позволяет связать в единую систему (рис. 2) совокупность всех факторов, на которых строится управление бизнесом.

Рис. 2. Взаимосвязь миссии, стратегии, КФУ и KPI

Взаимосвязь миссии, стратегии, КФУ и KPI

Дадим краткую характеристику каждого из направлений BSC.

Финансовое направление сбалансированной системы показателей

Финансовое направление содержит цели и показатели, которые служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности компании. Главная цель бизнеса — это увеличение стоимости компании. Поэтому основным KPI финансового направления может служить показатель экономической добавленной стоимости EVA.

Удобство использования концепции EVA. для управления стоимостью заключается в возможности разложить этот показатель на факторы до уровня, на который можно влиять (рис. 3).

Рис. 3. Факторы, формирующие EVA

Факторы, формирующие EVA

При построении системы управления по критерию стоимости менеджмент компании при помощи BSC выстраивает систему целей, направленную на повышение стоимости на основании факторов, формирующих EVА. Например, для увеличения стоимости компании необходимо увеличение рентабельности используемого капитала и снижение взвешенной средней стоимости капитала, для увеличения рентабельности используемого капитала необходимо увеличение прибыльности продаж и оборачиваемости капитала, и т.д.

На основании этих факторов формируется система целей финансового направления, пример которой приведен на рис. 4. На этом фрагменте мы наблюдаем некое совпадение с профилем стоимости из предыдущего параграфа.

Рис. 4. Пример системы целей финансового направления (фрагмент)

Пример системы целей финансового направления

Приоритетность финансовых целей на различных стадиях развития может различаться. На стадии роста бизнес будет в основном «тратить деньги», т.е. инвестировать, обеспечивая рост объемов продаж в определенных рыночных сегментах, потребительских группах и регионах. Для бизнеса, пребывающего в стабильном состоянии, инвестиции все еще необходимы, но отдача от этих инвестиций будет уже положительной. В этом периоде основная цель — это усиление влияния на рынки, увеличение рыночной доли и ежегодный рост доходности. Компании, которые приходят к зрелой стадии своего существования, желают получить результат от своих инвестиций, сделанных в течение первых двух стадий. Здесь главная цель заключается в том, чтобы рационализировать использование заработанных денег, возможно, инвестируя их другие направления деятельности. Какова же финансовая цель в период, когда собственник и руководство компании ощущают (не столько интуитивно, сколько количественно) снижение темпов роста продаж и, вообще, ухудшение конъюнктуры. В этом случае возможны два варианта: либо «выжать из бизнеса по максимуму», либо продать бизнес.

Одних финансовых показателей недостаточно. Они дают характеристику прошлых событий. Базировать свои выводы и управляющие решения только на этих данных — то же, что и управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего обзора.

Потребительское направление сбалансированной системы показателей

Данное направление системы, прежде всего, связано с созданием потребительской стратегии. Главный фокус внимания здесь — установление предпочтения потребительских групп в части цены, качества, функциональности, престижа, репутации и характера взаимоотношений с клиентом. Важно понимать, что всегда существует альтернативность выбора. В частности, далеко не всегда более низкая цена определяет конкурентное преимущество товара или услуги. Многих в потребительские группы в большей степени привлекает престиж фирмы, качество товара и выгодность долгосрочного сотрудничества.

В потребительском направлении наиболее важным аспектом анализа является оценка ценности предложения для потребителя. Потребительская ценность предложения — это совокупность качественных характеристик, создающих базу приверженности клиентов и основу удовлетворения спроса. Ценность товара или услуги — ключевое понятие системы оценочных показателей удовлетворения спроса, его поддержания и создания, а также рыночной доли.

Обычно используются следующие три вида показателей:

  • характеристики товара или услуги;
  • отношения с потребителями;
  • престиж и репутация.

Характеристики товара или услуги включают: функциональность, цену, качество. Полезно сегментировать потребителя исходя из его приверженности: 1) к низкой цене, 2) к дополнительной функциональности и более высокой цене, 3) к более высокому качеству и еще более высокой цене.

Отношение с потребителями включают действия по получению товара потребителем или оказание услуги (время реакции на запрос и доставку), а также психологическое отношение покупателя свершенной сделки. Вот примеры таких критериев:

  • компетентность торговых менеджеров;
  • удобство доступа к товару;
  • чуткость обслуживания.

Диапазон оценок имиджа и репутации выражает многообразие неуловимых факторов, которые привлекают потребителя. Завоевание имиджа компании обычно происходит с помощью рекламы качества товара или услуги, а также продолжительного опыта безупречной работы с клиентами. И первое, и второе стоит дорого.

Подобно тому как в области финансовых показателей формируются группы коэффициентов, описывающих прибыльность продаж, оборачиваемость, ликвидность и т. д., в сегменте потребительского направления BSC также целесообразно сформировать группы показателей, которые описывают:

  • долю предприятия на рынке;
  • сохранение спроса;
  • привлечение клиентов;
  • удовлетворение спроса;
  • выгодность клиентов для предприятия.

Для формирования группы показателей «доля на рынке» необходимо точно определить потребительскую группу или рыночный сегмент, а также обеспечить себя надежным источником информации. Полезным может оказаться разделение потребителей на категории (например, «устойчивые клиенты» и «все остальные»), а также детализировать сегменты потребительского рынка. В качестве показателей данной системы можно использовать:

  • процент продаж предприятия в общем объеме конкретного сегмента рынка;
  • темп роста доли продаж предприятия в общем объеме конкретного сегмента рынка.

В группе показателей «поддержание потребительского спроса» учитываются особенности бизнеса — многие предприятия учитывают своих потребителей естественным образом с помощью службы доставки. Помимо простого удержания клиентов, многие компании стремятся оценить и повысить приверженность покупателя за счет роста бизнеса, расширения сотрудничества с уже имеющимися потребителями. Вот примеры показателей данной группы:

  • количество «ушедших» клиентов;
  • увеличение объемов продаж по имеющимся клиентам.

Пытаясь описать группу « привлечение новых потребителей», следует учитывать, что обычно компании, стремящиеся нарастить деловую активность и расширить объем, ставят целью увеличение клиентской базы в уже определенном ранее сегменте. При этом следует оценить эффективность привлечения новых клиентов, например, с помощью издержек, затраченных на приобретение одного потребителя. В качестве примеров показателей данной группы могут быть использованы:

  • количество новых потребителей;
  • увеличение объемов продаж предприятия за счет новых потребителей.

Наиболее сложно в методическом смысле описать показатели группы «удовлетворение потребительского спроса», хотя очевидно, что эта группа является едва ли не самой ответственной, так как оценка степени удовлетворения спроса — это оценка правильности работы компании. Простое соответствие спросу не достаточно для получения высокой степени приверженности, сохранения спроса. Только если клиенты оценивают услуги выше среднего уровня, то компания может рассчитывать на повторную покупку. В качестве примеров количественных показателей по данной группе можно использовать результаты опроса потребителей полученные в процессе почтовой рассылки, телефонного интервью, личного общения. Понятно, что данные результаты проходят количественную статистическую обработку, чтобы получить интегральный итог в виде: «Степень удовлетворенности покупателя в отношении качества товара составляет 68% ».

Группа показателей «выгодность отношения с покупателем» в некоторой степени пресекается с финансовыми показателями. В данном случае мы пытаемся использовать традиционные данные по прибыльности продаж, но не по всему объему продукции, а только по тому объему продукции, которая продается конкретному клиенту.

Философия данной группы заключатся в том, что не все потребности клиента могут быть удовлетворены выгодным для компании путем. Нельзя стремиться только к тому, чтобы сделать потребителя максимально счастливым, тогда пропадает бизнес.

При этой оценке желательна сегментация по потребительским группам, например:

Группа потребителей Выгодные отношения Невыгодные отношения
Основная Увеличение Изменение
Неосновная Детальный анализ Исключение

В качестве показателей данной группы могут быть использованы традиционные характеристики:

  • прибыльность (маржа) продаж;
  • темпы роста прибыльности продаж, но не по всему объему продукции, а по конкретному потребителю.

Направление сбалансированной системы показателей по внутренним процессам

Обратимся теперь к сегменту, «отвечающему» за внутренние процессы предприятия. Прежде всего отметим, что процессы предприятия можно разделить на регулярные и уникальные. К числу регулярных процессов, в частности, можно отнести: производство, материально-техническое снабжение, управление поставками, управление складом, управление продажами и т.д.

Примерами уникальных процессов могут быть: разработка новых продуктов и услуг, модернизация производственного оборудования, внедрение компьютерной системы управления предприятием.

Процессы второго вида часто называются инновационными. Менеджменту предприятия следует определиться с тем, что превалирует по важности в деятельности предприятия, регулярные (операционные) процессы или инновационные. Современная тенденция развития экономики такова, что без инноваций нельзя удержать, а тем более завоевать, конкурентные преимущества. Поэтому многие предприятия особое внимание уделяют инновационной деятельности. Обычно инновационный процесс включает:

  • изучение возможности внедрения радикально новых товаров и услуг;
  • прикладные исследования для развития существующей технологии производства и услуг;
  • разработку методов размещения новых товаров или услуг на рынке. Наиболее целесообразно использовать три группы характеристик инновационного процесса.
1. Временные характеристики:
  • время на разработку нового продукта;
  • своевременность ввода продукта;
  • показатели сравнения времени ввода нового продукта с конкурентами.
2. Новые свойства продукта:
  • объем продаж нового продукта;
  • соотношение объемов продаж новой и типовой продукции;
  • показатели усовершенствования технологий производства;
  • возможный ассортимент продуктов на базе новой технологии.
3. Денежные затраты:
  • объем затрат на маркетинговые исследования;
  • объем затрат на разработку технологии;
  • объем затрат на доработку при ускоренном вводе продукта.

Регулярные бизнес-процессы также описываются с помощью трех групп показателей.

1. Временные характеристики, связанные с:
  • получением заказа;
  • планированием производства;
  • закупкой сырья;
  • изготовлением;
  • поступлением на склад;
  • отгрузкой продукта;
  • получением продукта клиентом.
2. Показатели качества:
  • доля дефектных изделий;
  • доля изделий, подлежащих переработке;
  • нормы отходов;
  • доля возврата;
  • доля продуктов, соответствующих стандартам качества.
3. Денежные затраты:
  • доля прямых издержек;
  • доля накладных издержек;
  • характер отнесение косвенных затрат на продукты;
  • соотношение себестоимости с отраслевым уровнем затрат.

Направление сбалансированной системы показателей по обучению и росту

Четвертый сегмент, отвечающий за обучение и рост, с необходимостью должен оценивать три базовые подсистемы:

  1. систему управления персоналом;
  2. информационную систему предприятия;
  3. систему принятия управленческих решений, основанную на мотивации и инициативе работников.

Прежде всего, необходимо оценить отношения в коллективе менеджмента предприятия, учитывая типичные интересы людей: заработную плату, повышение квалификации и обучение, внимание со стороны руководителей, хороший моральный климат в коллективе. Оценка состояния кадровых ресурсов может быть произведена с помощью следующих групп показателей:

  • удовлетворенность трудом;
  • сохранение кадров;
  • продуктивность (производительность) труда.

Степень удовлетворенности трудом, как правило, оценивается по следующим критериям: вовлеченность в решение текущих вопросов; признание за хороший труд; поощрение творческого подхода и инициативы; уровень поддержки руководством.

Получить количественную оценку этих критериев непросто, так как они относятся к классу трудноформализуемых показателей. Здесь на помощь может прийти анкетирование. Важно различать работников длительной перспективы и временных работников. Первые отражают ценность организации, предполагают долговременные инвестиции в обучение и повышение квалификации, требуют повышенного внимания к стимулированию деятельности. Увольнение такого работника — потеря интеллектуального капитала компании. При оценке работников второй группы следует учитывать, что они олицетворяют временные союзы с людьми, обусловленные текущей конъюнктурой. Здесь желательно нанимать людей с необходимой квалификацией и стимулировать их деятельность с позиции временных интересов. Для данной группы работников может быть запланирована определенная текучесть кадров.

Оценка продуктивности труда оценивается с точки зрения того, что именно продуктивность труда является конечным результатом деятельности предприятия в части человеческих ресурсов. Основная задача состоит в том, чтобы соотнести результат произведенной работы с количеством задействованных кадровых ресурсов. Автору приходилось слышать нарекание некоторых собственников на то, что доля прямого труда в структуре себестоимости увеличилась за последние несколько лет. Это вызывает беспокойство собственника, и он настаивает на сокращении персонала или уменьшении фонда заработной платы. Такая позиция является необъективной и порочной с точки зрения повышения общей результативности предприятия. В самом деле, увеличение фонда заработной платы следует сопоставить с увеличением объема продаж предприятия или его операционной прибыли. Если продажи растут такими же или опережающими темпами, как и фонд заработной платы, то беспокойство собственника не оправдано. В качестве показателей продуктивности труда может быть использован «доход (выручка) на одного работника» или «операционная прибыль на одного работника».

Взаимосвязь направлений сбалансированной системы показателей

Направления BSC должны быть связаны друг с другом посредством причинно-следственных зависимостей. Такие зависимости образуют так называемую «стратегическую карту», пример которой приведен на рис. 5.

Рис. 5. Общий вид стратегической карты (пример)

Общий вид стратегической карты

Стратегическая карта не исчерпывает множество инструментов BSC. Принципиальная схема «работающей» BSC представлена на рис. 6.

Рис. 6. Принципиальная схема BSC

Принципиальная схема BSC

Важно подчеркнуть, что полная модель сбалансированной системы показателей по каждому направлению с необходимостью включает:

  1. стратегическую цель;
  2. ее описание с помощью KPI;
  3. целевые значения для всех выбранных KPI;
  4. мероприятия, способствующие достижению этих целевых значений, что в конечном виде обеспечивает достижение целей собственника.

Отечественный бизнес изобилует типичными проблема ми, которые являются предпосылками для внедрения BSC:

  • отсутствует четко прописанная стратегия на уровне топ-менеджмента: из большого числа мнений не удается сформировать стройную систему стратегических целей и путей их достижения («Собрались, пообщались, а куда конкретно двигаться будем — никто толком сказать не может»);
  • сформулированная стратегия не затрагивает в необходимой степени все аспекты бизнеса (например, стратегические цели касаются исключительно финансов и маркетинга, а бизнес-процессы и сотрудники остаются незатронутыми);
  • сотрудники второго, третьего и последующих уровней организационной иерархии не посвящены в стратегические начинания руководства компании («Куда плывем — непонятно»);
  • стратегические цели и пути их достижения сформулированы недостаточно конкретно, что влечет за собой возможность трактовать их по-разному;
  • сотрудники до конца не понимают свою вовлеченность в процесс реализации стратегии;
  • многие сотрудники не согласны со стратегическими целями или с путями достижения стратегических целей;
  • стратегические цели не связаны с системой мотивации сотрудников;
  • система бюджетирования и управленческого учета не связана с системой стратегических целей.

Собственники и высший менеджмент - это основные получатели выгод от BSC. В случае успешного внедрения они будут иметь:

  • объективную и комплексную информацию о деятельности компании за период и на перспективу;
  • конкретизацию, измерение и координацию целей;
  • инструмент контроля достижения целей.

Средний менеджмент также является активным пользователем инструментов BSC в части:

  • стратегии компании в разрезе компетенций их подразделений;
  • минимизации субъективных факторов при оценке результатов деятельности;
  • расширенных полномочий в принятии и реализации решений по достижению целей компании.

Для рядовых сотрудников внедрение BSC на предприятии, как правило, приносит большую, нежели до сих пор осведомленность о текущем состоянии дел и перспективах развития компании.

Тем не менее, несмотря на общее понимание сути BSC, многие компании, вступая на этот путь, не до конца осознают масштабы необходимых изменений. BSC, в силу своей специфики, затрагивает все зоны управления компании. Желание каскадировать BSC до уровня всех функциональных подразделений сразу же может привести к эффекту «братской могилы». Менеджмент может, образно выражаясь, «погибнуть под тяжестью системы».

Пример сбалансированной системы показателей

Рассмотрим пример формирования сбалансированной системы показателей для мебельного холдинга. Сначала несколько слов о бизнесе. «Альберто» — совместное предприятие, занимающееся производством и реализацией мебели. Предприятие было создано в 1994 г. и первоначально специализировалось на реализации ортопедических матрацев, выпускаемых по уникальной технологии, не имеющей аналогов в России. Благодаря эффективной маркетинговой кампании, предлагая уникальные, «полезные для позвоночника и обеспечивающие здоровый и крепкий сон» матрацы, компания быстро заняла лидирующее положение в своем сегменте рынка. За год своего существования компания достигла высоких показателей прибыльности продаж рентабельности активов и собственного капитала. С течением времени предприятие продолжало наращивать объемы продаж, расширяя сеть магазинов и открывая новые производственные подразделения в крупных городах России.

Однако, несмотря на хорошее качество матрацев и их функциональность, среди клиентов компании зрело недовольство. Многим потребителям нужен был не просто матрац, а кровать с матрацем или набор мебели. Таким образом, матрац они покупали у компании, а кровать и другие компоненты спальни им приходилось заказывать отдельно у другого производителя, что требовало дополнительных затрат времени и денег. Компания не уделяла этому должного внимания, поскольку финансовые показатели эффективности находились на высоком уровне.

С появлением в 1999 г. немецкой компании «Либерти», предлагающей широкий ассортимент качественной и современной мебели, у «Альберто» начались первые проблемы. Новая компания обеспечивала своих клиентов сразу полным набором корпусной, мягкой и офисной мебели (включая качественные и удобные матрацы по более низкой цене), а также услугами по доставке и установке. Продажи «Альберто» начали уменьшаться, так как потребители были заинтересованы в более низкой цене и полном комплексе услуг.

Чтобы удержаться на рынке, компания покупает два деревообрабатывающих комбината и организовывает на них серийное производство кроватей и другой мебели для спальни, а также производство мебели на заказ. Кроме этого, компания приобретает транспортные средства и нанимает людей, чтобы обеспечить клиентам доставку и сборку мебели.

Далее, с развитием рыночных отношений компания, несмотря на все свои усилия, постепенно уменьшает объемы продаж, вытесняется другими предприятиями, специализирующимися на производстве мебели, а также западными компаниями, импортирующими мебель на Россию.

В 2001 г. компания решает расширить ассортимент продукции с целью проникнуть на новые сегменты рынка. Для этого компания покупает обанкротившийся мебельный завод, производит его реконструкцию и организует производство мебели для частных лиц (мебель для спальни, зала, кухни и пр.) и организаций (офисная мебель, кресла для актовых залов и пр.). Кроме этого, отдельный цех завода ориентируется на производство мебели и столярных изделий (дверные блоки, наличники, рамы и пр.) на заказ.

Приобретение завода позволило компании увеличить занимаемую долю на рынке мебели и повысить рентабельность и отдачу от используемого капитала. Однако положение, в котором находилась компания, было зыбким и нестабильным. Несмотря на знание рынка и потребностей потребителей, грамотно организованный (по мнению руководства) процесс производства и реализации продукции, компанию постоянно лихорадило. Фактические объемы реализации расходились с запланированными иногда более чем в 2 раза. Слабый контроль за издержками приводил к незапланированному падению рентабельности. Непредвиденные простои приводили к неэффективному использованию основных средств и потере клиентов.

Компания принимает решение разработать сбалансированную систему показателей. Прежде всего, формулируются миссия и стратегические цели. Миссия компании, по мнению ее собственников, состоит в «удовлетворении потребностей отечественных потребителей в качественной мебели, изготовленной по западным технологиям».

Перед тем как сформировать систему показателей компания формулирует стратегические цели соответственно по четырем сегментам.

I. Финансовая политика
  1. Агрессивный рост.
  2. Рост прибыльности продаж.
  3. Увеличение стоимости компании.
II. Потребительская политика
  1. Только популярные модели» и все услуги по обслуживанию клиентов.
  2. Создание торговой марки
  3. Долговременное сотрудничество с клиентами.
III. Внутренняя политика
  1. Поддержание качества продукции на высоком уровне.
  2. Операционное совершенство».
  3. Выгодное сотрудничество с поставщиками
IV. Политика обучения и роста
  1. Высококвалифицированный персонал.
  2. Обеспечение производства передовыми технологиями.
  3. Внедрение систем управления издержками и бюджетирования.

На следующем этапе необходимо конкретизировать цели по каждому направлению и для каждой цели прописать свои показатели. Далее приведен вариант такой формализации.

I. Финансовое направление

Цель Показатель
Увеличение рентабельности собственного капитала Рентабельность собственного капитала
Оборачиваемость активов
Уменьшение стоимости заемного капитала Стоимость заемного капитала
Рост выручки и увеличение доли на рынке Коэффициент изменения валовых продаж
Общий объем рынка
Доля, занимаемая компанией на рынке
Снижение операционных издержек Коэффициент производственной себестоимости
Коэффициент административных издержек
Коэффициент реализационных издержек
Рост чистой прибыли и рентабельности продаж Коэффициент чистой прибыли
Валовые продажи за период
Поиск новых источников финансирования Процентная ставка по кредиту

II. Потребительское направление

Цель Показатель
Наличие достаточного количества вежливого, компетентного персонала, обслуживающего клиентов Коэффициент компетентности персонала (опрос)
Коэффициент загруженности персонала в магазинах в течение дня
Коэффициент дружественности персонала по отношению к клиенту (опрос)
Полный профессиональный сервис и быстрое урегулирование конфликтов и жалоб клиентов Количество жалоб о повреждении мебели во время доставки и сборки
Доля претензий, удовлетворенных «на месте» (в момент возникновения), %
Своевременная доставка (в течение 24 ч) Среднее, максимальное и минимальное время доставки продукции клиенту
Предоставление различных видов оплаты за продукцию (безналичный расчет, кредит, покупка через Интернет) Количество продукции, купленной по каждому виду оплаты
Скорость предоставления кредита
Коэффициент быстроты доставки продукции, купленной через Интернет
«Только качественная мебель» Коэффициент оценки качества мебели покупателями
Популярные и современные модели Общий коэффициент популярности моделей мебели, представленных в магазинах компании
Максимальное, минимальное и среднее время присутствия моделей, представленных в магазине, на рынке
Разработка новых каналов сбыта продукции Доля продаж, осуществленных через Интернет

III. Направление внутренних процессов

Цель Показатель
Внедрение передовых технологий производства мебели Коэффициент отставания технологии от мирового уровня
Коэффициент сравнения оборудования компании с оборудованием конкурентов
Операционное совершенство Производственный цикл (по элементам)
Оборачиваемость запасов
Доля производственного брака (по стадиям производства), %
Создание новых моделей мебели Количество новых моделей в ассортименте
Время от разработки новой модели до появления на рынке
Качественное послепродажное обслуживание Среднее, максимальное и минимальное время оказания услуг по послепродажному обслуживанию
Количество неудовлетворенных клиентов
Доля урегулированных претензий, %
Улучшение отношений с поставщиками Время доставки сырья и комплектующих с момента запроса
Время предоставляемой отсрочки
Повышение качества продукции Количество претензий к качеству на 1 00 изделий
Доля производственного брака, обнаруженного в магазинах компании, %

IV. Направление обучения и роста

Цель Показатель
Обучение всего персонала в магазинах основным принципам и методам торговли Доля обученных работников, %
Поддержание необходимого уровня квалификации производственных работников Коэффициент уровня квалификации производственных работников
Обучение работников передовым западным технологиям организации и ведения бизнеса0 Количество сертификатов участия в образовательных семинарах, программах и курсах повышения квалификации
Повышение эффективности информационной системы компании Коэффициент удовлетворения управленческого персонала работой информационной системы
Задержка получения информации о результатах работы компании за период

Существенным элементом сбалансированной системы показателей является установление взаимосвязи между показателями отдельных групп. Цепь причин и эффектов должна проникать во все четыре направления системы и связывать их, как это показано на рис.7.

Рис 7. Взаимосвязь показателей для компании «Альберто»

Взаимосвязь показателей для компании

Рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей >>

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль