Разработка стратегии бизнеса как задача для топ-менеджмента

900
Когда цели компании определены, KPI сформированы, дело за тем, чтобы их достичь. Но как это сделать? Для этого нужно разработать стратегию бизнеса.

Что такое стратегия бизнеса

Попытаемся понять, что такое стратегия бизнеса в очень прагматичном смысле, понятном любому собственнику и руководителю, не имеющему диплома МВА.Начнем с некоторых общепринятых определений стратегии.

Стратегия - это умение управлять или планировать, как рекомендует относиться к стратегии общедоступный Webster’s New World Dictionary. В весьма авторитетном учебнике определение стратегии дается комплексно:

  1. стратегия - это план, ориентир, направление развития, руководство;
  2. стратегия - это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;
  3. стратегия - это позиция (в частности, речь идет о позиционировании товара на рынке);
  4. стратегия - это перспектива, взгляд в будущее компании;
  5. стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Попытаемся сделать определение стратегии бизнеса более лаконичным и прагматичным.

Стратегия бизнеса - это дорога, по которой он должен пройти. Но эта дорога не имеет четких бордюров, скорее, это направление движения. Главное, чтобы движение бизнеса было более сфокусировано на ту точку пути, которую компания должна достичь по прошествии некоторого времени.

Разработка стратегии бизнеса - это задача для команды менеджеров, возглавляемой руководителем, которая состоит в том, чтобы попасть из пункта X через определенное время в пункт В, зная при этом, что компания прошла путь из точки А в точку X (рис. 1).

Рис. 1 Разработка стратегии бизнеса как задача команды менеджеров

Разработка стратегии бизнеса как задача для топ-менеджмента

Теперь все становится простым и ясным в постановке. Через N лет компания должна достичь пункт В, который характеризуется определенным набором (вектором) KPI. Но как это сделать? Во-первых, можно ли быть абсолютно уверенным, что пункт В, с теми KPI, которые для него определены, будет достигнут? Очевидно, нет. Состояние компании в пункте В — это некая гипотеза о том, каких высот достигнет бизнес компании. И эта гипотеза будет доказана или опровергнута реальным содержанием бизнеса в интервале от X до В. Во-вторых, чтобы доказать гипотезу, необходимо предпринять определенные шаги, правильность которых опять-таки будет подтверждена в конце интервала [Х, В].

Таким образом, стратегия состоит в том, чтобы найти средство достижения точки В. И вот здесь современная методология предлагает множество подходов. Описать все подходы в рамках краткого пособия для руководителя не представляется возможным, но можно попытаться дать им краткую системную характеристику.

Принципиальная трактовка процесса разработки стратегии, изображенная на рис. 1, не меняется. Происходит смещение точки В ближе к текущему положению компании. Кроме того, состав показателей KPI будет несколько другим. Их общее количество в управлении должно стать меньшим, а сами цели и показатели должны быть в большей степени заточены на краткосрочные эффекты.

Систематизация способов достижения стратегических целей

Попытаемся систематизировать различные взгляды на способы достижения стратегических целей, т.е. создадим некую систему, описывающую стратегию с различных точек зрения. В качестве таких точек зрения будем использовать:

  1. основные типы процессов стратегии;
  2. фундаментальные подходы в стратегическом менеджменте;
  3. стратегическое позиционирование;
  4. направления поиска конкурентных преимуществ;
  5. стратегическую ориентацию компаний;
  6. подходы к выбору источников финансирования бизнеса.

В чем практическая полезность предлагаемой систематизации? Для каждой из перечисленных точек зрения (систем координат) будут приведены по два или три предельных представителя, которые отличаются полярностью, т.е. абсолютно несовместимы. В реальной практике редко появляются компании, которые четко соответствуют предельным случаям. У собственника или руководителя появляется возможность выяснить, к какому предельному случаю тяготеет компания, и выбрать адекватный путь достижения стратегических целей.

Основные типы стратегии бизнеса

Согласно Минцбергу, основные типы процессов стратегии сводятся к следующим.

1. Стратегия бизнеса как планируемый процесс:

  • полностью сознательный и контролируемый процесс мышления;
  • шаги выработки стратегических решений стандартизированы;
  • внедрение стратегических планов происходит в назначенное время после их тщательной разработки.

2. Предпринимательский тип процесса стратегии бизнеса:

  • интуитивный процесс;
  • требуется большой опыт и глубокая проницательность руководителя, способствующая формулировке видений и стратегии;
  • необходимым условием является гибкость в принятии решений, основанная на неформализованном личном видении руководителя.

3. Обучение посредством приобретения опыта:

  • в рамках этого процесса стратегия — это эволюционный процесс, имеющий повторяющийся характер;
  • используется модель внутренних и внешних импульсов в течение процесса разработки и внедрения стратегии;
  • возникает из организационной динамики и прямо влияет на поведение.

Можно устроить дискуссию в отношении того, какой тип процесса стратегии является наиболее правильным. Но такая дискуссия лишена смысла — каждый руководитель выбирает для себя путь достижения своих стратегических целей, исходя из многих факторов, порой не имеющих отношения собственно к его бизнесу. И если собственник или руководитель выбрал тип стратегии В, то он не будет делать детальный анализ текущего состояния и внешней среды компании, а сразу начнет генерировать новые конструктивные идеи. Скорее всего, он посчитает, что «слишком много анализа» — это вредно, и начнет руководствоваться следующими правилами:

  • рассматривать возможности быстро и быстро исключать неперспективные;
  • анализировать идеи, экономя время и деньги; концентрироваться на нескольких важных вопросах;
  • объединять действия и анализ; не ждать всех ответов, быть готовым к изменению направления.

I. Представляется очевидным, что удержаться на планируемом, полностью осознанном типе процесса стратегии в условиях кризиса не удастся. В условиях кризиса выиграют те компании, руководители которых имеют хорошую интуицию и неформализованное видение будущих перспектив. Если этого нет, то компании придется идти по третьему пути — обучение посредством приобретения опыта, т.е. «набивание шишек».

Фундаментальные подходы в стратегическом менеджменте

Среди фундаментальных подходов в современном мире существуют два предельных случая:

  • динамическая конкурентная стратегия, сформулированная школой Бартона (Wharton Бusiness School);
  • стратегия «голубого океана», предложенная Чан Кимом (Chan Kim).

Согласно первому фундаментальному подходу (школа Бартона), ни один стратегический процесс, ни одна стратегическая возможность не обеспечит значительного конкурентного преимущества. Организации все больше и больше должны динамично приспосабливать свои особенности к требованиям окружающей среды путем постоянного изменения своих стратегий и стратегических возможностей (не концентрироваться на одной стратегии или процессе).

По существу, компании, следующие этому направлению, находятся в состоянии постоянной конкурентной войны. Чтобы быть способной к ведению этой войны, компания должна обладать следующими свойствами:

  • широкой системой создания ценности (потребитель, акционер, работники и общество);
  • конкуренция должна рассматриваться ею как комплексный феномен, включающий ценность для потребителя, ценность для собственника и способность организации действовать и реагировать;
  • ощущением внешней среды: обеспечение высокой стабильности и гибкости, чтобы быстро реагировать на изменения;
  • высоким качеством используемых знаний и навыков для обеспечения эффективности формулируемой стратегии;
  • высокой скоростью стратегических изменений.

На рис.2 представлена схема реализации динамической стратегии. Главный смысл ее состоит в том, что стратегический процесс никогда не прекращается, поскольку конкурентная война длится, по определению, бесконечно долго.

Рис. 2. Динамическая стратегия бизнеса

Разработка стратегии бизнеса как задача для топ-менеджмента

Для полноты понимания военной сущности динамической стратегии приведем перечень форм воздействий на рынок, появляющихся на этапе формулирования динамических стратегий (этап 3 согласно рис.2):

  • обескураживающая атака;
  • блокирование входа;
  • наказание сбившегося с пути конкурента;
  • влияние на нормы поведения;
  • разделение рынка;
  • проведение тестирования рынка в виде краткосрочной атаки;
  • блеф.

Многие динамические, авантюристического склада собственники и руководители наверняка выберут этот фундаментальный подход. Но при этом они должны быть готовыми к поражению. (À la guerre comme à la guerre). Более того, война, как известно, сильно истощает того, кто в ней участвует, и не каждый в состоянии это выдержать.

Противоположный подход, «стратегия голубого океана», предлагает выйти из конкурентных войн, где «льется алая кровь», и начать плавать в голубом океане, или, по крайней мере, в каком-либо голубом водоеме, где еще нет конкуренции. Главный принцип стратегии голубого океана состоит в создании так называемой инновационной ценности, смысл которой представлен на рис. 3.

Рис. 3. Инновационная ценность стратегии голубого океана

Разработка стратегии бизнеса как задача для топ-менеджмента

Надо понимать, что инновационная ценность — это больше чем инновация:

  • инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям;
  • снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли;
  • ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию факторов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала.

Вот ш есть основополагающих принц и пов стратегии голубого океана. Принципы разработки.

  1. Реконструируйте границы рынка.
  2. Сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах.
  3. Выйдите за пределы существующего спроса.
  4. Правильно определите стратегическую последовательность.

Принципы воплощения.

  1. Преодолейте основные организационные сопротивления.
  2. Встройте реализацию принципов в стратегию.

Очень привлекательной выглядит бизнес-модель четырех действий, согласно которой следует ответить на четыре вопроса:

  • Какие факторы, которые отрасль воспринимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
  • Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
  • Влияние каких факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
  • Какие факторы, которые отрасль ранее не рассматривала вообще, следует создать?

Сравнивая два подхода, мы видим принципиальные различия между ними.

Стратегия алого океана Стратегия голубого океана
• Борьба в существующем рыночном пространстве • Создание свободного от конкуренции рыночного пространства
• Победа над конкурентами • Возможность не бояться конкуренции
• Эксплуатирование существующего спроса • Создание нового спроса и овладение им
• Компромисс «ценность-издержки» • Разрушение компромисса «ценность-издержки»

Несмотря на то что стратегия голубого океана выглядит весьма привлекательной, в условиях кризиса просто нет времени на то, чтобы искать тот хотя бы небольшой «голубой водоем», который позволит на некоторое время выйти из состояния конкурентных воин. В условиях кризиса придется повоевать. Причем ваши сильные стороны - это слабости конкурентов. Усиление сильных сторон редко сочетается с банальным сокращением затрат, скорее наоборот, сильные стороны могут ослабеть за счет ослабления маркетинговой деятельности или снижения затрат на обучение.

Стратегическое позиционирование

Данный признак восходит к классическим работам Майкла Портера. Согласно предложенной им модели, компания может следовать трем направлениям стратегического позиционирования:

  1. лидерство по затратам;
  2. дифференциация;
  3. концентрация.

Согласно первому подходу, компания не очень разнообразит свой продуктовый портфель, а наоборот, сфокусировав свое снимание на уже сложившейся группе продуктов, удерживает свои конкурентные преимущества за счет снижения затрат. На самом деле ей не надо особенно много тратить денег на проведение исследовательских и дизайнерских работ. Имея большие и устойчивые объемы продаж, он может экономить на масштабах. Потребитель привык к неизменному качеству продукции, и компания может наращивать обороты, незначительно снижая цену.

Реализуя стратегию дифференциации, компания стремится выводить на рынок все больше новых продуктов. Понятно, что ей не всегда удается это сделать успешно. Потребитель становится более лояльным к бренду предприятия, так как любит разнообразие, в результате чего компания получает устойчивое конкурентное преимущество. Как правило, обороты компании растут, что не всегда соответствует росту прибыли компании.

Стратегия концентрации предполагает выбор конкретной группы потребителей, например клиентов VIP-сегмента. Оказывая клиенту необходимые ему, но дорогие услуги, компания имеет в этом сегменте устойчивое конкурентное преимущество.

Ниже приведены основные определители перечисленных стратегий позиционирования.

Лидерство по затратам
Стратегическая цель Завоевание большей доли рынка
Основа конкурентного преимущества Возможности достичь уровня затрат более низкого, чем у конкурентов
Условия формирования • Наличие ценовой конкуренции на товарном рынке
• Доминирование на рынке сырьевых ресурсов, возможность минимизации их стоимости
• Однородность спроса на продукцию с высоким уровнем чувствительности покупателей к изменению цены
• Отраслевая стандартизация , отсутствие необходимости дифференциации товара
Товарная политика Основной продукт хорошего качества, с небольшим числом модификаций
Дифференциация
Стратегическая цель Завоевание большей доли рынка
Основа конкурентного преимущества Способность предложить потребителям товар с такими потребительскими характеристиками , которые не могут предложить конкуренты
Условия формирования • Неценовая конкуренция на товарном рынке
• Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию
• Широкие возможности позиционирования товаров на рынке
• Незначительная доля затрат на приобретение данной продукции в бюджете потребителя
• Низкий уровень дифференциации продукции в отрасли
Товарная политика Поиск новых способов удовлетворения потребностей и запросов покупателей
Концентрация
Стратегическая цель Завоевание узкой доли рынка, где нужды и предпочтения потребителей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного преимущества • Более низкие издержки удовлетворения запросов данной ниши рынка
• Предложение товара, адаптированного к специфическим запросам клиентов
Условия формирования • Возможность выделения потребителей по потребностям и целевому назначению товара
• Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка
• Ограниченность резервов предприятия для обслуживания всего рынка
Товарная политика Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами потребителей избранной ниши рынка

Применительно к данному признаку классификации компании могут применять смешанную стратегию, т.е. использовать различное стратегическое позиционирование для различных продуктовых групп.

Те предприятия, которые достигают конкурентного преимущества за счет лидерства по затратам, очевидно, имеют более привлекательную рыночную позицию в условиях кризиса.

Политика дифференциации на продуктовых рынках является выигрышной, когда рынок относительно стабилен и растет за счет новых предложений его игроков. Но это всегда связано с дополнительными затратами, которые во время кризиса далеко не все компании могут себе позволить. Очевидно, что компаниям, исповедующим дифференциацию, придется пересмотреть свою стратегическую позицию, но шансов перейти в категорию «лидера по затратам» у них очень мало. Они привыкли тратить большие деньги на вывод на рынок новых торговых марок и за счет этого усиливать капитал своего бренда. Для такого перехода у них просто нет времени. И единственным выходом из положения может служить прекращение (хотя бы временное) выпуска новых торговых марок в надежде на то, что рынок останется лояльным к компании вследствие ее высокого имиджа. Для компаний, исповедующих стратегию концентрации, ситуация более неопределенная. Все зависит от того рыночного сегмента, на котором сконцентрирована деятельность компании. Если это сегмент высокообеспеченных клиентов, то можно ожидать сохранение компанией своих позиций, так как обычно богатые клиенты не сильно страдают во время кризиса. Если же компании, наоборот, сосредоточены на низкооплачиваемом сегменте, им придется еще больше снизить цены, и это приведет к снижению прибыли.

Для компаний, исповедующих стратегию концентрации, ситуация более неопределенная. Все зависит от того рыночного сегмента, на котором сконцентрирована деятельность компании. Если это сегмент высокообеспеченных клиентов, то можно ожидать сохранение компанией своих позиций, так как обычно богатые клиенты не сильно страдают во время кризиса. Если же компании, наоборот, сосредоточены на низкооплачиваемом сегменте, им придется еще больше снизить цены, и это приведет к снижению прибыли.

Направления поиска конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества компания принципиально может находить в двух направлениях:

  1. внутри предприятия;
  2. вне предприятия.

Поиск конкурентных преимуществ внутри предприятия возможен, когда компания работает на строго детерминированном рынке. Такой рынок, как правило, регулируется государством. Ярким примером такой детерминации может служить государственная теплоэлектростанция (ТЭЦ). Рынок поставщиков угля у нее государственный, и рынок готовой продукции, электроэнергии, также государственный. Повлиять на эти рынки компания не может. Единственным способом создания конкурентных преимуществ является улучшение внутреннего состояния компании: повышение надежности и производительности энергоблоков.

Противоположное направление поиска конкурентных преимуществ имеет любая компания из рынка средств широкого потребления, как сейчас принято говорить, FMCG (fast moving consumer goods). Технологии изготовления продукции здесь обычно одинаковые по качеству и надежности. В то же время не каждой компании удается завоевать и удержать рынок потребителей. Рынок требует чего-то необычного. Кроме того, создание устойчивой коммуникации с рынком требует больших усилий. Не каждой компании удается удержаться в условиях, как правило, очень жесткой конкуренции.

Часто приходится слышать от менеджеров компании первого типа, что они не имеют способов воздействия на рынок и потому их возможности ограничены. Они не понимают, что нередко в этом их сила, а не слабость. Компаниям второго типа приходится прикладывать огромные усилия и тратить много денег на коммуникацию с рынком. В первом же случае компании не тратят на это ни копейки. Поэтому отсутствие возможностей может оказаться силой компании, а не ее слабостью, особенно в ситуации, когда барьеры входа в отрасль высоки.

В условиях кризиса рынки сжимаются, поэтому искать свои конкурентные преимущества путем соответствующей «обработки» потребителей представляется проблематичным. В условиях кризиса рынки становятся более прагматичными — в большей степени они будут реагировать на продукт, нежели на бренд. Это означает, что необходимо снижать цену и повышать качество, причем первое более востребовано в условиях кризиса. Снижать цену, не неся при этом существенных убытков, можно только за счет увеличения производительности компании. Здесь речь идет не только о производительности труда, но и производительности всех остальных ресурсов компании. Главным фактором производительности является скорость техпроцессов, технологических и организационных, которые определяют деятельность компании. В условиях кризиса из каждого ресурса необходимо «выжать по максимуму», а те ресурсы (в том числе человеческие), которые являются избыточными, исключить.

Стратегическая ориентация компаний

Существуют две противоположные стратегические ориентации компаний, требующие наличия абсолютно разных организационных структур, персонала и корпоративной культуры.

Первая стратегическая ориентация присуща компаниям, имеющим устойчивое стратегическое видение будущего, нацеленным на долгосрочную перспективу. Другими словами, они не собираются менять направление деятельности и свои амбициозные цели в течение ближайших, по крайней мере, пяти лет. Такие компании мы будем называть компаниями с устойчивым стратегическим видением.

Противоположная стратегическая ориентация характерна для компаний, которые живут сегодняшним днем, понимая, что многое, если не все, может перемениться очень скоро. Руководители этих компаний непрерывно анализируют и генерируют дополнительные возможности, которые могут появиться исходя из потребностей рынка, а возможно, как результат творчества команды менеджеров во главе с руководителем. Компании подобного типа, как и в работе, назовем компаниями широких возможностей (opportunity coтpanies).

Компания первого типа должна удовлетворять следующим требованиям:

  • иметь четкое стратегическое видение и сбалансированную систему целей, вытекающих из стратегического видения;
  • стратегия компании должна поддерживаться всеми ее подразделениями, команда менеджеров компании должна быть нацелена на выполнение поставленных целей при взаимном содействии членов команды;
  • иметь активы, ключевые компетенции и ресурсы, необходимые для достижения целей, или реальную возможность их получения (создания или приобретения);
  • команда менеджеров и ее руководитель должны иметь настойчивость и терпение, не отступать от намеченных целей, несмотря на появление конкурентных угроз или привлекательных альтернатив, которые могут отвлечь ресурсы от достижения целей.

Здесь стратегическое управление осуществляется на основе видения, т.е., по существу, «от желаемого», и имеет следующие отличительные признак и:

  • дальние перспективы планирования (3–7лет);
  • анализ макротенденций, от которых зависит будущее;
  • восприятие среды через сценарии будущего;
  • информационная система ориентирована на прогнозирование;
  • ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную интеграцию;
  • харизматическое, «мечтательное» лидерство;
  • централизованная структура, жесткая, «сверху—вниз»;
  • люди, всегда готовые выполнить приказ;
  • экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба;
  • конкуренты, получающие мощные сигналы от компании в виде ее результатов.

В основе деятельности компаний второго типа стратегической ориентации лежит акцент на настоящем. Исходной предпосылкой такого подхода является убеждение о том, что никакие долгосрочные цели в полном объеме достигнуты быть не могут. Привлекательность такого подхода состоит в его меньшей догматичности. Команда менеджеров и система принятия решений должны быть более гибкими, что позволит снизить опасность упустить подвернувшуюся возможность. Компании широких возможностей обычно в большей степени децентрализованы. Такие компании могут иметь ряд операционных преимуществ. Например, появляется возможность выпустить новый вид продукции.

Для этого максимально используются уже существующие производственные возможности и вся инфраструктура бизнеса, что неминуемо приведет к сокращению затрат. Руководитель компании с широкими возможностями задает себе принципиально другие вопросы по сравнению с руководителем компании первого типа. Вот примеры этих вопросов. Какие тенденции рынка являются актуальными сейчас? Какая доминирующая сила движет рынком сегодня? С какими стратегическими проблемами, требующими незамедлительного решения, сталкивается компания? Управляя бизнесом, менеджеры компании каждый раз пытаются найти то слабое звено, которое замедляет развитие либо просто мешает текущему процессу. Очевидно, что на растущих рынках компании с широкими возможностями имеют больше шансов выжить.

Отличительные признаки второго подхода:

  • планирование текущего времени (месяц, квартал, год);
  • анализ текущих угроз и возможностей;
  • восприятие среды через контроль над изменениями;
  • информационная система ориентирована на реальное время;
  • ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;
  • тактическое, деятельное лидерство;
  • люди — предприниматели;
  • экономическое преимущество достигается за счет расширения видов деятельности;
  • действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.

Важно отметить, что такое деление не является полностью однозначным для конкретной компании на «всю оставшуюся жизнь». Компания может поменять свою стратегическую ориентацию, например, в связи с заменой собственника или команды ключевых менеджеров. Более того, в рамках группы компаний в одинаковой степени успешно могут существовать стратегические бизнес- единицы с различной ориентацией.

В условиях кризиса исповедовать устойчивое стратегическое видение — непозволительная роскошь. Каждый день приносит свои неожиданности, обычно негативного характера. Очевидный вывод таков: принципиально следует становиться компанией с широкими возможностями. Но это удается далеко не всегда. В стандартных не- кризисных условиях компании с высокими барьерами входа имеют ярко выраженное конкурентное преимущество: они не боятся появления новых игроков на этом рынке. Но это же становится «ахиллесовой пятой» таких компаний в условиях кризиса - им трудно перепрыгнуть через свои барьеры и выйти в свободное рыночное пространство. Этим объясняются, в частности, большие кризисные проблемы у компаний тяжелых отраслей - металлургии, машиностроения, химической промышленности.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль