Как повысить качество планирования в компании и сократить бюджетный цикл

508
Тараба Илья
директор по инвестициям ОАО «Газпром газэнергосеть», лауреат премии «Финансовый директор ’2014»
В любой системе бюджетирования могут быть обнаружены недочеты, влияющие на принятие управленческих решений. Но при правильном подходе к управлению бюджетированием ситуацию можно поправить. Для этого необходимо обеспечить взаимосвязь среднесрочных и текущих бюджетов, повысить точность планирования, сократить сроки бюджетного процесса и добиться прозрачности распределения затрат.

Секретами управления бюджетированием делится практик. 

Действовавшая в нашей компании вплоть до 2010 года система бюджетирования не являлась в полной мере управленческой технологией. В связи с длительностью бюджетного цикла данные быстро становились неактуальными.Из-за того что в компаниях группы использовались разные форматы и аналитика среднесрочных и текущих бюджетов головной компании и дочерних обществ, их было трудно сопоставить. Не имелось и единой прозрачной схемы распределения затрат, а укрупненные показатели сужали возможности для проведения анализа. Все эти проблемы бюджетирования оказывали негативное влияние на принятие управленческих решений. Расскажу, как нам удалось изменить ситуацию.

Управление бюджетированием. Решение 1 

Ранее планирование и сбор фактических данных осуществлялись в разрезе основных функциональных имущественных комплексов и направлений деятельности. Ответственность руководителей подразделений дочерних и головной компании за их результаты не была четко разграничена и закреплена. Аналитика управленческого и бухгалтерского учетов в разрезебизнес-подразделений зачастую не совпадала.

Персонализация ответственности за результат

Чтобы исправить ситуацию, мы реализовали следующие меры:

1. Разработали унифицированную модель финансовой структуры группы компаний (см. схему), выделив из множества подразделений «дочек» обособленные типы ЦФО, похожие по специфике деятельности и бизнес-процессам (например, топливозаправочный комплекс, газонаполнительная станция, автотранспортная служба и т. д.).

CХЕМА. Модель финансовой структуры

Как повысить качество планирования в компании и сократить бюджетный цикл

2. Установили для каждого типа центров финансовой ответственности основные показатели деятельности, определили их руководителей, закрепили контролирующие ЦФО более высокого уровня в дочерних и головной компаниях.

3. Разработали и утвердили на основе модели финансовой структуры индивидуальные финансовые структуры дочерних и головной компаний, содержащие в общей сложности более 900 ЦФО.

4. Привели в бюджетных моделях указанные центры финансовой ответственности в полное соответствие с элементами справочников 1С «Подразделения организации» дочерних обществ и головной компаний.

Теперь ответственность за достижение результатов деятельности ЦФО и бизнес-направлений четко разграничена и персонально закреплена за руководителями ЦФО. Это позволило вывести на новый качественный уровень планирование и исполнение целевых бюджетных показателей, повысило бюджетную дисциплину.

Управление бюджетированием. Решение 2

Ранее бюджетирование было прерогативой в основном специалистов финансово-экономическогоблока дочерних и головной компаний. Участие других функциональных подразделений в бюджетном процессе было незначительным.

Вовлечение в бюджетное управление

В настоящее время общее количество сотрудников, непосредственно вовлеченных в бюджетирование, составляет более 170 человек. Помимо финансово-экономической службы в бюджетном управлении участвуют специалисты различных функциональных подразделений (коммерческая, инженерная, кадровая службы и др.), которые несут солидарную ответственность за результаты деятельности курируемых ЦФО и направлений бизнеса.

Руководители функциональных служб компаний стали более оперативно и скоординированно взаимодействовать между собой в рамках бюджетного процесса. Определив порядок взаимодействия самих ЦФО, удалось повысить качество бюджетных данных, сократить сроки бюджетного процесса и улучшить результаты деятельности ЦФО и бизнес-направлений.

Управление бюджетированием. Решение 3

В начале развития системы управления бюджетированием методология управленческого и бухгалтерского учета не соответствовали друг другу, отсутствовали единая аналитика и алгоритмы формирования себестоимости. Не было единого регламента с подробным описанием основных правил и порядка бюджетного процесса. Положение о бюджетировании - единственный на тот момент документ, который в общих чертах описывал принципы бюджетного планирования и формирования фактических данных - было малоинформативно.

Сближение методологии учетов

На первоначальном этапе мы внедрили во все учетные системы компаний группы ключевую аналитику управленческого учета: статьи затрат, прочие доходы и расходы, подразделения организации, номенклатуру, номенклатурные группы, инвестиционные проекты, ресурсы/склады и др. Кроме того, определили и стали применять единые алгоритмы формирования себестоимости в бухгалтерском и управленческом учете.

Все разработки зафиксировали в новом бюджетном кодексе компании, который включает основные принципы бюджетирования, описание финансовой и бюджетной структур (совокупности бюджетов компании), методологию формирования бюджетов и их согласования, пошаговое описание бюджетного процесса, положение о бюджетном комитете и др. Также в отдельном документе описали единый для всех компаний группы порядок автоматического сбора и передачи фактической информации из учетных систем 1С в бюджетную модель.

При этом мы разработали автоматизированный мониторинг этапов бюджетного процесса в рамках годового бюджетного цикла, который дает ясное представление всем участникам о конкретной последовательности действий, сроках и конечных результатах.

Благодаря тому, что планирование, прогнозирование и формирование фактических данных во всех компаниях группы осуществляется по единым принципам, мы всегда можем сопоставить планируемые и фактические показатели в рамках одной компании, а также однотипные данные между разными компаниями холдинга.

Управление бюджетированием. Решение 4

Бюджетирование мы долгое время осуществляли в несвязанных табличных формах Excel, что значительно увеличивало риск возникновения ошибок и повышало трудоемкость формирования бюджетов. Инвестиционная программа, бюджеты головной компании и дочерних обществ имели разные форматы и аналитику. Отсутствовала связь бюджетных моделей по внутригрупповым операциям. В бюджетах содержалось минимальное количество аналитик, что не позволяло проводить качественный и детальный анализ деятельности компаний.

Автоматизация бюджетирования

Решение проблемы 3 создало необходимые условия для реализации на базе программы IBM Cognos TM1 бюджетной модели, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных бюджетных модулей, позволяющих автоматически передавать данные из среднесрочных бюджетов (инвестиционных программ) в текущие бюджеты, а также между текущими бюджетами по внутригрупповым операциям. При этом мы стали формировать в программе бюджеты по функциональному признаку (функциональные бюджеты) и в разрезе ЦФО (операционные бюджеты).

Расчет себестоимости стал прозрачным благодаря использованию специальных таблиц — матриц распределения затрат.

Бюджетные расходы с наибольшей долей теперь планируются в отдельных приложениях («Персонал», «АвтоТранспорт», «Имущество»), представляющих собой полнофункциональныеинформационно-справочные системы со значительной степенью автоматизации расчетов. Такие бюджетные показатели, как расходы будущих периодов, амортизация, налоговые платежи и др., формируются путем автоматической обработки выгрузки данных существующих справочников учетных систем и ввода дополнительных параметров.

Появилась возможность автоматического формирования фактических данных в минимальные сроки после «закрытия месяца» в учетных системах компаний. Это позволяет ежемесячно экономить в целом по группе компаний около 320 чел./ч, которые раньше непродуктивно тратились на ручной сбор и перенос данных из учетных систем в бюджетную модель.

Полностью автоматизирован и процесс подготовки бюджетных форм для план-фактанализа. Предусмотрены гибкие настройки выбора базы сравнения (утвержденный план, прогноз и др.), контроля границ абсолютных и относительных отклонений.

Достоинством автоматизированной бюджетной модели является ее «аналитичность»: в ней приводится плановая и фактическая информация по более чем 40 аналитическим признакам. Теперь руководители ЦФО с легкостью могут определять очевидные зоны неэффективного использования ресурсов, формировать и контролировать исполнение мероприятий по их устранению и повышению результатов деятельности компаний. В бюджетных формах по каждому аналитическому признаку имеется возможность ввода различных текстовых комментариев с пояснениями и расчетами ко всем планируемым бюджетным показателям.

В результате автоматизации бюджетирования повысились мотивация и заинтересованность при работе с бюджетами у вовлеченных в процесс сотрудников, что положительно сказалось на выполнении целевых показателей деятельности компаний группы.

Управление бюджетированием. Решение 5

Согласование и утверждение бюджетов было трудоемким, рутинным и итерационным процессом без жесткой его регламентации и с использованием бумажных носителей.

Сокращение объема рутинных работ

Вот как нам удалось четко регламентировать бюджетный процесс и значительно сократить временные и трудозатраты на всех его этапах за счет снижения объема рутинных операций.

1. Разработали и внедрили формы матричного согласования и утверждения бюджетов и результатов план-фактного анализа. Это решение позволило нам полностью перейти на электронный формат согласования и утверждения бюджетов в программе IBM Cognos TM1. Теперь в процессе планирования бюджеты всех дочерних компаний последовательно проходят четыре этапа:

  • формирование бюджетов ЦФО;
  • их согласование бюджетным комитетом «дочки»;
  • согласование бюджетов дочерних обществ в центре финансовой ответственности головной компании;
  • утверждение бюджетов бюджетным комитетом головной компании.

При этом мы можем проводить подробный мониторинг процедуры согласования и утверждения бюджетов со всей ее историей.

2. Начали использовать сценарные условия бюджетирования (СУБ) с гибкой настройкой параметров для контроля бюджетных ориентиров. Эти ориентиры задает головная компания перед началом бюджетного планирования, и только при их выполнении «гарантируется» согласование бюджетов вышестоящими руководителями ЦФО дочерних обществ и управляющей компании. Однако в случае несоблюдения сценарных условий компании группы не могут получить согласование своих бюджетов, содержащих контролируемые бюджетные показатели. Таковыми могут быть, например:

  • наличие чистой прибыли по итогам года;
  • прирост объемов реализации газомоторного топлива и нефтепродуктов;
  • доля расходов в валовом доходе топливозаправочных комплексов;
  • доля маркетинговых расходов в выручке от розничной реализации;
  • прирост среднемесячной заработной платы и др.

В результате временные затраты на согласование и утверждение бюджетов нам удалось сократить более чем в три раза. Стало возможным сформировать и утвердить бюджеты всей группы компаний на следующий бюджетный период в трехмесячный срок (с сентября по декабрь текущего года).

«Изюминкой» данного проекта стало создание основы для последующей разработки системы оперативных управленческих отчетов на базе программы IBM Cognos BI, которая предоставляет руководству компании уникальную возможность получать необходимую управленческую информацию в онлайн-режиме с использованием мобильных устройств и приложений и всегда держать ситуацию под полным контролем.

ОБ АВТОРЕ:

Илья Тараба, директор по инвестициям ОАО «Газпром газэнергосеть», лауреат премии «Финансовый директор ’2014»

Общий страж работы в сфере корпоративных финансов — 12 лет. В ОАО «Газпром газэнергосеть» с 2005 года. Значимые проекты — формирование методологии управленческого учета и отчетности, автоматизация бюджетного управления и пр.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ:

ОАО «Газпром газэнергосеть»

Год основания: 1999.

Сфера деятельности:нефтегазовая промышленность.

Основные факты: владеет крупнейшей сетью АГЗС (более 200 ед.) и газонаполнительных станций (около 30 ед.). В структуре 13 дочерних обществ.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль