Бюджетирование и контроль затрат в организации

7583
Трудно представить себе бюджетирование без контроля. Рассмотрим особенности контроля затрат, сам процесс контроля на схеме, а также виды контроля затрат и организацию контрольной функции.

Контроль в целом, и контроль затрат в частности, на первом этапе тесно переплетается с планированием, на втором – становится основой для анализа,  на третьем – связан с принятием решений и осуществлением корректирующих действий. То есть контроль присутствует на любом этапе управления, будь то планирование, учет или регулирование.

Особенности бюджетирования и контроля затрат

Трудно представить себе бюджетирование без контроля. Например, в холдинговой компании, где дочерние общества, представляя на утверждение свои планы, не получают сразу визу «Согласовано» от дирекции по экономике и финансам и штамп «Утверждено» от генерального директора. Очевидно, что этому предшествует большая совместная работа по контролю таких параметров, как:

  • напряженность производственного плана, а также производительность;
  • соответствие представленных операционных и итоговых показателей ключевым показателям эффективности;
  • целесообразность проведения инвестиционных мероприятий и расходов;
  • сбалансированность денежных потоков.

Основными целями контроля затрат являются:

  1. эффективное использование ресурсов и потенциала компании;
  2. своевременная адаптация к изменениям;
  3. обеспечение финансовой устойчивости организации и ее развития в условиях жесткой конкуренции.

Другая цель контроля затрат – поддержание требуемого размера затрат и разумной экономии. Для этого субъекты контроля, наделенные соответствующими полномочиями, выполняют следующие действия:

  • определяют прогнозный или фактический размер затрат (объект контроля);
  • сравнивают полученные данные с ранее запланированными или определенными в соответствии с принципами рациональности;
  • оценивают отклонения и степень их влияния на деятельность организации;
  • выявляют причины отклонений (работа с классификатором отклонений);
  • проводят корректировки.

Полезные документы

Бюджетирование и контроль затрат в организацииМетодика планирования и анализа затрат

Бюджетирование и контроль затрат в организацииРегламент сокращения производственных затрат группы компаний

Процесс контроля затрат

Для организации системы контроля над затратами необходимо понимать, кто, что, каким образом и на каком уровне контролирует. Этот процесс наглядно представлен в схеме 1.

Процесс контроля затрат. Схема 1. 

Бюджетирование и контроль затрат в организации

Затраты есть стоимостное выражение использованных в хозяйственной деятельности ресурсов. В соответствии с этим определением предметом дальнейшего рассмотрения с точки зрения организации контроля будут: инвестиционные затраты; затраты, «замороженные» в запасах; прямые расходы, сгруппированные внутри этой классификации по экономическим элементам; косвенные расходы.

Для целей контроля затрат, помимо понимания степени их управляемости, важно классифицировать их на прямые и косвенные, а также выделить экономические элементы: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизацию; прочие затраты.

Исходя из своего опыта, хочу отметить, что самое главное – организовать контроль материальных затрат и фонда оплаты труда. Отчисления на социальные нужды математически «подтянутся» за ФОТ (здесь сложности возможны только при планировании регрессной системы), амортизация больше имеет отношение к бухгалтерскому учету, и превысить ее можно только из-за некорректности самого плана, ошибок в учете или из-за роста инвестиционной программы, затраты по которой контролируются уже вне рамок себестоимости. Также серьезное внимание стоит уделить расходам, связанным с эксплуатацией оборудования, включая арендные платежи за него, расходы на услуги сторонних организаций по ремонту техники, приобретение запасных частей и пр.

Виды контроля затрат

В практике различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – это контроль целесообразности тех или иных расходов, он осуществляется до момента генерации затрат через систему согласований договоров и предварительной сверки со сметой, лимитом. Целью такого контроля является обеспечение уровня затрат, необходимого и достаточного для выполнения производственных и экономических показателей, заложенных в бюджет предприятия. На этапе предварительного контроля осуществляется мониторинг заявок на приобретение и использование ресурсов на предмет соответствия запланированным лимитам, нормам и нормативам в разрезе статей затрат и в привязке к центрам их образования. Более подробно рассмотрим этот вид контроля в разделе «Контроль над ТМЦ».

Текущий контроль происходит непосредственно в ходе хозяйственной деятельности. Для его организации необходима качественная обратная связь, то есть информация о ходе выполнения работ, показателях и уровне понесенных затрат на каждом участке производственного процесса. Эту информацию важно рассматривать в совокупности с данными об условиях выполнения работ (объемы, производительность, количество используемых материальных и людских ресурсов), включая этапы обеспечения деятельности (уровень цен на материально-технические ресурсы, услуги сторонних организаций, уровень оплаты труда). Хорошо отлаженная обратная связь позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы, которые влекут за собой перерасход бюджета, и своевременно предпринимать меры по корректировке процессов производственной и хозяйственной деятельности. Более подробно рассмотрим этот вид контроля в разделе «Контроль над ФОТ».

Заключительный контроль – сравнение полученных результатов с запланированными. На этом же этапе руководство определяет, насколько допустимы полученные отклонения. Определение масштаба допустимых отклонений – важная часть системы контроля. Если допуск установлен слишком большой, это может привести к отрицательному влиянию на финансовый результат, нарушению синхронности оборота денежных средств. Кроме того, отсутствие должного анализа полученных результатов может привести к тому, что ошибки в планировании или организации производственного процесса, допущенные ранее и не квалифицированные как существенные на заключительном этапе контроля, могут в дальнейшем привести к более серьезным негативным последствиям. Если же уровень допустимых отклонений будет слишком низкий, это приведет к чрезмерным затратам времени и трудовых ресурсов. Также на данном этапе выявляется, насколько эффективно с точки зрения достижения запланированного результата была организована деятельность предприятия.

Важнейшая часть заключительного контроля – определение причин выявленных отклонений, источников полученного перерасхода или экономии, факторов, повлиявших на образование отклонений, для дальнейшего принятия решений о необходимости внесения корректировок либо в процессы планирования, либо в процессы организации деятельности предприятия. Следует помнить, что стандарты и критерии являются частью процесса планирования и разрабатываются в условиях предположений и прогнозных оценок. Не всегда эти прогнозы оказываются верными и соответственно стандарты – реально достижимыми, поэтому в данном случае возникает необходимость корректировки самих стандартов.

Бюджетирование и система контроля затрат

Важное значение для организации системы контроля имеет организационно-правовая форма и структура компании. Для небольшого предприятия с простой иерархией организационных взаимосвязей реализация контрольной функции не требует жесткого регламентирования и формализации. Контрольная функция может быть разделена между центрами возникновения затрат, когда каждое подразделение контролирует расход средств, находящихся в зоне его ответственности. Например, контроль над выполнением инвестиционной программы возлагается на службу главного инженера, контроль фонда оплаты труда – на кадровую службу, контроль ТМЦ – на службу снабжения и т.д.

Для крупных холдингов, где цепочка прохождения информации от ее источника до центра принятия решений сложна, реализация контрольной функции требует четкой формализации и включает разработку регламентов взаимодействия, должностных инструкций, универсальных форм учета информации. Несоблюдение данных условий может привести к неэффективности контрольной функции, возрастает риск искажения и потери учетных данных.

В рамках группы компаний контроль затрат каждого дочернего общества может быть делегирован службам этого общества с возможностью предоставления в управляющую компанию только агрегированных отчетов. Однако более эффективной с точки зрения реализации функции контроля над существенными затратами является централизованная форма. В таблице 1 приведены характеристики централизованной и децентрализованной систем контроля. Эта таблица была разработана мною для компании «Русский алюминий» при принятии решения о назначении на должность начальника управления контроля над затратами алюминиевого производства.

Таблица 1. Сравнение централизованной и децентрализованной форм  организации контрольной функции

Характеристика Децентрализованная форма организации контрольной функции Централизованная форма организации контрольной функции
Приоритеты Контроль затрат выполняется в режиме текущей работы, не является приоритетной функцией Контроль затрат является основной функцией, базой для принятия управленческих решений в оперативной и стратегической перспективе
Качество Зависит от наличия времени и достаточной информации Высокое. Решение этой задачи обеспечивают четко формализованные регламенты, инструкции, формы учета и анализа
Мотивация Обеспечить своевременное предоставление информации и минимальное отклонение от плановых показателей Обеспечить экономию затрат, формирование достоверной и достаточной информации для принятия управленческих решений
Объем информации Зависит от количества показателей, попадающих в поле ответственности исполнителей Привлечение полного объема информации от исполнителей всех звеньев, а также внешних источников
Аналитика Заложенная в плане   В любом разрезе, обеспечивающем удобство контроля и анализа, а также подготовку полной и достоверной информации для принятия управленческих решений  
Цель Обоснование плана на следующий период Выработка эффективных управленческих решений в оперативной и стратегической перспективе, кардинальные и взаимоувязанные системные изменения в процессе управления затратами  
Результат Корректировка планов. Контрольные  задачи рассредоточены по отдельным службам, что может стать причиной дублирования действий, несогласованности и противоречивости выводов Выявление причин перерасхода по статьям затрат, корректировка процесса планирования затрат, норм, нормативов, стандартов. Выработка управленческих решений по устранению ошибок и повышению эффективности организации производственно-хозяйственной деятельности в оперативной и стратегической перспективе. Комплексная оценка эффективности и результатов принятых решений, разработка системы профилактических мер по предупреждению причин возникновения перерасхода по статьям затрат. Корректировка управленческой отчетности
Методология Используются готовые методологические решения или интуитивно-ситуативный подход Методологическое обеспечение контрольной функции и описание четкого алгоритма действий осуществляется непосредственно в централизованной службе. Собственная база создается для компании в целом и с учетом особенностей отдельных бизнес-единиц
Виды работ Оценка отклонений и причин их возникновения Изучение процесса формирования и управления себестоимостью, причинно-следственных связей.  Контроль затрат в режиме оперативного и стратегического управления. Выявление ошибок в планировании и организации производственно-хозяйственной деятельности компании с точки зрения использования ресурсов и калькуляции затрат. Оценка достоверности информации, используемой для контроля, анализа и принятия решений в области управления затратами. Выработка мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов и управления себестоимостью. Разработка рекомендаций, программ, положений, систем оценок и критериев оценки затратной части бюджета

При этом наиболее оптимальным является аккумулирование контрольных функций в рамках финансово-экономической службы с обязательной согласующей функцией инициаторов возникновения затрат (именно так строилась система в компаниях «Еврохим», «Агромашхолдинг» и именно так она работает сейчас в ЗАО «Геотек Холдинг»). Экономическая служба отслеживает влияние на финансовый результат отклонений в выполнении плана на всех этапах производственного процесса, а также анализирует выполнение плана по затратам во всем их многообразии, а не избирательно, в части затрат, касающихся деятельности конкретного подразделения.

Перед финансово-экономической службой также стоит задача консолидации плановых бюджетных и отчетных данных, предоставляемых различными подразделениями, поэтому только при такой организации возможен комплексный подход к решению задачи контроля затрат. В рамках оперативного управления финансово-экономическая служба отслеживает изменение условий функционирования организации, влияния внешних и внутренних факторов, изменение плановых показателей и параметров, осуществляет корректировку планов и, соответственно, способна точно оценить, насколько текущие затраты соответствуют изменившимся условиям работы. Таким образом, наделение финансово-экономической службы функциями специализированного подразделения, отвечающего за контроль затрат в компании холдингового типа, равно как и на отдельном предприятии, мне представляется наиболее эффективным решением при организации системы контроля.

Контроль оборотных активов

Контроль оборотных активов осуществляется по следующим направлениям: разработка принципов нормирования сырья, запасов и незавершенного производства (НЗП); определение оптимального уровня оборотных активов; формирование стандартов оценки сырья, запасов и НЗП по рыночным ценам; выявление возможностей для увеличения оборачиваемости сырья и запасов.

Основным источником информации для контроля являются отчеты подразделений (ЦФО) о составе готовой продукции, сырья и незавершенного производства.

Исходя из производственно-технологических параметров бизнеса, для каждого подразделения разрабатывается норматив готовой продукции, сырья и НЗП. Далее для контроля уровня оборотных активов и сравнения их с нормативным значением формируется отчет.

Также для контроля оборотных активов используются следующие показатели: коэффициент оборачиваемости готовой продукции; коэффициент оборачиваемости сырья и материалов; доля оборотного капитала в выручке; средний срок оборота текущих активов; рентабельность оборотных активов.

С помощью этих показателей выявляются проблемы в управлении текущими активами и причины отклонений фактических значений от нормативного уровня.

Основными причинами отклонений могут быть следующие:

  • неэффективная стратегия продаж и формирования заказов, влекущая создание сверхнормативных запасов готовой продукции;
  • недостаточно оперативное управление процессом снабжения сырьем и материалами;
  • формирование незапланированных остатков либо, напротив, недостаточных запасов для обеспечения бесперебойного производства.

В основном указанные факторы являются внутренними и могут быть решены при эффективном управлении.

По результатам контроля и анализа причин отклонений от нормативных значений принимаются решения по управлению оборотными активами. Стандартными направлениями в области менеджмента оборотных активов являются:

  • создание мотивации у ответственных лиц предприятия для недопущения превышения нормативных значений;
  • пересмотр нормативов оборотных активов ежеквартально на основании статистических данных за прошедший период и ежегодно при изменении производственных показателей;
  • постановка заданий на реализацию неликвидной части запасов;
  • определение ответственности менеджеров за увеличение сроков оборачиваемости активов без объективных причин.

Контроль инвестиционной программы

В деятельности крупных компаний часто возникает необходимость значительных капиталовложений в основные средства, что важно для поддержания текущего уровня производства. Инвестиции в оборудование хотя и не относятся напрямую к себестоимости продукции, тем не менее существенно влияют на финансовый результат, структуру активов и пассивов предприятия. Неграмотное планирование инвестиционной политики чревато образованием существенных кассовых разрывов, а несвоевременное и некачественное исполнение инвестиционных программ может стать причиной срыва производственного процесса и потери запланированных объемов продаж. Соответственно, контроль над выполнением инвестиционной программы является важной частью системы контроля затрат предприятия.

На этапе предварительного контроля происходит планирование инвестиционной программы (ИП) на основании заявок, формируемых производственными подразделениями предприятий или дочерних обществ холдинга совместно со службами снабжения. 

В целях формирования сбалансированного бюджета движения денежных средств заявки контролируются в соответствии с производственной программой и с учетом плановых поступлений компании (холдинга). Далее на основании заявок формируется сводная инвестиционная программа.

На этапе текущего контроля происходит оценка своевременности приобретения основных средств и соответствия инвестиций плановым значениям. В случае корректировок производственной программы, срывов поставок по требуемой номенклатуре из-за низкого качества или завышенных цен возможна корректировка инвестпрограммы в течение отчетного периода. 

По итогам отчетного периода осуществляется заключительный контроль, в ходе которого оценивается степень выполнения инвестиционной программы, выявляются причины отклонения от запланированных значений и оценивается их влияние на достижение заданных производственных, финансовых и экономических показателей. Кроме того, данные по фактическому исполнению инвестиционной программы используются при планировании инвестпрограммы, БДР и БДДС следующих периодов.

Для формирования эффективной инвестиционной политики и контроля над ее реализацией рекомендуется внедрить такие механизмы:

  • систему формирования инвестиционных программ, в рамках которой отбираются наиболее перспективные и проработанные проекты, проверяется их соответствие финансовым возможностям предприятия (соотнесение с амортизацией, возможностями внешнего кредитования и лизинга), оцениваются последствия реализации этих проектов с точки зрения развития компании;
  • систему оперативного контроля, основными функциями которой является пресечение отклонений от намеченной инвестиционной программы и формирование сводной оперативной информации о структуре фактических затрат для принятия объективных решений по корректировке программы инвестиций.

Контроль закупок ТМЦ и услуг сторонних организаций

Обеспечение деятельности предприятия товарно-материальными ценностями и услугами сторонних организаций – одна из наиболее затратных статей бюджета производственного холдинга. Как было описано ранее, на этапе предварительного контроля формируются плановые значения расходной части бюджета по статьям «Материальные затраты и услуги сторонних организаций». При планировании затрат используется следующая входящая информация:

  • существующие нормы и нормативы расхода материалов, которые устанавливаются на единицу объема производимой продукции для переменных затрат, в первую очередь ГСМ, или на единицу времени (часы, машино-часы, сутки) для постоянных затрат;
  • план производства;
  • план работы техники (оборудования);
  • план ремонтов техники и оборудования;
  • план аренды техники и оборудования;
  • прогноз цен и коэффициенты индексации.

На основании указанных данных производственными службами и службами снабжения формируются заявки, которые аккумулируются в план закупок ТМЦ и план услуг сторонних организаций. Эти планы служат основой для формирования расходной части бюджета в разрезе проектов, групп материалов и услуг, периодов списания в производство и на данном этапе проходят обязательное согласование с финансово-экономической службой предприятия.

На этапе текущего контроля происходит согласование и учет закупок ТМЦ, услуг сторонних организаций.

На данном этапе для осуществления закупки ТМЦ или услуги службами снабжения формируются заявки, которые проходят согласование в заинтересованных подразделениях. Оценка заявки осуществляется ими по следующим критериям:

  • соответствие цены закупки плановой цене для данного вида ТМЦ (услуги);
  • соответствие объема закупаемых ТМЦ (с учетом ранее приобретенных в отчетном периоде) установленным плановым значениям для данного проекта (подразделения) в периоде, потребность которого закрывается данной заявкой;
  • соответствие стоимости закупаемых ТМЦ (с учетом ранее приобретенных в отчетном периоде) установленным плановым значениям для этого проекта (подразделения) в периоде, потребность которого закрывается данной заявкой.

В случае изменения условий производства или возникновения других объективных причин, влекущих перерасход по той или иной группе ТМЦ (или услуг), заинтересованными сторонами принимается решение по согласованию такой заявки при выполнении одного из перечисленных условий:

  • перерасход в данном периоде будет закрыт последующей экономией таким образом, что по окончании отчетного периода фактическое значение затрат по данной группе ТМЦ (услуг) не будет превышать плановое;
  • перерасход в данном периоде компенсируется имеющейся фактической экономией по ранее произведенным закупкам данной группы ТМЦ (услуг) в отчетном периоде;
  • перерасход в данном периоде будет закрыт экономией по другим группам ТМЦ (услуг) в рамках данного проекта (подразделения) и в рамках периода планирования.

В случаях существенных изменений условий работ на проекте (в подразделении) – центре формирования затрат по данной закупке осуществляется корректировка плановых значений. Если существенных объективных причин для корректировки планов нет, образуемый по заявке перерасход не отвечает условиям для его согласования, закупка не проводится.

На основании согласованных заявок готовятся спецификации и счета на приобретение товарно-материальных ценностей либо договоры на оказание услуг сторонних организаций.

На этапе заключительного контроля по окончании отчетного периода итоговые данные произведенных закупок ТМЦ (услуг) сравниваются с плановыми значениями по проектам (подразделениям) и по группам ТМЦ (услуг), определяется уровень допустимого отклонения от плана, после чего по существенным отклонениям производится анализ причин и факторов, приведших к перерасходу либо экономии. По результатам анализа принимается решение либо по корректировке в дальнейшем плановых показателей (норм, нормативов), либо разрабатывается комплекс мероприятий по повышению эффективности организации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающий устранение допущенных в отчетном периоде ошибок.

Контроль фонда оплаты труда

Оплата труда – одна из самых значимых затратных статей не только с точки зрения размера, но и с точки зрения ее влияния на результаты работы компании. Человеческий ресурс остается наиболее ценным и скрывает в себе наибольшие резервы для повышения эффективности бизнеса. Соответственно, высокую значимость имеет и функция контроля фонда оплаты труда. Своевременная процедура формирования и согласования ФОТ основана на системе мотивации, в том числе долгосрочной. С одной стороны, она связывает размер вознаграждения с  производительностью труда и достижением определенных показателей, с другой – защищает от незапланированного перерасхода по данной статье.

На этапе предварительного контроля разрабатывается плановый ФОТ, для формирования которого используются следующие данные:

  • численно-квалификационный состав функциональных подразделений предприятия;
  • штатные расписания подразделений на планируемый период;
  • установленные нормы премирования;
  • производственный план, на основании которого формируется план выхода персонала;
  • плановые сдельные расценки;
  • нормы отпускных, районных и северных коэффициентов, прочих выплат, связанных с условиями труда персонала;
  • нормы выплат социального характера и страховых выплат.

Самый важный показатель эффективного планирования ФОТ – соотношение темпов роста заработной платы и динамики производительности труда.

На этапе текущего контроля производится ежемесячный контроль начисленного фонда оплаты труда по подразделениям предприятия. 

При анализе сформированного к начислению ФОТ оценивается соответствие следующим плановым критериям:

  • размер сдельных расценок и соответствие выполненных сдельных объемов работ фактическим данным, предоставляемым производственной службой;
  • выполнение условий премирования и соответствие норм начисленных премий плановым значениям;
  • соответствие повременной части ФОТ графику выхода персонала и соответствие самого графика выхода персонала объемам и производительности выполняемых работ;
  • контроль выполнения запланированных показателей производительности труда, явочной и среднесписочной численности;
  • соответствие плановым значениям норм районных и северных коэффициентов, прочих выплат, связанных с условиями труда персонала, выплат социального характера и страховых выплат.

В случае существенных изменений производственной программы или условий труда производится корректировка плановых значений фонда оплаты труда.

По факту любого превышения запланированных показателей ФОТ проводится анализ причин перерасхода, по результатам которого либо устраняются нарушения, либо принимается решение о согласовании перерасхода при выполнении следующих условий:

  • в счет будущих выплат по статье ФОТ на проекте (в подразделении), если прогнозируемые условия труда и заработная плата позволяют осуществить подобное сторнирование заработной платы;
  • в счет достигнутой ранее фактической экономии на проекте (в подразделении), если эта экономия не достигнута за счет отпускных либо иных выплат, начисление которых было отнесено на будущие периоды;
  • в счет фактической или прогнозируемой экономии по другим проектам (подразделениям) при условии непревышения общей плановой суммы ФОТ по итогам отчетного периода.

На этапе заключительного контроля по окончании отчетного периода итоговые данные о начисленном ФОТ в совокупности с данными о фактической производительности труда, средней явочной и списочной численности, средней заработной плате сопоставляются с плановыми значениями. По фактам существенных отклонений проводится анализ причин перерасхода или экономии, по итогам которого принимается решение либо о допущенных ошибках в планировании ФОТ, либо о неэффективности процесса организации деятельности тех или иных подразделений предприятия.

Конечная точка контроля ФОТ в случае выявления итоговых отрицательных отклонений от запланированных параметров – это разработка комплекса мер по повышению эффективности труда персонала, корректировке действующей системы оплаты труда и премирования, а также решение о начислении премиальных выплат по итогам отчетного периода.

Контроль косвенных расходов

Считаю важным отметить, что в целях управленческого учета, а также организации управления и контроля затрат я предпочитаю не распределять косвенные расходы между реализованной продукцией (то, что списывается в форму № 2) и готовой продукцией или незавершенным производством (остающейся временно в оборотных активах баланса). То есть применяю адаптированный «директ-костинг», когда в область контроля попадают затраты, связанные с производством любой продукции, пусть и не произведенной с точки зрения бухгалтерского учета, и все общепроизводственные и общехозяйственные расходы периода.

Особенности контроля косвенных расходов обусловлены их спецификой – эти расходы не связаны напрямую с процессом производства, имеют преимущественно постоянный характер, но при этом сочетают в себе разнородные по своей природе виды затрат, распределяются на себестоимость продукции, производственные подразделения в соответствии с принятой в компании базой распределения. Выделяются следующие виды косвенных расходов:

  • общепроизводственные расходы – это расходы на организацию, обслуживание и управление производством. При планировании и контроле таких затрат необходимо учитывать степень их зависимости от объемов и условий производства. В частности, расходы на содержание и ремонт производственного оборудования существенно зависят от параметров производственного процесса. Расходы по управлению производством являются в большей степени постоянными. Контроль затрат функциональных подразделений общепроизводственного назначения, оказывающих услуги основному производству (переменные затраты), осуществляется аналогично контролю по статьям затрат основного производства;
  • общепроизводственные затраты, которые не привязаны к выполнению работ/услуг, а являются в чистом виде постоянными расходами, связанными с необходимостью поддержания инфраструктуры вспомогательного производства, контролируются по методологии контроля общехозяйственных (постоянных) затрат (описаны ниже);
  • общехозяйственные расходы (административно-управленческие и административно-хозяйственные) определяются функциями управления, находятся в слабой зависимости от объемов и условий производства.

Контроль косвенных расходов осуществляется по местам и периодам их возникновения по формам, аналогичным формам для контроля прямых затрат. Но при этом необходимо четко представлять назначение данных расходов, их взаимосвязь с основным производством, осуществлять анализ возникающих отклонений, принимать управленческие решения по согласованию или корректировке затрат в привязке к объектам основного производства, в той степени, в которой данный вид затрат зависит от основной производственной деятельности.

Ключевыми элементами системы контроля общехозяйственных расходов являются:

  • планирование штатного расписания и контроль его изменений по административно-управленческому персоналу с учетом требований масштаба бизнеса, оптимизации накладных расходов и долгосрочных целей компании;
  • планирование и контроль расходов, связанных с содержанием офисов и управленческого персонала, на основании нормативно-драйверного подхода, которые позволяют варьировать расходы в строгом соответствии с изменением того или иного драйвера (в первую очередь численности персонала);
  • детальный учет и контроль административно-управленческих расходов в разрезе ЦФО и проектов/мероприятий, который обеспечивает максимальную прозрачность и понимание целесообразности осуществляемых расходов;
  • контроль исполнения программ сокращения административно-управленческих расходов на регулярной основе.

Современные способы контроля затрат через BI-системы. Одним из способов повышения эффективности контроля затрат является автоматизация данного процесса. Она преследует следующие цели:

  • существенное сокращение времени на обработку и анализ поступающей информации;
  • снижение затрат на подготовку и формирование отчетов – смещение акцента в сторону анализа данных;
  • использование процессов моделирования ситуаций для различных условий производства и прогнозирования результатов.

В качестве одного из существующих инструментов для автоматизации процесса контроля затрат можно привести программный пакет BI-системы (Business Intelligence), недавно внедренный в компании «Геотек Холдинг». На рисунке 1 приведены дашборды, используемые в компании (в них отражены условные данные). Основные преимущества такой системы следующие:

  • возможность оперативного сбора и консолидации больших объемов данных из различных источников в разрезе любой аналитики (по проектам, бизнес-единицам, статьям и подстатьям затрат, а также временным интервалам и др.);
  • возможность быстрого изменения и корректировки входящей информации;
  • всесторонний анализ данных с любым уровнем детализации и набором аналитик;
  • оперативное формирование отчетности по требуемым формам и содержанию, уровню детализации и аналитики, в том числе использование инструментария нерегламентированных запросов;
  • использование ассоциативной модели, позволяющей проследить все взаимосвязи данных на уровне системы (выбор требуемого параметра в одной из баз данных позволяет отобразить всю связанную информацию в задействованных источниках);
  • возможность моделирования ситуаций и прогнозирования результатов (изменение заданных параметров ведет к автоматическому пересчету модели калькуляции себестоимости с выдачей на выходе значений, соответствующих заданным условиям);
  • построение систем KPI, BSC;
  • широкий выбор графических инструментариев визуализации информации;
  • оперативный доступ к информации всех заинтересованных пользователей;
  • рассылка отчетности в автоматизированном режиме;
  • интеграция с порталами.

Рисунок 1. Дашборды BI-системы, используемые в компании «Геотек Холдинг»

Бюджетирование и контроль затрат в организации

В части контроля затрат система позволяет решать следующие важные задачи:

  • анализ динамики и структуры затрат, факторный анализ изменения затрат;
  • распределение затрат на ЦФО, продукты с использованием различных драйверов;
  • расчет точки безубыточности, моделирование;
  • создание системы индикаторов по критическим отклонениям показателей;
  • анализ «что если»;
  • анализ структуры и динамики активов;
  • консолидация данных оперативной и периодической отчетности;
  • построение системы оценки эффективности использования ресурсов предприятия.

Недостатки системы контроля затрат

  1. В заключение хотелось бы сказать несколько слов о недостатках традиционной системы контроля.
  2. Традиционный контроль затрат, отвечающий на вопрос «кто виноват?», не соответствует требованиям современного бизнеса.
  3. Концентрация на контроле затрат приводит к игнорированию нефинансовых показателей, отслеживать которые не менее важно.
  4. Традиционный контроль затрат склоняется к краткосрочному горизонту решений и субоптимизации.
  5. Традиционный контроль затрат уделяет слишком мало внимания внешней бизнес-среде и чрезмерно фокусируется  на изучении внутренних факторов и, к сожалению, не позволяет корректно сравнивать показатели компании с показателями конкурентов, хотя эта информация не менее важна, чем сопоставление результатов с целями. Систему контроля необходимо проектировать с учетом «побочных эффектов», иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
  6. Проблем, возникающих при работе системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые показатели и избегая при этом излишнего контроля, а также вознаграждая за соблюдение заданных стандартов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль